吴建光：运动人生一路向前

　　20多年前，一次偶然去上海出差的机会，年轻的吴建光接触到了当时在国内还不多见的耐克球鞋。而正是从6双耐克鞋开始，吴建光成为了众多洋品牌进军国内市场的第一批经销商。

　　锐力成立之初，国内体育用品零售行业才刚刚起步，迅速扩张的市场需求给锐力带来了十多年的高速成长，从一个小小的运动柜台，发展成为继百丽、宝胜之外，国内第三大体育用品零售商。

　　从最初的单一品牌，到如今成为国内外30多个知名品牌的渠道经营商，锐力在全国各地已经拥有1000多家经营连锁店，员工人数达5000人。而面对国内市场地域分布广、经济发展不均衡的特点，吴建光又在不同的地区采取自营、合作、加盟三种不同的商业模式，在实现快速扩张的同时，又保证了管理上的有的放矢。

　　2009年，吴建光凭借自己多品牌代理商的优势，在上海开出了第一家自有品牌的孚马潮鞋店，汇聚了不同品牌中最潮、最in的鞋款，目标直指年轻化、潮流化。

　　然而，正如体育赛场上没有永远的长胜将军一样，锐力的发展之路，也并非一帆风顺。2008年，正当国内的运动零售企业依旧沉浸在由奥运会带来的巨大销售成绩的同时，金融风暴席卷全球，体育用品零售行业也遭受严重冲击。从品牌公司到经销商，无不承受着成本大幅提升但市场却逐步收缩的双重考验。体育零售业更是走到了悬崖边。尽管最艰难的日子已经过去，但国内体育用品零售渠道出现的整合趋势以及不断变化的市场需求，都迫使吴建光不得不重新考虑企业未来的发展道路。

　　虽然目前在国内市场上国际运动品牌仍占有很大的市场份额，但包括李宁、安踏、361度等众多国内品牌，都在奋起直追并自建销售渠道。在吴建光看来，曾经全国知名的“晋江模式”一度培养了安踏、特步、匹克、361度等众多体育品牌，但如今“晋江模式”开始从直道驶入弯道，过度的营销宣传、缺乏自主创新技术是各大品牌发展遭遇瓶颈的主要原因。如何创新产品功能，提升消费体验，在吴建光看来是赢得消费者青睐、获得市场份额的关键。

　　同时，他认为在国际品牌竞争日益激烈的情况下，国内运动行业的整合迫在眉睫。在美国市场70%的产品是由四家大的体育用品商垄断的，这是竞争整合的结果。1991年吴建光跟耐克签合同的时候，中国差不多有100个客户，现在客户量几乎是缩了70%，真正大的客户现在也只剩下几家。其中百丽是最大的，宝胜是第二，锐力是第三。吴建光估计迟早还会有一个大的整合。整合结果以后也是四家左右，可能会形成两极，不会出现中间的经销商体量。

　　这种整合的趋势在吴建光看来估计在五年内就可完成。彼时中国体育用品市场可能会出现三个板块，一个是国产军团，一个是国际军团，同时还有一个国际品牌，或者是多品牌的代理商群体。

　　而吴建光也会对自己的企业进行调整，这也是基于风险跟成本的考虑。由于锐力接触的是终端的消费者，虽然渠道压力、成本压力很大，但接触消费者非常实在，只要做出及时的调整，空间就很大。他会跟这些牌子合作，但合作方式不一样。比如会采取跟耐克以采购的方式，直接下订单，买断的方式，或者是直接做代销。或者也可以是锐力输出管理，比如说对方提供品牌，锐力帮忙做管理。锐力也会贴牌一些东西，现在就开始尝试了，而且消费者反馈也不错。

　　吴建光表示现阶段并不急于上市融资，现在要把眼前的工作做好，先把现有的店铺效率提升，把孚马这个品牌的价值提升出来，那个时候就水到渠成了。