惠普的墙 和惠氏掘土机

　　黄晨霞

　　大约在一年之前，惠普公司前一任CEO李艾科带领着全球高管团队（三大业务集团的全球负责人）先后到访上海、重庆、天津和北京，并在去年6月底的中国媒体发布会上阐释其在当年3月份公布的惠普新战略和中国市场几项新举措。

　　李艾科结束惠普团队中国行之后，我写了一篇文章题为《惠普“疑”云》，当时的观点是：李艾科公布的四点新战略只不过聊胜于无，它们并没有构成一张清晰的惠普战略地图。作为一家拥有全球最完整产品线的IT公司，惠普的高管团队谈及惠普的竞争优势，言必称惠普完整的业务链条，从硬件到软件再到咨询服务，从企业级应用到消费应用，一应俱全。但问题是，长久以来惠普三大业务集团如同三家独立公司一般运营着，在相对独立的架构下，惠普如何才能发挥协同效应，是否需要设置新部门，来推倒业务集团之间的“墙”？

　　到了去年8月份，惠普宣布分拆PSG（信息产品集团）的计划，此后的峰回路转，只能说明李艾科确实有些病急乱投医了。分拆PSG，斥重资收购包括Autonomy在内的各类软件公司，这是一条更为清晰的战略路径，但是由重变轻的惠普只会变得越来越像IBM。惠普成了IBM的追随者，这大致是惠普内外都不乐见的选择。于是，再一次，这家公司请在任CEO下台，让后者为混乱和股价下跌埋单；与此同时，惠普董事会请来了梅格·惠特曼担任新CEO。

　　作为救火队员，惠特曼说她到惠普的首要任务是维稳，“惠普经历了一段动荡的时期，我们知道这种变化，会使得我们的客户、合作伙伴还有员工有很多的焦虑，所以从我上任以来所做的第一件事情就是在短期和中期要让稳定压倒一切。”在此之前，她还需要作出一个决定，是否要分拆惠普电脑业务，“我用了不到一个月的时间就作出决定，我们相信PC依然是惠普最核心的一块业务，并且希望继续对它进行投入”，所以惠特曼的决定是整合惠普电脑和打印机业务，将原来的PSG集团与IPG集团整合成为一个新的业务集团PPS（打印和信息产品集团）。

　　合并同类项无疑会带来更大的想象空间，它有助于带来供应链的协同效应甚至产品销售的协同效应。不过，在惠特曼阐释和开展惠氏新政前，她还需要解决两个问题：首先，如何避免整合引发的震荡？作为两个独立业务部门，PSG和IPG长期以来拥有独立的财务、销售、HR等职能部门，整合意味着裁冗和权力重新分配，在预期不明的情况下，两大业务部门的业务开展势必受到影响，例如在惠普明确不会分拆PSG业务之后，惠普中国计划在全球战略之下开展一项品牌重塑计划，如今这项计划则会因为PPS的成立而有所调整；其次，如何阐释两大业务部门整合后的财务预期。电脑与打印机业务一直以来为惠普贡献不同销售额、利润率和增长率。惠特曼需要告诉股东和潜在投资者，整合是会带来更大的销售额还是会贡献更多的利润率，还是二者皆而有之。反之，在等不及看到整合之益，惠特曼就可能因为动了一些人的奶酪而前途坎坷——毕竟与她合作的是一个以内部矛盾和无所建树而声名远播的董事会。