演艺市场乱局亟待规范 票务公司将进军蓝海

　　中国经济网北京5月29日讯 (记者蒲波)中国的演出市场产品繁荣，但业内人士指出，今年的演出市场产值可能大幅下滑。中国的演出市场“病了”，黄牛票屡禁不绝，外资进来又撤走，票务公司纷纷谋求转型升级，体育、旅游票务成为未来的一片“蓝海市场”。对于演艺产业中介票务公司来说，行业出台各种规范化的标准，成为最为期待的事情。

　　日前，中国经济网记者就“票务公司的转型升级”这一主题，专访了北京春秋永乐文化传播有限公司总经理杨波。以下是访谈实录：

　　演出票务营销易规划，形成小产业规模

　　中国经济网记者：春秋永乐的定位是“贴身LIVE娱乐管家”，如何理解这句话？

　　杨波：“LIVE”是现场演出或者娱乐的形式。人们除了日常吃住行，更多是关于娱乐休闲的安排，永乐希望去帮消费者安排娱乐休闲的事情。我们定位的现场不只是娱乐的现场，还包括体育的现场和旅游的现场等等，永乐提供全方位的资讯和服务。

　　中国经济网记者：从永乐的业务分配上看，娱乐演出还是占较大比重？

　　杨波：娱乐演出相对容易规划。演出票务营销也就十年光景，现在形成小产业规模。体育和旅游的市场空间比演出更大。全国各地的体育营销都有自己的品牌，但有些并不是以门票来衡量其价值的，更多的是全民健身的参与，所以可售票的情况不是特别多。我们对体育持观望状态，但随着国家的重视，国内外的品牌赛事会慢慢出来，市场空间会进一步打开，这就能解决目前体育产品不足的局面。

　　票务公司转型趋势：向体育和旅游领域拓展

　　

　　中国经济网记者：永乐是何时开始探索转型，也就是向体育和旅游领域拓展？

　　杨波：其实，我们一开始的定位就是做娱乐休闲的服务公司，而不是做电子商务的网站平台。以人为本，要把消费者服务好，才能产生用户黏度。据统计，旅游门票的消费占到旅游总消费的22%。

　　中国经济网记者：现在票务公司有向体育和旅游票务拓展趋势？

　　杨波：每个公司的理念不太一样，有的是做平台，有的是做服务。我们的定位就是消费者的娱乐管家，当然也需要一个平台来展示管家所提供的服务，我们也在做技术方面的升级、研发。做平台的，会研发一些既有的产品，考虑如何卖好，做全国营销方案。我们除了做好平台，还在挖掘市场增量，也就是市场没有的东西，根据客户需求开发相应的产品，而且是市场化程度很高的产品。

　　中国经济网记者：体育票务的营销和演出票务的营销有怎样的差别呢？

　　杨波：有些地方一样，有些不一样。全国没有一个统一要求，各地的安全标准和审批标准不一样，所以我们要根据每个地方的不同要求策划不同的管理营销方案。在体育领域的拓展，国安对我们来说只是一种尝试。国安在北京比赛，而北京又是安全要求极高的城市。我们通过电子化票务解决方案，让俱乐部、相关部门、球迷和营销机构得到共识，就是通过互联网销售完全可以对未来所有大型体育赛事做线上线下统一的管理和销售。

　　与故宫成功合作：线上售票解决分流问题

　　中国经济网记者：那旅游票务销售情况怎样呢？

　　杨波：旅游市场的销售模式很单一，基本都靠现场卖票，线上的门票销售占极低的百分比数字，这是一种不良的循环业态。因为产品提供方无法评估下一场来多少人，所以各项准备工作都是临时性的。目前，我们跟不少大型景区和旅游演出项目在谈线上推广营销，包括景区包装等。

　　去年，我们跟故宫的合作，是个标志性的合作，有一定的借鉴性。故宫“五一”“十一”游客特别多，当时故宫希望我们出一个解决方案。我们统计过，一个游客在高峰期从排队到买到票，最长时间能有3、4个小时。对于消费者来说，这是极大的时间损失，3、4小时意味着大半天没有了，而且故宫只卖当日票。我们经过多次论证和现场考察，认为通过二代身份证能解决这个问题。现在大家登录永乐网站，下订单，填写身份证号码，支付完，会收到一个验证码，然后就可拿着二代身份证入场，非常方便。当然，这种模式还在继续完善技术应用，但线上售票确实帮助故宫解决了人群分流问题。

　　中国经济网记者：故宫在高峰期是限流的，永乐如何解决这个问题？

　　杨波：我们和故宫会随时有个预警，通通气。看当日可售票差不多了，就会停止线上售票。先停线上，是因为怕现场排队人群买不到票，有情绪。永乐在线上、现场都做工作，会劝说游客，通过网上预订第二日或之后的票。

　　票务的“灰色地带”：在线票务让黄牛疯狂滋生

　　中国经济网记者：您认为在线票务市场都有哪些问题？

　　杨波：互联网给票务销售带来很好的模式，也带来很多问题。市场培养不容易，北京的市场培养了十几年，消费者从要票到买票，这个消费意识的转变很难的。互联网的一大负面影响，就是让黄牛积攒了大量的订单。

　　黄牛的票有几种来源：工作票、媒体票、演出商批发出来的票等。以前黄牛倒卖票，只是在现场。为何有演出商批发出来的票？这有个行业恶性循环的问题。演出商一年做两三回、五六回演出，其实不是投资，而是投机，对产业没什么推动作用。一个项目被看好，大家都来投，没有演出商去挖掘有市场潜力的第二个项目、第三个项目，这都是经纪公司在做。所以演出商很在意各种支出，也很在意收益。比方说，我们做一场演出，票卖到八成，黄牛会找到演出商以低折扣价包票。

　　黄牛的客户是谁？在淘宝网、BBS上有无数做票务买卖的商户，其中不少是黄牛，淘宝没有义务去认定“黄牛”。对于消费者来说，票打折是好事。黄牛是演出当日给票，票到付款。永乐必须全价卖，卖不掉的票退给演出商，这是票务的一块很大的灰色地带，也导致很多消费者不提前购票，等着现场，拿到折扣票，这也给消费者带来风险。如果演出商要保护这个行业，不批票，那黄牛积攒了大量的订单，就没有票，黄牛可能退钱，也可能拿票款跑了，现场有大量的人是在等黄牛给个结果，所以黄牛到处跑，收票，乱得一塌糊涂。

　　“黄牛现象”全国都有，黄牛也是产业化经营。黄牛会凑钱，一个人5万，十个人就50万，去跟演出商谈，包现场，包尾票。演出商有扛不住的，毕竟订单在黄牛手里。但是票款都到现场去收，主办方演出钱售票不好，都可能导致演出取消。于是，做一场赔一场，演出商就不敢接着做演出。

　　中国经济网记者：目前，有“尾票营销”，这不是“黄牛正规化”的吗？

　　杨波：关键是价格差异。你说的“尾票营销”可能是对某个项目的推广营销，目的不是卖票。如果目的是卖票，那就是“乱棍打死老师傅”，票务公司都死了。

　　比如说“团购”，以前很火爆，但现在也遇到行业抵制，首先是演唱会，后来是小剧场抵制。一开始，话剧喜欢拿出几场团购，但是投资人疯了。我们是票务公司，我们不能团，“我今天团了，明天团了，后天我就死了”。演出商死了，票务公司就死了。搞话剧的投资人年轻，对产业了解不深，也是急于求成，希望早点有收益，但后来也发现，团购不好，开始抵制，所以市场就慢慢培育起来了。

　　票务市场亟待政府主管部门联合管理

　　中国经济网记者：刚刚您说到，黄牛的一大票源来自演出商，那政府也挺难介入的？

　　杨波：这不是政府的一个部门能够解决的问题。大家要看到这个市场“有病了”，几个部门联合起来解决问题。比如说，线上问题可以互联网管理部门来管理。

　　中国经济网记者：经过中网“可信网站”验证服务中心的认证，在线票务可以规避钓鱼类网站给票务公司带来的风险吗？

　　杨波：理论上规避不了，互联网的管理还是漏洞百出。很多黄牛也正规化，也成立公司，花两三千元钱做一个网站，在各种网站做推广。消费者还是多有上当的。行业还是乱，在一线经营的企业，解决不了这些问题。行业协会在积极推动解决问题，但毕竟没有权力。我们非常希望主管部门能够从行业发展的角度去解决问题。也有消费者向我们投诉，说汇款给永乐了，但网站链接一看，是假的，我们也报案，但没有解决。所以，首先要做品牌，解决消费者娱乐消费的需求，第二开发新的产品。

　　到目前，中国演出市场的上下游的培养都是无序的，没有规划的。业内人士探讨，想“拎一根绳”把产业带动起来，没有这个可能。需要找出演出商大投资的主要环节，“拎几根线”，制订出标准化的方案，让演出商敢进入这个市场，演出才会真正繁荣。

　　演艺行业需要综合性的保险保障

　　中国经济网记者：您刚谈到“演出取消”，永乐遇到这样的情况如何处理呢？

　　杨波：“演出取消”一般有两个原因，一是卖得不好，演出商有刚入行的，或者没看准，二是因为艺人生病或者自然灾难等。我们遇到这种情况，会配合主办单位，在公共媒体上发通告，在网站上发通告，会根据销售记录，给消费者打电话，用快递方式退款等。

　　中国经济网记者：演出取消保险，会对票务公司有怎样的帮助呢？

　　杨波：保险，只是对出事情的一种保障，我们谁都不愿意看到出事情。票务公司只是产业的一个环节，更应该推出针对舞台、演员、票务营销的保险，应该对这个行业有个综合的保障，这样更能推动这个行业的发展。我们在谈项目时，也会评估风险，会在合同约束上有新的考量，会有特殊的合作模式。

　　外资进来又撤走，全因为演出市场“乱”

　　中国经济网记者：外资也在尝试进入中国演艺市场，永乐有怎样的压力呢？

　　杨波：说实话，没有压力。日本来了，美国来了，韩国也来了，但都走了，就是因为“乱”。在国外，演出产业有标准，中国演出产业没标准，今年，票务才被纳入文化部的管理体系里。以往，就是工商注册，不归文化管、体育管或者旅游管。

　　但国外的标准化理念不一定适应中国的市场。中国的演艺市场发展要与时俱进，但是不能用超前的管理理念。如，有个外资公司的管理要求是这样：票务公司不能直接和主办方对接，必须有个快递公司。理论上，没有问题。但是主办方在五楼，票务公司在三楼，快递公司从五楼到三楼取趟票，整个过程要一个半小时，这就阻碍了外资在中国的发展。有规矩是好，但对于现在的中国演艺市场，需要灵活的机制，需要“忙而不乱”。

　　票务公司要自己“造血”，开发蓝海市场

　　中国经济网记者：永乐也在筹划上市吗？

　　杨波：我们在筹划上市，但上市不是目的，要从企业经营情况看，要选择什么路。有可能上市，有可能不上，现在不好说。不管是否上市，公司必须规范、透明，因为我们有很多股东。有的投资人希望上市，有的投资人希望成长。投资人不一样，结果不一样。

　　中国经济网记者：票务总代理的竞争越来越激烈，永乐是如何体现自己的优势的？

　　杨波：首先，品牌很重要，要看你是否是主办方信赖的伙伴。其次，团队很重要。永乐的团队和其他电商团队不一样，在未来的产品经营上更有优势。一是永乐团队行业经验久，都是做演出营销的，不是做技术的，未来永乐不会只靠演出商提供产品，也就是“造血”，永乐要“自己要做饭吃，还要吃好”，开发一块蓝海市场。当然，这也需要对市场很有研究的团队，而不是对电商很有研究的团队，这完全是两个领域。

　　国安总代理的经验教训：累在给消费者服务上

　　

　　

　　中国经济网记者：永乐从2010年成为国安比赛的票务总代理，这期间，有怎样的收获呢？

　　杨波：国安票务总代理是非常累的一个活儿，不是累在技术上，是累在给消费者的服务上。国安比赛的消费者不光是球迷，更是体育迷。一开始，我以为单是球迷，后来发现错了。去年，同一时间有两场比赛，一场是北京西边的CBA比赛，一场是东边的北京和天津队比赛。按往常，国安主场肯定爆满，那场上座率只有8成，原来CBA分流了。

　　做国安的票务，让我最头疼的事情，就是“再好的服务，买不到票的消费者一样骂”。在售票上，永乐推出年卡转让服务等，能解决一点问题，就解决一点。国安票务营销的管理模式上没有任何问题，一年要做20多场，但是大家都很紧张。其实，国安在线票务解决了一个很重要的问题，就是治安隐患。北京国安开场前几个小时，武警、保安、警犬等就进场了。过去，球迷为买票，在大冷天排队，排三天，治安队伍都得陪着。