“额外”的回报

　　﹝英﹞理查德·布兰森

　　当市场动荡，成本就变得格外敏感。企业的CFO需要仔细查看每一个支出细节，并想着：“这一项，那么不显眼，即便去掉顾客也不会意识到，但每年却能省下好几千美元呢。”

　　很多时候，这位CFO是正确的。有一天，美国航空公司传奇前CEO—鲍勃·克兰多尔坐在公司某一航班的前排位置，他专心致志地观察了空姐收回来的餐盘。一下飞机，克兰多尔便打电话给机上供餐的负责人，询问公司每年在黑橄榄上的支出有多少。那个可怜的负责人战战兢兢，花了好一会儿才说出一个估计值：10万美元。

　　“原来如此！”克兰多尔大叫，“看来我给公司省了一大笔钱！没人吃那玩意儿。把它从我们的菜单中去掉！”

　　不过，在削减成本的时候，你必须注意保护公司的核心特点，即你区别于竞争对手的那些细节。

　　维珍大西洋航空曾有与克兰多尔相似的做法，结果却截然相反。我们一直在白天的航班上为乘客提供冰激凌。后来，我们为节约成本就试图取消这项“微不足道”的供应，结果简直是怨声载道。愤怒的客户们给我打电话写信，表示对“我们的冰激凌被剥夺了”感到极为震惊。我永远不会忘记其中一封信写道：“如果你想跟其他公司一样，那就这样吧。但你应当知道，正是这些小小的温情，让你们的航班与众不同。”

　　我怎么能驳斥这样的话？我们立刻恢复了冰激凌供应，于是，直到今天，我们的顾客依然在飞机上有冰激凌吃。

　　曾掌管大西洋航空多年的大卫·泰特近日向我描述了他所经历的“最令人难忘与动容的客户服务”。那天，他在凯悦酒店的大堂里与一位助手谈话。有位偶然路过的工作人员问他，是否对一切感到满意，要不要来杯茶或咖啡。

　　那位员工自发的询问令泰特印象深刻。对酒店来说，能够形成让员工自觉自主的氛围，而无须以严格的规章进行约束，意味着达到了客户服务很高的境界，所以才令公司脱颖而出，而且，不费一分一毫。

　　这种付出额外努力的文化应当自上而下地展开。当我在伦敦时，我常会让维珍大西洋的员工给我一些商务舱乘客的名字和到达希斯罗机场的时间，我会打电话给客户，询问航班如何以及是否有任何方面需要改进等。我打一次电话不过几分钟，客户得到的印象却非常积极，特别是有问题发生，而我又能解决时。

　　所以，与其强调削减成本，寄希望于客户不会发现你去掉了各种小情调，不如反其道而行之，付诸更多微小的额外努力，让他们惊讶与欣赏，他们会一直光顾。（摘自2012年第10期《第一财经周刊》）