蒙牛新帅孙伊萍直面媒体披露心声：渴望蒙牛基业长青

　　刚刚跟随胡锦涛主席结束丹麦商务考察合作之旅回到北京，蒙牛新总裁孙伊萍就马不停蹄地跟40多家媒体代表，在中粮福临门大厦一楼水吧，举行了面对面的沟通会。强势和细腻完美融合在一起的孙伊萍，在沟通会开始前，反复强调：希望这是一次非常温馨的沟通，而不是强势的新闻发布会。希望未来的蒙牛集团将给大家展示的是一个高尚、阳光、责任、创新的蒙牛，希望蒙牛是一个开放透明的，能够和社会各界，跟消费者，跟客户有很好沟通的负责任的大企业。

　　这样诚挚坦诚的声音，对就任蒙牛总裁刚满2个月的孙伊萍，是再自然不过的事情。短短60天时间里，蒙牛数万名员工，也都直接感受到了新总裁坦诚而又严格制度化，放眼全球而又务实苦干的特质。确实，对短短数年就飞速扩张成为中国第一大乳企的蒙牛而言，其基因中从来不缺发现机遇大干快上的狼性精神，缺的是对标通用电气，可口可乐，达能等这样基业长青的全球性大企业，全流程严密深入的管理体系。

　　而蒙牛大股东中粮集团更深介入蒙牛日常运作，以及在中粮和政府牵线下，丹麦大乳企爱氏晨曦前不久震动乳业市场的战略入股蒙牛，使得持续受扰于品质管理先天缺陷的蒙牛，真正找到了“国际化”，“基业长青”，“一流乳企”这些长远目标的对标落地点。

　　以下是包括《人民日报》，《中国经营报》，《21世纪经济报道》等媒体在内的记者团，跟蒙牛新总裁孙伊萍和中粮，蒙牛其他高管，以及丹麦爱氏晨曦高管对话实录。一财网独家予以完整刊发。

　　国际化蒙牛的第一步

　　记者：我有两个问题，一是对于蒙牛在上游奶源建设存在的问题，您上任之后有什么更好的解决办法?二是蒙牛是不是在管理奶源方面力不从心，才引入其他的合作伙伴?中粮如何评价入股蒙牛的价值，现实和设想是否出现落差?蒙牛追求发展速度的诉求与中粮求稳的心态发生哪些冲突?谢谢!

　　孙伊萍：第一个问题，谈到奶源的建设，是目前中国整体行业都面临的挑战和压力。蒙牛作为行业里面的比较大的公司，同样受到这样的挑战和压力。过去，蒙牛在奶源建设方面，通过参股、以及自建牧场进行建设。未来，我们会加大对牧场建设的投入，特别是自建牧场。未来我们牧场管理理念，两种管理模式，一是对自建牧场，我们是全方位管理，从管理人员到技术人员，以及我们的所有的工作人员。二是我们参股和长期战略合作的牧场，我们叫做协作管理，我们协作管理，必须派出我们技术人员到现场参与管理。我们与丹麦将建立“中国—丹麦乳品技术合作中心”，其中最主要的合作内容就是通过引进丹麦这样的合作伙伴，特别是ArlaFoods，这样的公司，它在牧场管理上有非常多的经验。这次我到丹麦参观了他们的牧场，深入的体会了他们在牧场管理上的系统性、流程性和所有行为都是标准化的管理牧场。他们每个牧场用的人不多，但是体系建设非常完善。通过“中国—丹麦乳品技术合作中心”，我们会培养我们的牧场人才。蒙牛在奶源建设过程中，所需要大量的专业人才和技术人才。我想这是整体在目前中国，无论是哪家企业建设奶源面临的最大挑战。我们如何拥有足够多的优秀人才去管理牧场，今天蒙牛非常有信心去做这件事情。

　　第二个问题，关于引进ArlaFoods。我进入蒙牛60天，我认为蒙牛是一个非常优秀的公司，通过十几年蒙牛人自己的努力，它的管理体系、以及在执行力、创新力上，在行业里面是非常优秀的。这次我们引进ArlaFoods，我想是让蒙牛能够有一个更高的提升水平，未来我们的发展战略上，蒙牛集团要对标国际化管理。我们希望蒙牛在未来无论品质管理，还是内部的管理体系，能够快速与国际接轨，所以引进ArlaFoods，让我们能够很便捷地向世界上非常优秀的乳品公司学习，学习他们的管理体系、学习他们的管理经验，对于蒙牛的未来发展、进步提升是非常好的方式。

　　(中粮董事会秘书)殷建豪：从中粮的角度来看，这次ArlaFoods与蒙牛的合作，中粮一直在推动，也是中粮入驻蒙牛之后，通过这个事件整体推动，让蒙牛能够更好、更快的成长。你刚才问到中粮对蒙牛是不是满意，从它的财务指标来看、资本市场对它的认可度来看，特别是这次ArlaFoods入股蒙牛从普遍看法来看，中粮对于蒙牛这几年入驻以后的整体表现，并不是说不满意，而是说他在香港那句话，对蒙牛这几年表现不满意，其实他是对于蒙牛在目前承担社会责任上、在食品安全上、蒙牛下一步质量控制方面，希望蒙牛做得更好。中粮没有对蒙牛整体比较负面的看法，原来没有，现在没有，将来也没有。中粮依旧会全力支持蒙牛的发展。

　　(爱氏晨曦副总裁)Lillie Li Valeur：大家好!ArlaFoods的名字意思就是早晨的意思，所以我们中文名字叫做爱氏晨曦，爱氏晨曦这家公司，已经有140年的历史，我们在整个乳业的发展，在欧洲来说，一直做这个产品，如果大家对这个有所了解的话，所有乳业的技术，包括乳业加工技术，都源于北欧。ArlaFoods公司，就是爱氏晨曦公司，在今天能够做到全球排名前五位的领导者，是与我们的创新有关。ArlaFoods在全球20多个国家合作，今天与蒙牛、中粮携手，期待在中国有大的发展，我们相信前景非常好。我们对蒙牛是充满信心的，我们对孙伊萍总裁也是充满信心的。我刚刚听到有记者问蒙牛表现的问题，我们认为ArlaFoods的技术、Arla Foods质量管理系统、以及ArlaFoods在研发方面管理能力，对蒙牛在中国进一步发展会起到很大的帮助，我们会尽我们全力帮助蒙牛成为真正的国际性乳业公司。

　　对于中国乳业来说，整个发展不过是过去15年的时间，而ArlaFoods已经有近150年的历史，这150年的经验，形成了我们独特的Arlagaaden(Arla家园)质量管理体系。Arlagaaden是我们从牧场管理、一直到消费者的质量管理系统，会对蒙牛起到非常好的帮助，使得蒙牛未来成为高质量、高品质的、真正国际性的乳品企业。我相信孙伊萍总裁将会带领蒙牛成长为国际化的蒙牛。

　　记者：我有三个问题：一个问题想问一下殷建豪，中粮进驻蒙牛的运营之后，中粮在蒙牛的管理、以及蒙牛的发展和经营方面，做了哪些具体的重要的工作?特别是让孙总来做蒙牛的总裁，是很大的举措，我想了解一下哪些是具体值得我们关注的宏观动作。二是问孙总，你进驻蒙牛之后，具体开展了哪些举措，从品牌重塑、质量建设，具体落实了哪些，介绍一下。三是问中粮，这次引入ArlaFoods，中粮怎么考虑的，怎么推动这个事情去做的?谢谢!

　　殷建豪：中粮其实是一直在蒙牛董事会的层面，全力支持蒙牛的发展和运营。刚才讲到说是中粮孙总去了以后，有一个全面接管和介入蒙牛管理的概念，其实现在蒙牛还是独立运营的公司，孙总出任蒙牛总裁，并不意味中粮全面接管蒙牛，只是在一定层面上介入蒙牛的日常经营管理。说老实话，蒙牛的团队，有它优秀的品质。这十多年来发展，大家能够看到，没有优秀的团队，不可能有这么好的发展。孙总去了以后，把中粮的元素，跟蒙牛有一些对接。比如说，相对来讲更稳健的经营发展的思路、更加关注企业的管控系统、品牌建设系统，通过孙总的经营和以前一些在中粮的做法，主要在这个层面上支持蒙牛更好地发展。

　　关于ArlaFoods与蒙牛的合作，中粮怎么推动。大家可以看到，蒙牛寻求对标国际乳业，对于中粮来说，蒙牛整体在战略上或者今后更好更快的发展，是中粮责无旁贷的任务和责任。其实，这个项目李总跟我们目前的付总都带着到丹麦访谈过，这次丹麦高层来了以后，我们都参与了接待。整体的主导还是在蒙牛董事会层面主导这件事。下一步中粮还会竭尽全力支持蒙牛的发展。

　　无缝对接中粮安全管理体系

　　孙伊萍：我到蒙牛当总裁，并不是全面接管，而是通过董事会的挑选和同意成为新总裁，希望中粮未来在董事会的层面，给蒙牛在战略层面、经营管理层面有一个很好的指导方向，同时给我们提供很好的社会资源。另外，中粮在食品安全管理体系能够无缝对接到蒙牛体系上，为蒙牛健康发展保驾护航。

　　谈到我到蒙牛做了几件事，大家比较关心。我到蒙牛之后首先是熟悉工作，了解整体经营状况和整体公司，通过和高层、和我们的员工、包括参加各个大大小小的会，我第一个感受，感觉这家公司是一家非常优秀的公司，也让我作为一个新的总裁带领这家公司有更好的提升建立了很大的信心。我过去也在国际公司做过，回到蒙牛这个民营企业。我看到蒙牛人通过自己十二年的努力，建立了一套完整的内部管理体系，而且是一支非常具有执行力、创新力、战斗力的团队，这是很了不起的。所以我是觉得非常兴奋的。

　　同时在这个过程中，我也看到蒙牛存在一些不足。我到任以后第一步，是跟大家探讨蒙牛的未来、蒙牛的愿景、蒙牛的使命和蒙牛的价值观。我希望大家在新的愿景、新的使命下开创新的历史。经过全员讨论，确定了我们的愿景——要做最专注、最专业的乳品公司，我们的价值观是阳光、高尚、责任、创新。这是我们蒙牛人自己经过讨论，发自内心希望形成的。在这个过程中，我没有通过强势的推动或者强势的灌输，我认为是整个蒙牛人渴望作为一个新蒙牛达到一个新的境界。这个过程中，有很多人跟我们倾诉，其中有一些质疑，也有些不太属实的东西，我想我要做的工作第一件是让大家平复心态，不需要做过多的解释，我跟所有员工说从现在开始我们做好自己的事情，我们的事情要做到百分之百，自然外界就会很好的了解我们蒙牛。同时，我也要让我们员工能够更好的看到我们的未来。非常高兴进入蒙牛这60多天，我跟我们团队配合得特别好，特别是核心管理层。我们核心管理层的观点很一致，如何打造蒙牛的未来，蒙牛未来价值观如何。外界一直担心的一件事，我作为一个空降兵，确实是没有带一兵一将来到蒙牛，是否能适应。我觉得这60多天过得非常好，而且深深感受到我的团队对我的支持，以及我们团队在很多观念上的一致，这是非常好的。

　　第二，来到蒙牛之后，我们对质量体系经过了更深入、更细致的、系统地梳理。特别是我们引入过去我在质量管理体系上的经验，通过我自己过去的经验，以及与团队的协商，目前我们在质量管理体系上更加完善。其实在我到来之前，在前任总裁的带领下，蒙牛在质量体系上已经开展了非常具体的措施，比如说我们新增了将近1亿的检测设备，加大检测力度;增加了将近3倍的人员去加大检测频率;我们还投入了额外的几千万的检测费用，加大我们检测力度。这些举措，其实在我来之前就已经做了。我过来以后，我觉得更多的还要去从几方面来完善：第一，我们希望蒙牛质量管理体系能够追溯到前端，特别是追溯到奶源，建立端到端的全链条质量管理体系。第二，我们不认为质量是靠检测出来的，而是应该在过程中管理出来。在整个质量体系中，我们引入了全过程管理的方式，以主过程来设计体系，使得整个质量管理体系更加完善。第三，我们需要做的是，如何建立蒙牛在一线质量管理人员的意识、态度和责任心，这是我们目前现阶段非常着重加强的。一个公司有好的硬件和好的系统并不难，关键是靠好的人执行到位。我所做的工作就是如何在好的硬件，好的系统上能够让我们的员工有很好的表现，这是这段时间来，我们一直在推动的工作。

　　第三，我们一直在梳理整个蒙牛的品牌和产品。蒙牛过去这么多年，在产品创新、在产品的渗透率、销售的执行上是非常优秀的。在未来蒙牛整体的发展上，我们需要更加系统地去规划我们的产品，特别是在整个研发和产品的创新上，我们要领先。最近大家其实可以看到乳制品的竞争是非常有趣的，我(虽然)新进入乳品行业，它跟百事可乐、可口可乐类似的，你可以在超市里看到乳品产品是非常相似的。我想未来，蒙牛可以联合国际合作伙伴，在产品创新、产品研发上，我们要走出我们自己独特的一条路，我们希望在未来产品方面，能够引领整个市场。所以，从这一点来说，我们开展了包括品牌的梳理、产品的梳理，这些工作也在紧锣密鼓开展，希望将来蒙牛是一个管理有序、在品牌的规划、品牌的建设上是非常有系统的公司。同时，在产品创新、以及产品研发上面，能够走出自己的特色和特点出来。

　　奶源建设方面，我们本身来说，公司已经有独立的专业团队在加快我们自建牧场建设，同时与参股的合作伙伴、以及长期战略合作伙伴，现在形成一个很好的管理系统和管理体制，另外，这次通过ArlaFoods的引进，我们会有专门的团队，我们会通过中国—丹麦乳品技术合作中心的落地，能够在未来的奶源建设上提供很好的技术支撑。我们在离开丹麦的时候，实际上跟Arla的CEO彼得达成共识，双方的团队立即行动起来，这是真正要落实到我们行动中，而且由两国农业部推动下来做的，会形成专业的对接团队，由ArlaFoods派专家到中国来，跟蒙牛的团队一起运营，从牧场管理、风险管理、人才培训上提供全方位的支持。

　　Lillie：我想补充一下牧场管理内容，其实ArlaFoods有12000个牛奶生产者，我们在全球收购原奶1200万吨。这里面很重要的一点，强大的乳品公司必须全程管理，能够把质量系统、从奶源一直控制到消费者和产品。在这个过程中，我们有近150年的经验，我们建立了一个体系叫做Arlagaaden，就是Arla家园质量管理体系，包含不仅对牛奶质量方面的管理，还包括对动物的福利、对环境的保护、对整个动物的饲养，整个一套系统，这套系统Arla会全面教给蒙牛，这样使得蒙牛原奶得到保障，奶源是产生优质牛奶的关键点，我们这套系统的标准高于丹麦标准、高于欧盟标准，这是我们近150年发展下来的经验，Arla这个经验给到蒙牛的话，蒙牛将会非常强大，将为中国消费者制造出非常高质量的牛奶产品，这是真正的高技术水平。

　　渴望世界领先

　　记者：我有一个问题问Lillie女士，你刚才介绍把Arla的管理体系引入到蒙牛，具体时间多长，具体投入多大?第二个问题问孙总，孙总说进入蒙牛60多天来，利用这么短的天给蒙牛员工许下一个未来，这个未来是什么?能不能透露一下短期目标是什么?

　　Lillie：胡主席上个星期访问丹麦的时候，两国政府签订了要成立中国—丹麦乳品技术合作中心，把这个重担交给了蒙牛和ArlaFoods，希望通过我们的合作，把中国乳业带到国际的标准。其实我们一起参观Arla牧场的时候，孙总就已经忍耐不住了，希望马上行动。我回答你的问题，我们这个时间点，是马上，我们现在已经逐渐开展和蒙牛这边具体进行培训、以及整体策划，把我们的经验转化到蒙牛的过程。这个投入将是非常之大的，因为整个牧场管理是非常复杂的系统，我们相信我们两家公司，以及政府之间的共同的愿望，会促使我们这个项目进行非常之快，而且我们也会在细节方面进行具体的沟通。在这两个周，我们就会展开对这个中心的工作。

　　孙伊萍：我觉得蒙牛是一个非常渴望走到世界领先的公司。现在目前，我觉得我们更多的给蒙牛，重新梳理了我们使命。我们希望蒙牛为消费者提供优质、安全、健康的乳制品，与我们员工、合作伙伴、利益共同体、股东共成长。现阶段最关键的是，如何给所有消费者提供很好的产品。第二个，给员工设立我们的愿景，蒙牛要成为最专注、最专业，最好的乳制品公司。现在的目标，蒙牛过来以后，我们业务各方面都是在有序的发展，我们的团队，也在非常努力的工作。我们希望通过新蒙牛形象的打造，通过我们在市场上好的产品、和消费者的互动沟通，能够让蒙牛真正的在消费者心目中赢得信赖。同时，我们在整体过程中，希望未来蒙牛承担更多的社会责任。所以，这次，中国—丹麦乳品技术合作中心在整体的运作过程中，特别是在农业部的推动中，对行业来说也是非常有意义的，除了能够为蒙牛自己服务以外，希望为社会提供一个好的服务。另外，通过我们自身的活动，更好体现一个大企业、大品牌的责任。目前，我还不能告诉你长期目标，通过我们蒙牛人的努力，会展示给大家最好、最专业、最专注的乳品公司，这是我内心中非常渴望的公司。有了很好的质量，很好、很专业、很专注，我想这样的公司它的业绩预期一定不会差的，最关键是要把我们的价值观、公司的目标，能够很清晰地传递给我们的员工。

　　记者：这个问题提给孙总，作为中国乳业龙头企业的老总，我想请你评价一下中国乳业的现状，以及未来，你怎么看待中国乳业该如何破解消费信心难点?谢谢!

　　孙伊萍：我也是一个新进入乳业行业的人，我进来以后也能感觉到这个行业有很大的压力和挑战，跟我以前从事的行业来看，我发现它是备受消费者、媒体、政府重视的行业。它面临的挑战和困难是非常大的。同时，因为中国乳业由于它的发展历史很短，欧洲乳业都是一百多年历史，有一百多年的历史沉淀，一百多年的经验，一百多年的体系，我们合作伙伴同样在发展过程中也曾经历过跟我们一样的环境和过程。这个过程可能是不可避免的，是发展历史过程中所出现的一些问题。同时，因为乳制品本身是给大家提供非常健康、生命和需要的一种产品，它不像饮料，可以今天不喝它，可以选择不喝它。但是对于乳制品，不管孩子成长也好，成人的成长也好，或是老年人的健康需求也好，都是大家非常必需的健康食品。这样的产品和消费者的生活联系更加紧密。今天你说给我饮料，我可以拒绝，用水替代，其实对你身体健康没有什么影响。如果小孩不喝奶，对他的成长、发展很不利。因为这个产品的特点，就使得消费者对我们的关注度更高。

　　Lillie：我想补充一下你刚刚问的问题，中国乳业的发展，时间非常短。如果欧洲乳业是140年、150年的发展史，中国乳业是这15年才真正成长起来的，像蒙牛、伊利这样的企业，真正成长点是2000年以后，它的发展是随着中国经济增长发展起来的。中国乳业将会非常有前景，中国人均乳制品消耗量只有23公斤，全球平均数字是在100公斤。像欧洲发达国家，是380公斤的量，中国的乳业将是非常有前景的。对于蒙牛来说，这个市场是非常之大的。我相信，现在孙总想要把整个蒙牛提到国际水平，这是一个质量体系，这是每一个细节的东西。我相信我们这次合作，我们能够给蒙牛带来整个全产业链的管理方式，这样的话，会使得蒙牛未来是极其强大的。目前，大家所听到的各种各方面的事情，这是发展过程当中必经的历程。中国乳业的发展，才15年，我相信随着政府的重视，特别是随着企业的领军的作用，这一切都会有所改善。我们相信我们合作会使得消费者对乳业的担忧会减弱。

　　孙伊萍：我想消费者的信心建立，不是靠一次发布会或者一次表态来的，更多看企业在未来如何去做它。对蒙牛来说，我希望是一个不仅仅在内部管理里面是一个非常开明、非常透明的文化，同时需要在外部的沟通中也是非常透明。我们愿意接受消费者也好、网民也好监督我们，通过我们的一些实际行动，逐步建立消费者认同。在整体乳业，我想每个乳制品公司都是非常努力，非常用心地去做好很多他的体系建设，建设质量管理系统。同时在这个过程中，我们认为需要不断完善，中国的消费者其实还是更多地喝中国的牛奶，不可能13亿中国人都喝国外的牛奶，这是不现实，也是中国人不愿意面对的情况，更多需要我们国内的奶制品企业做好自己的事情，同时在政府监管、消费者的监督下，把工作做得越来越好。这次我们与ArlaFoods的合作，更多引进他们的管理体系，特别在丹麦的时候，也和他们的总裁交流，他们如何在这个过程中一步一步走过来的。我们中国现在面临的问题，也是他们过去曾经面临过的，通过他们经验的分享，能够让蒙牛在未来的过程中，能够走的更加的稳健、更加的系统化。

　　拒绝没有质量的增长

　　记者：蒙牛在质量管控方面，做了很多努力，增加了很多开支，会不会放缓增长目标?在速度和质量问题上，包括蒙牛内部有没有做过一些调整?孙总上来之后做的一些措施，中粮有没有反馈，对蒙牛来说最大的风险是不是安全问题，或者还有其他的?

　　孙伊萍：宁总在很多场合讲过，没有质量的增长是不健康的。我们内部来说形成一个很强的共识，绝对不会追求没有质量的增长，这是前提。第二个，在我们整体运营、业绩，我们通过提升内部的运营效率，保证业绩的增长，这两点不矛盾。第一点，在我们价值观、思想理念上或者放弃很多事情过程中，我们首先不追求没有质量的增长。第二点，蒙牛内部在整个品牌建设，市场渠道，销售渠道，运营系统上，我们还有很多提升空间，这个提升空间，可以为蒙牛整体业绩保障有一个很好的增长。

　　蒙牛最大的风险是不是食品安全问题?任何食品企业，第一需要关注就是食品安全，这是很重要的，我想社会上最关注的也是消费者最关注的，我想蒙牛公司作为其中的一员，我们一定把它作为头等大事来关注。不管内部的系统，内部的资源，内部的人力分配上，我们都会付出很大的努力来做。同时对一个公司的经营来说，我觉得还有一个大的风险，就是你的战略导向是否清晰。我觉得蒙牛在未来得发展过程中，随着我们有很好的股东的介入，包括中粮和ArlaFoods作为董事会成员，帮助我们从董事会的层面把握未来战略发展方向。这样的战略发展方向，希望我们投资也好，运营体系也好，重大决策也好，都可以给我们提供很好的保障，这是公司很重要考虑的情况。第三点，执行，有了很好的理念，很好的观念，更重要是执行，蒙牛的执行力是非常优秀的，我自己能够感觉到，这是一个超有执行力的团队，我过去十几年工作经验中没有遇到过的，或者最好的执行团队。我们未来把很好的理念，很好的战略，加上现有执行力超强的团队，把我们的事情一点一滴做出来。

　　Lillie LiValeur：我补充一下这位女士的问题，对质量体系管理的加强，并不会影响到企业的增长。根据我们在欧洲发展的历史，就可以看出，一个公司对质量越是重视，这个公司的成长越快，而且成长越好。蒙牛对质量的关注，将会使得蒙牛的成长更加快速。我相信质量是一个永远不能停止的一件事情，虽然这个过程是漫长的，但是这个过程能够帮助企业成长速度更快，这两个之间没有矛盾。

　　记者：我有一个问题问孙总，之前蒙牛和Arla Foods之间有一个合作，主要是卖奶粉，未来会不会加大对奶粉的投入，之前ArlaFoods跟蒙牛协议中，希望蒙牛能帮助在它中国销售他更多的产品，我想问一下，针对蒙牛原来的产品会不会造成业务上的冲突，这是具体的业务结构怎么安排的，它销售自己的产品，还是按照ArlaFoods自己品牌来，还是以蒙牛为打头的?

　　孙伊萍：第一个问题，奶粉的业务，我们会坚持做下去，而且会做得更好。过去蒙牛在奶粉市场占比非常小的，应该来说是微不足道，在行业排比上，也是非常有限的。但是对于一个专业的乳制品公司，我们一定不要去做一个产品单一的公司，所以奶粉业务在蒙牛平台上一定会做大，而且做的更好。我们与ArlaFoods的合作，从奶粉业务的合作，上升到整个战略的合作。我们与ArlaFoods的战略合作里面，也谈到会在适当的时候，通过蒙牛的平台，为中国的消费者引进Arla非常优秀的产品到中国市场，这一点来说，占我们整个销售份额是非常少的，而且是满足我们对不同消费者的需求，这样对于我们蒙牛现有的业务来说，是没有什么冲击和影响的。更多的是我们会把蒙牛没有的和Arla非常强项的产品引到中国，补充整个中国消费者对乳制品的需求和要求。如果在未来Arla的产品引进中国，与蒙牛的现有的业务会有更清晰的区隔，这样一个比例，也不会占到我们主导的比例。

　　Lillie Li Valeur：我就你刚才的问题做一个补充，其实Arla Foods和蒙牛的战略合作，蒙牛将会是ArlaFoods在中国唯一一个平台。Arla Foods会代表Arla Foods和蒙牛的利益，为中国消费者提供更好的产品。有一部分的产品可能源自ArlaFoods的产品，这是根据中国消费者的需求来定的，不是根据一个公司的愿望来定的，其是源自消费者和市场。

　　记者：我想问两个问题，一个问题是针对孙总，一个关于奶源。乳品公司的竞争，已经是全产业链的竞争，包括雀巢他们公司，他们也做自己的培训基地，这次跟Arla合作，Arlagaaden的这种模式在国内能不能适合?在奶源这块，会不会形成最终不愿意看到的，我们建成之后成本很高，国内乳制品公司，包括澳亚牧场，他们都有很好的成本降低方法，这一块，我们如何做?

　　孙伊萍：我觉得ArlaFoods进来之后，首先给我们提供很好的技术支撑，这个技术支撑是不是代表了成本的增长，我现在不能明确告诉大家。我看过Arla的牧场，600头奶牛，6个人管理，就能够把一个600头牛的牧场管理得很有序。我看到他们对细节的追求，比如说对奶牛休息环境的安排，如何让它通风，让它有更好的休息环境，这就是Arlagaaden里面奶牛福利，这种细节不见得投入很多成本，这是第一。第二，他们对饲料的管理，如何通过机械化的管理，让饲料压制非常紧密，没有空气进入。没有空气进入以后，饲料储存过程中就不容易长霉，这个细节管理不代表很多的成本投入，但是需要技术的支撑。我看到他们在小小一间办公室里面，有一个很清楚的SOT，指示所有操作人员的细节，甚至细到每个奶牛耳朵上的编号，要打在什么部位都有标示出来，让工作人员知道打在奶牛什么地方是最舒服、最合适的。我们通过体系建设提升管理，并不代表我们需要投资很大的设备。我当时非常惊讶，6个人管理非常有序，而且是2个人负责600头奶牛每天的挤奶。它都是非常成体系的。我希望未来等我们非常成体系的时候，媒体可以整体了解一下牧场管理细节，这是我想跟大家分享的感触。请我们总裁助理，他也是跟我们一起去丹麦，我们未来中国—丹麦乳品技术合作中心也是由他牵头跟ArlaFoods公司落实，我们这次在丹麦，他跟Arla公司负责技术的同事不停的开会研究。请他做补充。

　　(蒙牛乳业集团总裁助理)王艳松：刚才孙总裁已经比较深刻的讲了ArlaFoods工厂先进的管理经验，技术上来讲，我们要在未来牧场管理上实现标准化。在标准化更深入，就是车间化的管理和工业化的趋势。它主要的几个环节，给大家介绍一下，因为Arlagaaden有很多理念的东西，实际的操作，更多应用了一些简单的机械，避免了人工的一些操作，这样设备的投入并不大。在它的牛粪处理环节当中，有很好的设计，并不是很贵，就是类似于拖拉机这样的设备清牛粪，这样很容易清理，保证整个牧场的环境。

　　第二点，他们在牛的卧床沙土添加上，也有一个添加沙土的设备，保证牛的卧床舒适度有保证，让牛在卧床睡觉的时候很舒适。

　　孙总提到牛的饲料准备过程中，有一个非常重要的环节，就是青贮环节，对于饲料压制度要求很高的。饲料是一段一段拿去喂到牛的，Arla牧场，饲料拿取是用切割机取下来的，能够保证空气不进入垛，保证微生物不进去。当然设备是很复杂的，我们与ArlaFoods合作，更多看中他的技术，他的设备的型号。刚才孙总介绍了利用这些设备，我们会有车间化的管理，我们可以标准操作，我们第一步做什么，第二步做什么，都有现场的图片化展示，未来蒙牛的牧场管理要更多向标准化、车间化管理发展。

　　Lillie LiValeur：刚刚那位先生提到了，我们Arlagaaden，是不是使得将来的成本很高。其实说出来大家会很吃惊，中国牛奶的原奶价格高于欧洲和新西兰的原奶价格。控制成本关键在于你的效率，所以我相信有这一套Arlagaaden的系统，不仅能够给蒙牛这边带来整个系统的完善，同时可以带来整个生产率的提高。

　　记者：我是来自新京报的记者，殷总，我们注意到中粮对于蒙牛的持股已经增长到28%，未来中粮有没有对蒙牛进一步发展计划。这次杨总退出管理层之后，外界有一些评论，蒙牛原有的创始的高管全部退出，对这个事情，中粮集团有哪些评价?孙总，我们看到在奶源这块，咱们这边是80%来自牧场，在蒙牛的奶源战略伙伴这边到底什么样?中国的牧场环境与国外不一样，公司除了投资方面以外，如何处理这个进程?LillieLi Valeur，您刚才讲新西兰那边奶价不会高于中国，ArlaFoods作为一个长期的持股，跟蒙牛的合作如何规划，目前Arla在全球乳业是前五位，在中国这边会有什么样的计划?

　　殷建豪：至于说元老退出蒙牛，这是一个时间和空间的问题，若干年以后，谁都会退出，它是不断向前发展的过程。十年创业，蒙牛的元老，你说退出也没有退出，他们的创业精神和对蒙牛的贡献已经永远留在蒙牛的血液不，现在的接任者只会把蒙牛发展更好。中粮首要问题在现有基础之上，把蒙牛的各项业务，包括从战略、产品质量、社会责任，促使蒙牛在这个层面上有更大的提升。至于说以后有没有机会再对蒙牛有一些更大的考虑，那就看市场的机会和中粮本身战略的一些考虑。

　　孙伊萍：牧场的管理，我刚才已经说了很多，请白瑛说吧。今天跟大家讲很多观点，不是我个人的，而是团队共同讨论的，而且在将来牧场怎么管理，我们开了好多次会，特别是怎么样结合中国的特点，因为我们引进的是ArlaFoods的技术，但是经营模式，毕竟中国跟丹麦状况不一样，怎么在中国现有的条件下，把我们牧场管理好。请我们白瑛副总裁来解答，他是蒙牛很老的员工，也差不多快成创始人了。

　　(蒙牛乳业集团副总裁)白瑛：其实刚才孙总已经把未来蒙牛牧场建设的方向说了，大家都知道，我们国家在牧场的建设这一块起步相对比较晚一些。未来我们和ArlaFoods的合作，将会有长远的计划，在技术、人才方面共享与交流。

　　另外，蒙牛在五年战略规划当中，规模化也是非常重要的环节，孙总来了以后，特别重要的意义，应该讲在整个建设布局上。未来我们期望大致两种模型，一种模型我们自己投入，我们自己人才，自己的技术人员，自己去管理。另一种是合作，是战略上的合作，有参股的，也有协作的。在这种前提下，我们小规模的，现在的奶站逐步让它升级，2015年之前百分之百做到牧场化和集约化。

　　记者：小规模升级是升级还是退出?

　　白瑛：升级。我们形成集约化和规模化，是升级。

　　记者：我想就奶源问问一下，现代牧业是蒙牛很重要的奶源供应方，想问一下孙总是不是下一步有一个合作计划，在哪些方面会成立富源牧业公司，将会在现代牧业上起到什么作用。孙总你到蒙牛60多天，怎么给自己打分。另外，问一下中粮集团的殷总，中粮与蒙牛之间有怎样的整合协同的计划。

　　孙伊萍：先说一下富源牧业，我们自己公司承担牧场建设和管理，我们是百分之百持股，是蒙牛直接投资牧场的实体公司。现代牧业这个情况，我们本身有参股，整体是一个战略合作伙伴，它的奶源基本上要完全满足我们蒙牛的供应的。目前来说，我们在跟现代牧业还是保持战略合作伙伴的关系。我们下一步会做的怎么样。因为百分之百建设牧场是不可行的，没有哪个大型乳制品企业能够承担起这么大的资金投入和社会资源的投入，这是不现实的。对于蒙牛来说，我们会达到一定的比例。我们内部有很多战略规划。无论我们自建，还是我们参股，还是长期战略合作伙伴，我们都会参与到管理。如果是长期战略合作伙伴，蒙牛一定是参与技术管理，无论与丹麦合作的技术，还是目前的技术，一定要参与到整个管理中，这样使得我们奶源可以做到百分之百的受控，这是我们在奶源建设上的决心。参与管理最大的瓶颈是人才的问题，丹麦可能祖祖辈辈都是养牛的，是祖祖辈辈传递下来。现在中国随着城市化的进程，我们其实不缺人，但是缺乏专业人才，缺乏很多专业的养殖，养牛的技术人才。为什么让Arla成为我们第二个股东的同时，我们在推动两国农业部之间的项目，中国—丹麦乳品技术合作中心，很重要的环节，就是希望通过中心的运作，能够培训和培养出来整个非常专业化的牧场管理的技术人才和管理人才。这是中国需要面对的，而且需要突破的途径，这是很重要的。

　　记者：我想问一下lillie Li Valeur女士关于合作，我注意到06年时候进入蒙牛ArlaFoods的占股是51%，2011的占比降到46.5%，我想知道这个中间的股份变化什么原因?我们改名的过程中，Arla这边的占比加强了?09、11年，12年我们合资亏损额度加大，去年有7000多万的亏损，随着Arla进入蒙牛成为战略大股东，同时有很多技术上的投入，合资公司会是未来发展重点吗，这块Arla什么样的期许，什么时候达到盈亏平衡点?第二个问题问一下孙总，大家提到奶源的问题，孙总刚刚发布了35亿投资牧场的计划，在2015年完成奶源百分之百牧场化的计划，还有富源牧业的问题，还有两个长期合作方的计划，一个是恒天然，他们有两天对蒙牛的考察，我们是否会与恒天然的进一步的参股计划，恒天然现在有一半的原奶供给蒙牛，我们未来长期合作过程中，是不是会出现恒天然的身影?

　　lillie LiValeur：我回答第一个问题，你提到合资企业的股份有所变化，其实没有任何的变化，Arla49%，蒙牛51%。第二个问题你讲到合资企业一直亏损，去年和今年加大亏损是为了我们发展市场，合资企业的亏损的问题，其实原因很多，主要是我们在管理团队上的变动比较大引起的。虽然在我们合资企业亏损的情况下，ArlaFoods始终认为蒙牛是ArlaFoods的重要合作伙伴，虽然一个单品没有带来利润，我们仍然相信我们合作是双赢的，我们将来前景是好的。至于，过去曾经在管理层面临的一些问题，现在我们跟新的总裁，将会对这个重新有所考虑。

　　孙伊萍：我们跟Arla的合作，初始用Arla的技术和经验，以及对产品的管理。Arla对中国市场经验来说，还是依靠蒙牛来做的。现阶段，我们完全把合资业务交给同一品牌来管理。过去由于51%的占比，Arla也派驻了管理人员过来，实际上对于中国市场运作来说，欠缺一些经验。这次更高层面的合作，我觉得把两方优势互补起来，持续对我们技术、产品、品质的支持。

　　至于说比例问题，我估计有四个合作伙伴，两个蒙牛，两个Arla。关于细节问题，蒙牛应该做自己的事情，因为富源牧场这个事情，是我们新成立的团队做的，至于说赛克星和圣牧，我也不好评价，它是有独立的公司运作情况来做的，而且是独立的。合作牧场里面，只要它能够符合我们技术管理，达到蒙牛的用奶标准，牧场的管理，以及能够符合我们的体系，我们一定会跟他们做长期的战略合作做的，未来百分之百由蒙牛自建牧场是不可能的。未来我们需要关注的，是如何提升对于我们的参股、战略合作伙伴的牧场的管理能力和人员的派驻的数量，这是我们需要努力做的，而且重点做的一件事情。

　　记者：我想问一下白总，作为创业元老，你怎么评价杨总和孙总，我想问一下孙总与白总签的质量的责任书体现在哪方面?蒙牛的营销，在今年有什么调整?

　　白瑛：不能叫元老，只是在蒙牛工作相对时间比较长。实际上，他们在职业的角度，在企业当中，他们是非常具备这些CEO的职业素养的，蒙牛这几个阶段的发展，从数据也好，业绩也好，都有非常好的增长，12年的蒙牛，能够做到300多亿到400亿，一定有它的道理。你说如何去评价，杨总是非常优秀的，杨总做总裁这几年，带来蒙牛数字上的变化，包括管理的变化也好，包括他自己在这个当中倾注的精力也好，是非常好的CEO。

　　未来，孙总会带来大的变化，在蒙牛快速发展过程中存在的一些缺陷，或者哪些方面需要弥补的地方，我们能够在这方面发生一些变化。刚才所讲的一些，今天如何去评价，评价这些CEO在这么短的时间内，60天的接触无法全面的评估，但是有一点可以相信，她能够为蒙牛带来非常好的发展。

　　不久前，我们召开了全国范围质量大会，我们三个人分别和孙总签订了责任书，特别清晰，要承担很重大的责任，非常有压力，但这种压力确实能够保证不能再有任何的差错。

　　孙伊萍：没来蒙牛之前，我没有太关注蒙牛，现在必须非常关注，因此能够看到我们营销的执行力非常强，特别是产品品类特别多，让消费者有足够的选择，过去蒙牛做的非常好，而且非常有效。我们经销商，有很好的忠诚度，给蒙牛带来很好的销售渗透力，基于蒙牛有足够多的产品和足够多的资源，他们的忠诚度非常高。未来，蒙牛在营销上面有很大的空间，根据以往我在可口可乐做的经验来说，蒙牛在未来营销上，特别在品牌系统规划上，将用很好的品牌带动销售，同时在渠道、售点、终端的渗透力更快一些，同时在专业渠道专业管理。我不是看到蒙牛的不足，而是看到内心的兴奋，在未来销售渠道上还有很多机会。利用现有团队很好的执行力，在未来品牌建设上还有系统管理上提升的话，蒙牛未来的销售会有更好的增长。

　　记者：我想从消费者方面来提两个问题，既然是新蒙牛，蒙牛将会呈现给消费者什么变化?在社会责任方面，你刚才提到，有些问题不是开个新闻发布会解决，有没有目前提到日程的方案和计划?第二个问题相对沉重一点，但是我觉得绕不开的问题，您是怎么来看待食品安全事件，未来蒙牛有怎样的措施防控安全事件，如果再发生的话，蒙牛将如何应对?

　　用开放透明让公众了解真正的蒙牛

　　孙伊萍：新的蒙牛，我们希望是非常开放、透明，跟社会各界达成很好的沟通共识的。我到蒙牛60多天，从一个消费者成为一个蒙牛的管理者，发现之前身在局外与现在身处其中的不同，我发现蒙牛有很多地方，大家不了解，甚至很多地方甚至被误解的情况。根本的问题，我想关键在于我们应该更好的与各界沟通，让大家真正的了解蒙牛。第二个，过去我们增长速度非常快，业绩也非常好。而现在对于新蒙牛来说，我们要追求的是有质量的增长。我们内部管理体系有很多需要完善和提审的地方，特别是需要引进先进的管理经验，在管理上，特别是系统化、科学化、数据化的管理上，我们要在内部做一个很好的提升。建立很好的系统，是做百年蒙牛非常关键的基础和基石，也是世界五百强，或者大的公司能够通过系统建设，而不是依赖人的因素持续发展的关键。

　　未来的新蒙牛，在系统建设上，会更加科学化、数据化、系统化。同时，在价值观上，将是阳光的，就像我们今天跟大家的坦诚沟通。阳光同时也意味着我们要更好的承担责任。我们也有在做很好的公益活动：与光明日报、中央电视台合作寻找最美乡村女教师。这种公益行动不是做广告宣传，而是需要蒙牛人身体力行的去做一些实事，表现我们的社会责任，我们要给教师实实在在的资助，给教师居住环境，要做实实在在的工作，这样才是我们价值观需要的。

　　过去蒙牛在社会责任也做了很多工作，我们在偏远的地方做了很多爱心井，让很多喝不到水的农民能喝到很好的水。还有其他比如学生奶，虽然学生奶本身是不赚钱的业务，但是蒙牛持续在做，我们必须要培养中国下一代饮用牛奶的习惯和方式。对于企业社会责任，我们会更多的承担。对于我们来说，最关键的责任，是对食品安全的态度和负责任的态度。

　　食品安全问题，是绕不开的，我们没必要去回避。食品安全事件让蒙牛很早在显微镜下生存，我们将比以往更加关注细节，更加如履薄冰的做好每件事情。我们没有必要辩解或者申诉我们很多东西，我们必须证明我们不足，这样我们会比别人起步更早。只有经过非常深刻的痛，才知道修复这个过程。我们要比别人更好的注重细节。

　　记者：第一个问题，想问一下殷建豪，Arla Foods入股蒙牛是在孙总上任前，还是到任后?问一下总裁对重金属超标，这块怎么做的?

　　殷建豪：酝酿在之前，结果在之后，时间上差不多。协同没有一个时间表，中粮给蒙牛贡献了一个最大的资源，我们董事长跟蒙牛是共享的。

　　王艳松：Arla Foods有全面对草场、饲料各个环境的严密检测数据，在重金属等方面都有严密的监测。农场主购买的饲料都有安全指标。

　　lillie LiValeur：质量管控体系是我们一百多年来积累下来的经验，在丹麦，不是随便一个人都可以做奶农的，也不是说我们可以到丹麦买一块土地可以做奶农。在丹麦奶农需要五年的教育，这个教育会教会你什么环节有什么事情需要注意。从前端就让奶农达到对质量体系的理解。质量体系其实是很无形的东西，并不是说一个硬件的投入，是整个的系统，整个的理念的东西，因此这个教育非常重要。

　　也就是说在这次的合作当中，我们会把我们的理念、系统传授给蒙牛，包括奶牛和牧场的管理经验，这才是真正的价值所在。至于你说到重金属的超标，这些超标的东西不应该在牛奶里面找到的，真正原奶里面不存在的。牛奶来源自饲料，饲料环节来自于奶农对这个必须有一定的知识，才能知道什么样的饲料怎么样喂养它，饲料怎么样保存，什么样的饲料最好，这个知识并不是说人增加进去，添加进去一个东西，而是在控制环节，管理环节出的问题。

　　记者：我问一下孙总，你对蒙牛自认为对哪些方面不了解?据说你至少跟蒙牛的员工公开写过两封信，请问信的内容和您的目的是什么?

　　孙伊萍：目前我还没有把蒙牛的工厂走一遍，我想了解蒙牛生产基地、生产状况、合作伙伴，但是时间太短，现在做的事情非常多。随着时间和对蒙牛的业务，我特别高兴，我是从快销品到地产，我发现我们沟通语言到业务的了解，包括对未来市场的发展，我是特别熟悉，因为跟大家的共同语言非常一致，让我再回到蒙牛以后，感觉十几年做快销品的激情、兴奋。

　　写信是因为没有太多时间沟通，因为管理很有层次，但是沟通无界，公司管理的问题80%的问题来自于沟通问题。我们不仅在蒙牛内部要形成很好的沟通，跟媒体和公众也保持透明、坦诚的沟通，这样才是好的沟通文化。我们内部强力推动上下左右的沟通文化，包括管理层之间的，要沟通文化在蒙牛内部很好的形成，因为无法和三万个员工做好很好的沟通，所以通过30天的一封信，60天一封信，来与员工做到无边界的沟通，这封信通过我自己的邮件发给员工的。把我蒙牛的规划、计划、期望和我们重点做的事情跟员工做沟通，一个公司硬件、系统都是很容易拷贝，但是人和文化是需要管理层持续推动，这就是管理层。我们引进Arla，可以把它硬件系统引进，关键是选什么样的人去做，什么样的文化去做。沟通的效果也很好，蒙牛内部很多员工给我提了很多建议，使我从80分快速到100分，而且提的每一个细节的建议，都是有感而发，实实在在的，我们动作非常快，每个员工的建议，包括我在职代会上的员工的反馈，包括内部的反馈，我们快速形成决议执行。我们上下沟通，能够让我们整体的管理的灰色地带，以及管理互相配合能够弥补。今天讲的沟通还不够完美的，我们需要花很多时间和努力去做得更好。

　　今天这样一个沟通，也是代表我们新蒙牛的新的方法，也欢迎媒体朋友，有任何的好的沟通，可以给我发邮件，我名片上有我邮箱的地址。我非常感谢，有很多的媒体朋友，给我发了邮件里面，有了很好的建议，也给我很多启示，以及未来怎么做。我们很多媒体朋友都是这方面专家，一直关注这些事情，你们不仅仅了解蒙牛，你们更多了解蒙牛这个行业里面的企业，未来你们的沟通，能够对整个行业非常全面的了解。感谢大家!也谢谢大家今天的沟通，这样一个沟通可能是一个起始，希望我们未来有更多的机会，谢谢大家!