为顾客提供最大便利

　　□ 本报记者 杨 阳

　　15年间，中国洗衣行业的连锁加盟快速扩张，行至今日，洗衣连锁的发展遇到了越来越多的瓶颈，对品牌影响恶劣的投诉事件时有发生。

　　如今的洗衣行业发展不仅仅是扩张和吸引客户这么简单，洗衣行业应该实现商业模式的革命性转型——这是荣昌科技对这个看上去无比传统，乃至乏善可陈的行业的创新思考。

　　瓶颈：“连”而不“锁”

　　弄点技术，买点设备，进入传统洗衣业的门槛并不高，其复制和扩张方式也比较简单，这曾是不少“资深洗衣人”对这个行业的看法。

　　过去，洗衣行业的总部基本上都是以较少的资金起步，以卖设备的形式做连锁加盟。在这种发展模式下，洗衣店主要是靠前期洗衣设备的投入，加上后期加盟店独立运营。总部不需要对加盟店进行持续的货物配送和管理，管理和运营的模式也相对固定，因此其连锁和特许经营的复制率很高。

　　有业内人士表示，当时几万元的设备可以卖到十几万元，因而洗衣业经历了一段快速扩张的繁荣时期，增长的动力主要来于吸引加盟商开新店的能力。荣昌洗衣也经历了这样一段过程。

　　但是，由于洗衣总部对渠道门店的掌控力弱，由简单的复制和快速扩张带来的品牌知名度与加盟店管理的规范化、服务的高品质之间有很大差距，洗衣业繁荣背后的问题渐渐凸显。

　　荣昌科技相关负责人介绍说，加盟店在签约的那一刻起，总部已经把所有能够提供的扶持一次性提供给了加盟店，加盟店签约以后，独立能力非常强，三五年以后，可能就不再需要总部的任何资源，总部也不能再向它提供别的价值。这样加盟者就有可能离心离德，总部管理能力减弱，出现“连”而不“锁”的管理尴尬。当出现个别的加盟者损害品牌利益的时候，总部的约束力有限，极可能导致品牌受到致命的伤害，甚至导致消费者对整个行业的不信任。另外，这种发展模式下，总部对社会和员工都很难创造可持续的价值，更无法为加盟店提供持续的价值来源。

　　媒体“打黑”、顾客投诉、品牌受伤、利润下滑，在层出不穷的问题前，传统的发展观遇到了越来越多让人不敢忽视的挑战。清醒感受到行业发展困境的荣昌，对洗衣行业旧有的商业模式进行了冷静的分析和思考：洗衣连锁行业的根本困境不是表面看上去的运营与管理问题，其根本原因是商业模式。要改变目前“连”而不“锁”的管理瓶颈，必须对商业发展模式做出彻底的改变。

　　破局：建立收衣点

　　经过几年的思考和实践，荣昌公司推出“一带四”的全新商业模式，并在2011年获得不少商学院以及投资公司的青睐，获得“全国最佳商业模式”奖。

　　所谓“一带四”是指，在一家设备店半径300米~500米范围内由总部开设4个直营收衣点，收衣点的衣服由附近的设备店负责取送和清洗。这种模式的核心优势在于，在保证顾客洗衣时间不受损失的前提下，最大程度满足了顾客的便利性需求，同时，通过总部直营收衣点为加盟店源源不断地输送业务，使总部与加盟商之间结成以利益为纽带的真正意义的同盟关系，解决了目前总部对加盟店的管理难题。例如，它大大减少了技术员工的需求量，5家店只需要1个技术型员工，技术员工匮乏对服务质量的影响将大大降低。

　　另外，总部对店面管控力加强。收衣点全部为总部投资直营，管控到位；设备店即使是加盟店，由于其业务来源中的大部分由直营收衣点提供，总部与加盟商之间结成了牢固的利益共同体，总部对加盟店仍然可以保持强有力的管控力度。

　　总部通过客诉电话和与加盟店之间每天的业务往来，随时掌握加盟店的经营状况，出现问题可以及时发现、及时纠正。

　　劳动力成本也大大降低。由于单个收衣点营业面积小，每个店只需1~2名店员，且收衣点多数位于居民生活区周边300~500米范围内，其便利性对社区内待业人员特别是40~50岁人口具有巨大的吸引力。

　　这种全新的商业模式一方面满足了顾客的需求；另一方面，使加盟店始终能够获得来自总部的业务支持，提高了加盟店的盈利能力，有效缩短投资回收周期30%以上，总部对加盟店的管理能力更强，加盟店的规范化经营程度更高，消费者的权益能够得到更好保障。

　　据了解，荣昌的收衣点计划不仅涉及终端门店，还包括洗衣工厂和物流系统的建设，整个系统全部由总部直接投资建设。

　　截至目前，荣昌公司通过总部直接投资，在北京地区已开设收衣点120余家，并建设了大型洗衣工厂和完善的物流系统。在未来3年，荣昌计划在北京新增1000家洗衣门店，提供2000个就业岗位。