GE每年三百亿台币培养接班人

　　最近几年，台湾企业老板们最头痛的问题，就是“接班”与培养未来领导人。随着企业在全球征战，领导人才储备量，已经成为决定企业扩张速度的关键。

　　台大管理学院副院长李吉仁、台湾奇异(GE)首席执行官暨GE大中华区副总裁许朱胜，及联强国际集团总裁兼执行长杜书伍，在“2012天下经济论坛”的“培养未来领袖人才”专题论坛上，分享台、美两大企业，如何培养将才。

　　有效传承是企业永续经营的开始

　　企业经营传承的需求已浮现，根据《天下杂志》调查，台湾百大民营企业平均年龄32岁，50%是创业并持续在位的经理人。培养接班人，成为企业首要解决的永续经营问题。

　　李吉仁指出，从企业成长的省思发现，有效传承是永续经营的开始。企业的竞争优势，则取决于经理人的素质与绩效。

　　“企业应靠内生成长、经验传承，来构筑企业基业，”李吉仁强调。台湾企业培养人才的最大问题，“在于太注重专业分工，人才也分流，而不重视通才。”

　　培养通才，是解决企业培养领导人才的良方。“公司里没有轮调，也没有板凳的深度，没有板凳，就不会有今天的林书豪。”

　　李吉仁建议，企业应该要把轮调制度，纳入到培养人才的机制里，尤其是建立起整合性的发展“训练、历练、磨练、锻炼、淬炼”。

　　奇异花三百亿元培养接班人

　　奇异最受企业家称赞的是“接班制度”，“奇异这一家百年公司永保青春的秘诀，就是每年投资三百亿台币，在公司内培养接班人，”许朱胜强调。

　　“Fortune五百大企业当中，有两打的执行长，是奇异训练出来的，”许朱胜胸有成竹地说。

　　奇异注重跨领域的职场历练，不相信“放对地方，就是天才”，反而将员工调度到不同的子公司，观察他们的表现。

　　刚进公司的新鲜人，可能在两年内，轮调到三个国家的据点。奇异愿意做这笔投资，因为他们在寻找，去哪儿都如鱼得水的“通才”。

　　奇异上一任执行长威尔许，带领公司20年，强调4E的领导学：Energy(活力)、Energize( 鼓舞)、Edge(竞争力)、Execute(执行力)。

　　许朱胜说，要当奇异的接班人，到哪里都要发挥这四种能力。

　　联强国际培养五种根源能力

　　联强国际从2000年营收六百亿元，成长到2011年的三千亿，关键在于人才的培育，可以跟上企业扩张的速度。

　　“球赛打到第四节，你要改变球风，变成教练，”杜书伍表示，长期以来，他一路带领联强国际从台湾迈向全球市场，现在他的角色也有重大改变，开始担任起培养人才的总教练。

　　杜书伍用思考、系统、结构、整理、分析五个根源能力，再加上观察力，来培养未来领导人才。

　　“第一代领导人最难接班，他不是常人，花了三、四十年无中生有，公司哪些小细节运作制度观念，都是他想出来的，”杜书伍说，企业很难再花三、四十年来培养领导人。

　　目前，台湾企业大都是第一代创办人还在位，其实这对于培养接班人来讲，是一个很困难的抉择，“第一代的领导人要培养接班团队，第一个要是改变习性，手不要太痒，”杜书伍建议，积极培养他们的独立能力，使用导引思考与宏观阐述，而非下指导棋，才能培养出真正的未来领导人。