胡葆森：企业培养核心竞争力需要大力创新

　　新浪财经讯 2012年3月28日-29日，由慧致天诚管理咨询有限公司主办的“2012(首届)中国领袖力年会暨“慧·中国”启动仪式”在北京举行。图为建业地产股份有限公司董事局主席胡葆森。

　　胡葆森：尊敬的各位朋友大家上午好！我今天站在这里主要为两件事感动，一个为我的好朋友俞敏洪先生，两会期间我们有一次聚会，在企业沙龙上告诉我今天上午的事情，我在想民营企业都已经面临今天这样的形势了，还有人愿意为它做这么多事？所以为俞敏洪先生为民营企业解疑释惑这样的精神所感动，所以我今天应该说和在座同志们一样，专程赶过来参加这个活动。第二为我们能把这个活动举办的国家会议中心，而且来了这么朋友，为民营企业在各自探讨过程中学习精神所感动。所以我说知道这件事情之后，我中间虽然还有很多原因可以修改行程，但是推到很多事。因为让我开场，不是因为我讲的好，是因为我一会儿还要去机场，所以俞敏洪先生把开场任务交给我，所以我非常忐忑。

　　我拿到题目之后，让我讲“领袖力”，我真的认真思考一下，因为领袖力和领导力确实有很大的差别，影响领袖和领导有很多不同，因为企业有很多领导，有部门领导、有分部门的领导、董事长也是领导、CIO也是领导，但是领袖力这个概念应该讲对近几年讲的不是很多，但确实我个人认为是非常重要的，待会儿几个媒体采访我领袖力用一个标签形容应该是什么？以我个人在商海奋斗30多年经验看，我个人认为领袖力就是这个企业的主心骨，就像坦克尼克号行进过程中遇到大风大浪的时候，船长一直抓住船不放，所有人员看到船长还在坚持，所以很多人为之感动，最后也没有放弃自己的工作岗位。领袖力在企业顺境当中不太显示超凡的作用，但是一旦企业遇到困惑、遇到危难的时候，领袖力表现更加突出和重要。

　　所以让我形容领袖力就是主心骨的作用。反观中国改革开放三十多年，让企业前行的有很多因素，但是这里边最重要的，因为大家都知道战略，战略决定方向，战略对企业非常重要的。但是核心竞争力依然很重要，核心竞争力决定结果，我们发现一个规律，无论战略制定过程中，还是企业核心竞争力形成过程当中，有一件事情必须做的事情，就是企业团队的核心价值观，那企业核心价值观由谁来决定的呢？它的作用又是什么呢？刚才我们主持人也讲了，包括开篇短片也讲了，民营企业现在以我看大体分为从生存的状态来讲，或者现在状态来讲分为两类，现在90%甚至95%以上企业基本上处在为生存而忙碌的阶段，就是说你如果稍微不留神，稍微精神一走神或者一件事做不好，可能殃及你的生存状态。90%以上企业目前存在为生存忙碌的阶段，只有少数的企业现在已经解决生存的困境，进入发展的阶段。

　　因为生存状态考虑的事情和发展状态考虑的事情不一样，昨天晚上跟著名的基金投资者鼎晖创始人之一，晚上聊天他知道我们企业今年20周年，也为我写了一篇稿子。实际在企业创办初期或者没有达到十年门槛的时候，考虑的基本当年的事，等一过了十周年之后一般每两三年做一个计划，每隔三年要制定一个规划，但是到20年的时点，我们基本是考虑10年以后的事，今年在月刊就写了一个《建业三十而立》。一种生存状态忙碌的，一种发展中状态忙碌的，发展中状态忙碌的人开始考虑几年以后的事。

　　从另外角度看我的企业，大体分两类，一类战略导向型企业、一类是机会导向型企业，而现在纵观中国民营经济的阵容，进入房地产行业比较多，有说8万家、有说5万家大体可能有6万家，这6万家里每年都有项目在做的大约不到一半，那么这些企业以我来看分为两类企业，实际其他行业也是这样，一类就是战略导向型、一类是机会导向型。机会导向型有两种非常典型，什么有钱做什么、哪有钱就去哪？这是典型机会导向型企业行为方式或者做事方式，今天房子好做就做房子、明天汽车好卖就卖汽车、后天矿能赚钱咱们就挖矿，这是机会导向型企业。而战略导向型企业是在企业创办初期设定目标，或者发展过程中不断让自己战略目标越来越清晰，遗憾的是战略导向型企业在民营经济阵容中，以我来看至少在房地产行业比例低的非常可怜，6万家里边大概不到1000家，也就是2%不到。

　　这样一来不难看出民营企业为什么平均寿命现在才三四年、五六年，遗憾的是导向的企业即使倒下之后，也还不知道自己为什么倒下。这是我这么多年一直思考有关企业生死的问题。经过这几天的思考，我尽量能够把领袖力在企业中究竟应该干什么事？实际毛泽东主席说领导干三件事，定方向、带队伍、抓典型，所以定方向还是摆在第一位，所以今天没有拿出原来要求让我谈谈领袖力与网络化问题，我想谈领袖力与企业共同价值观，我认为共同价值观是企业生死攸关的大事，所以我今天就讲讲个人认为非常重要的一件事。

　　一、确立企业共同价值观

　　大家看看价值观多么重要？不是我说多么重要。世界最牛的管理咨询机构麦肯锡他在为一个企业做管理诊断的时候，列这么一个图，也就是我们管理界非常知名“7S框架”，就是企业基本面，我们看这个企业是好还是坏，是先进还是落后，主要看它的基本面。这七个方面英文里边第一个字母都是S打头，所以叫做7S框架。七个方面里边共同价值观放在非常核心的位置，你就可以看到所谓最知名的管理机构，总结企业几十年甚至上百年企业发展规律性的东西，他们认为规律里边最重要、核心的位置就是共同价值观，这表明价值观在企业基本面中的作用。

　　我们再看看《基业常青》里边说的话，第一章列了12大冥思，其中共同价值观和核心价值观的时候，基业常青是这么说的？“其实并没有什么放之四海皆准的价值组合，我不同公司应有不同的价值观，只要适用于本公司就都能取得成功”，你不能用一个价值观要求所有的企业，只要这个价值观让你像火箭一样，能够把你推进成功。我们对成功的解释有很多定义，我个人其中一个定义这个企业处在可持续发展轨道上，企业基本处在成功的状态，成功可以说是一种结果、也可以说企业一种状态，成功的状态就是价值观在这个过程中引导你不断的走向成功的状态。

　　二、价值观与战略

　　价值观在企业发展过程中间作用以后，我们都知道战略目标。我们再看看价值观是谁来设定的？就是企业的领袖，企业的领袖在企业发展过程中，综合所有团队人共同利益诉求，不断修正自己的方向，树立伟大的目标。一个企业战略制定过程中，首先创办企业的时候要看看你的想法，你的目标是什么？你的追求是什么？你的终极愿景是什么？你领执照企业为什么创立的？所以我们想清楚三件事。创办人创办企业初衷是什么？要想企业成为百年老店，百年之后企业目标是什么、愿景是什么？当然还要看看你和后来团队你的条件、能力、控制的资源、包括学习能力、整合资源能力等等。一个想你做的事、一个你能做的事你有什么条件、包括胆量、前瞻性这是自身素质和团队素质加在一起可以归纳这方面的事情，你认识多少关系、整合多少资源、胆量有多大、知识结构、团队能力等等，第三件事就是你所创业的环境，比如你在中国允许你做哪些事情？我想开个博彩公司现在不可以做，政府有很多事情允许你做但是也有很多事情不让你做。

　　比如你想做的事情、你可以做的，你不能做这个战略能制定吗？你想做能做但是政府不允许做也不行，应该做的事情必须具备三个要素，要从图上直面看三个要素重叠越来越小，应该做的事远远比想做的少、比能做的事少、比允许你做的事少，同时具备三个要素的事情不太的，具备这三个要素事就是你企业能够做的。在哈佛大学有一个想法，来到哈佛就教你一件事Yes或No，就是做正确的事。所以企业战略制定者想做的事情就是你的价值观，你创办企业想什么？我三十年、六十年那个时候企业是什么状态？不一定都想做百年老店，假如我们平均寿命七年，有谁注册公司希望七年就关掉呢？没有。说的意思价值观在战略制定过程中，三大要素必不可少，而且排在首位。

　　三、价值观与核心竞争力

　　在企业核心竞争力层面上价值观重要不重要？大家知道什么是企业核心竞争力？就是企业砸不乱、搬不走、拆不开、让别人学不会的东西，能够称得上核心竞争力必须具备三种要素。 一种产品必须具有独特的价值，像我们新东方，新东方培训的学生英语独特的魅力，为什么现在这么多机构做不到新东方这样，因为新东方有独特的方式，它的产品传授方法或者传授内容是独特的，跟别人不一样。第二这种独特价值必须是一贯的、系列的，它的独特能力表现一系列、每年每月每日传授方法和传授内容，第三独特价值必须是难以模仿的。现在最先进的原子弹都能力模仿，很难有什么东西不可模仿的，硬性东西不可模仿的东西几乎没有，所以我们说难以模仿。

　　一个企业核心竞争力怎么培育出来？核心价值观在企业核心竞争力培育过程中作用是什么呢？我们培育核心竞争能力是我们目的，一个企业都讲自己核心竞争力，核心竞争力决定企业成功的要素，正确的方向必须有核心竞争能力才能让你走到那个方向。核心竞争能力怎么培养？没有一个企业、没有一个组织不希望有核心竞争力，但是核心竞争力怎么培育的？核心竞争力要素里边最核心是独特，你这种能力在市场中、在行当当中是独特的、是别人没有的，你想你有别人没有的一定是创新的。一个企业的核心能力要强，它的前提是创新的核心竞争力。

　　我相信俞敏洪走的这条路是前人没有走过的路，大家想想天天喊创新，国家也喊创新，也是一个人、一个组织的灵魂，但是创新能力又是靠什么培育呢？如果一个企业不能办成学习型组织不可能有创新，但是学习型组织又是怎么创建的呢？一个企业怎么把自己办成学习型组织，靠忧患意识。如果一个企业没有忧患意识，他愿意周六加班学习吗。忧患意识是创办学习型组织的前提优势，一个企业没有忧患意识不愿意坐在那里开晨会。

　　忧患意识怎么培育出来的呢？定位，没有定位不可能让他意识到企业的方向，外语培训里边除了新东方以外，我都不知道第二名字是谁，这就是市场第一法则。我相信有99%人不知道世界第二高峰，实际就差了不到100米，为什么那么多人知道世界第一高峰是谁，不知道第二高峰是谁。自然界道理告诉我们市场不论什么行业往往知道第一，不知道第二。我们夸张地说定位，市场最终让第一生存环境和第二完全不一样，所以都想做行业的第一，因为都想做第一了，可能危机你生存状态。定位源于什么？因为有原因和价值，如果创办企业就不想做第一，那你团队不可能有忧患意识，没有忧患意识就没有学习型组织，我们每个行业都有非常平庸、死去不知道怎么死去，一开始没有把价值观与核心竞争力关系认清楚。价值观在里边的作用，实际核心竞争力的原动力是企业的价值观。

　　我只是用三言两语，建业是一个非常典型的胸无大志、偏于安逸的企业生存20年，我企业简单不能再简单，用六个字可以讲清楚企业，在河南做100，所以这16年在一个地方干了一件事，未来在20年还是同样地方干同样的事，更重要价值观指引，一个人要想干多大事，能为一个地方老百姓做成一件事就已经很了不起，能力有大小，能力大的人全世界上市，能力小的地方可以找一个地方，甚至一个县、一个村也行。我是一个土老冒，为河南人民做点事就可以了，做中原城市化进程和社会全面进步的推动者。在河南做城市18城市、108县城，未来20年还是同样的地方干同样的事情，到30年可能进入500中心镇，最终让河南人民住上好房子，亲身经历告诉我核心价值观是企业领袖力需要做的头等大事，把这点心得今天分享大家，希望给大家一点启示，谢谢！