创业案例潘鸿宝：引进人才与股权激励需慎重

　　新浪财经讯 6月16日，联想之星天津创业大讲堂在天津在天津滨海会议中心举行。新浪财经独家视频直播本次活动。图为北京发研工程董事长潘鸿宝(左)在创业大讲堂上分享企业案例。

　　以下为现场实录：

　　王利芬：我们接下来有一位潘鸿宝先生，他就是在继续走原来的战略，扩大规模的时候，在用人的地方出了问题，请他过来跟我们分享一下，把这个事情具体化，案例化，有请。

　　您好，您把您的故事给大家分享一下。

　　潘鸿宝：我也是联想之星CEO特训班四期的学员，我的公司是专门从事建筑物结构改造、加固的。我是2011年认识到这个领域，在中国未来有巨大的市场，依然从国家机关辞职下海，带领十几个人的团队一路打拼，到2005年已经成为国内行业的冠军，也代表着中国最高水平的，与国际同行业进行广泛的交流与合作，所以自身感到非常自豪。所以到2005年的时候，市场的确按我们预想的越来越大，公司要发展，到2006年的时候，我们公司产值在三千万左右，后来自己带领这个团队，从三四十人，到七八十人，到2009年，四年的打拼，怎么也打不上来，公司的老员工虽然对公司很忠诚，也很敬业，也很努力去做，但是由于自身的素养，不能把企业带到一个更高的层面。

　　所以在这种情况下，我下定决心一定要引进高端人才，所以从2009年底，那时候也不懂得什么战略的问题，就知道可能要用团队来领导这个公司才能发展。所以也就是从自己熟悉的建筑行业认识的那些项目经理当中来挖掘人才，也怕人家不来，就给出很高的条件，这样就引进了总经理，生产副总，跟经营副总三位，答应除了高工资，高奖金，再加上股份，给了总经理25%，两个副总各15%的股份，他们也没有钱，为了表示我的诚意，就按他们每个人给我打个条，我在法律上把股份给了他们。这样当时他们也很高兴，进来以后，我感觉这个企业的确不错，团队力量比过去加强了，过去往往做什么事都是我一言堂，我说什么底下人都说好。这样呢，这个团队基本上在一起能够研究一些问题，能够提出一些不同的意见，我感觉到还是蛮有成就的。

　　到2010年的战略制定，我主要是担任董事长，制定公司的战略，实现融资，这样我也抽出时间来学习了，这样把整个公司的经营管理就交给了经营管理团队。但是没想到三个月以后，公司的问题逐步暴露出来，因为在引进人才之前，有一些东西没有系统的沟通，只是可能根据我对他的观察，觉得他们在工程管理方面比我有经验，也是年轻，也有实干精神，实际上我引进他们过来，是想把企业带到一个更高的层面，在我原有的基础上，把公司走向上市。但这个目标他们倒是认可，但有一些东西没有谈好，他们想进来以后，我们要尽快的挣更多的钱，自己先富裕起来，然后再跟你一起去创业。而我的要求是，现在花这么大的代价引进你们来，就是要配合我把公司带到一个更高的层面。

　　由于这个理念的不同，包括我们可以说在做事的方法上，尤其是在财务的处理上，很多东西是不一样的。所以这样我自己感觉到，花这么代价引进的这个团队，跟我当初的愿望差距太大。

　　另一个，我们老员工跟新员工之间，因为他们进来，也带来一些中层的力量，当时很高兴，觉得人才济济，给的条件都很宽裕，这样在中层里面造成两种不同的声音。

　　另外一个，对外界，因为我们跟外界一些材料供应商、分包单位等等，造成我们在做事理念上有很大差别。然后我就开始跟他们沟通调整，但是就怎么也不行，因为整个公司的经营是他们三个人在底下。

　　柳传志：他们三个以前互相认识吗？

　　潘鸿宝：有两个是在一个单位，有一个不认识，我不能说他们有多坏，但是目标理念不同，在这个阶段，他们的第一目标是完全一致的。所以我又比较强势，在这种情况下，表面你说什么他们都不说话，但底下该怎么执行照办。尤其在他们后来三个月以后要拿奖金，要拿公司产值的5%，我是坚决不同意，因为没有这么拿过，但这个事情又不能对员工们说，又不能对中层说。

　　王利芬：现在能不能说？

　　潘鸿宝：当时是不能说，5%我是坚决不同意，但是我又感觉到来了以后的确力量加强了，我们2010年产值的确比去年增长了40%左右，所以觉得还是蛮有信心，所以还是想以引导说服的方式，但是慢慢的感觉，实际上后来他们三个人已经形成团队，反而来回避我，更多的是来孤立我。

　　在这种情况下，正好到2011年9月份，到联想学习，也接触到一些风投机构，慢慢了解到这样的企业走下去肯定是没有希望的，就想清楚了，这个事必须要处理，就依然果断的劝他们离开公司，我完全收购股份。但这个基础，一个是中层团队，将近八九年的基础打得比较好，公司的中层团队还是对我比较认可的。另外，我们也是以牺牲了一定的经济利益作为代价，因为我当时怕，真按照股权机构，我45%，他们是55%，他们能够把我排挤出去，所以这个经验教训是非常深刻的，在引进人才的过程当中，特别是公司的高管人才当中，这个教训的确是很深刻的。但回想起来，还是自己犯了一个很大的错误。

　　王利芬：谢谢你的分享，柳总，您看他从头到尾，您觉得这里面大概是哪些致命的事情让他做成了这个样子？

　　柳传志：有几点，首先是价值观不同，你把你现在的企业当成一个产业做，而不是当成一个赚钱的项目做，实际上你是想做大，将来能够形成你和你员工的事业，这种感觉在做。他们实际上尽管有了股份，但是完全是一种职业经理人的心态，捞一把是一把，真的有了股份以后，并没有能够通过这个，因此对公司未来就有什么信心，也谈不上，这里边说明了对企业的价值观上就有了很大的根本分歧。

　　第二个难点，你同时进了这三个重要的人物同一时期，是不行的，先进一个人的时候，我常说的话，所谓联想的入模子，所谓模子就是文化体系，他进来以后，可以帮你改造这个模子，正是因为你认为你自己的定战略的能力不够，带队伍的能力不够，所以才引进人，这个人引来呢，如果真有能力，他会帮助你改善东西的，但是首先得融到这里面来，你原有的规矩他得承认，即使他的东西对，他也得对原有的东西对，这样才能跟原来的员工融为一体。

　　但是如果好几个人进来，而且各自有各自的想法，连成一气也不行，进来以后，会把整个模子给冲散。最大的教训，当年我看《再造宏基》这本书的时候，施正荣讲到，觉得宏基走到那个情况太苦了，他从IBM引进一个高管来做他们的总经理，引进来以后，和原有的创业员工们立刻感觉融不到一起，那个人也很强势，结果公司里面发生大的碰撞。他一开始是坚决支持那位刘先生的，支持完了以后的结果，就是公司内部，最后还是一年多把那个先生请出去了。而施正荣的总结，我后来经常跟他接触以后，跟我想得到的想法并不完全一样，我得到的感觉是，那个刘不管多强，他必须要先承认你原有的文化，你要融进来，然后你再跟他讨论之中，觉得他哪点对，帮助他一点点改这个模子，而不能说进来就不承认这个模子，那一下就乱了。但是你同时进来三个人的时候，而且又是居于非常重要的岗位，你这个处理方式确实是非常危险的，他们毕竟不是阴谋家，要不然官司打起来，会把你公司彻底打垮，因为股权上来讲，他们已经比你大了，所以这是很危险的事。

　　第三，不能遇到什么人轻易的就分股份，你可以想很多的方法，说达到多少以后，可以用什么样的价格买股份，要把它变得很尊重很神圣，你随便一给，他根本没拿这个当回事。为什么企业的老员工会对有些股份很珍惜呢？这些东西是打上来的，这么多东西只有我争上来的，这种感觉跟外面来的人就会不太一样。

　　原来有一本美国人写的书叫《基业常青》，存活五十年以上的企业，继承人是原有公司里的人继承和外边人来接班，也是一个重要的标志之一，公司里的老人接的话，公司长期存活的可能性就会更大一些，尽管它可能在创新突破上有缺陷，但是由于对公司文化的承认和感情的问题，他会很重要。这个发生在惠普的身上，当年惠普是我们学习做代理最重要的老师，当时惠普的文化什么都是很好的，但是惠普并没有注意给最高管理层的这些人员有适当的股份，也许是这个原因。结果呢，最老的一个，本公司里面成长起来的CEO，这个人在下一届的时候，惠普的董事会从朗讯里面挖了一个人，他从外面进来以后，立刻把原有的东西推翻，推翻以后，惠普真的一天天往下掉，后来又换了别人以后，又重新收拾过来的。

　　这里面还有更深的内容，我今天不谈了，但是我从这儿谈的，就是说当你请来的人，对原有的东西给予重大的冲击，而且他们有这个实力，实力是你给他们的，比如像股权，其实这是比较危险的，这个真的要格外小心。以后进人的时候，要真的弄清楚，你们公司最基本的东西是什么？什么东西是不允许人破坏的，在进来的时候，你跟他谈，比如说你到这儿来当总经理，你准备怎么做？你对这些东西怎么看？这些东西也许谈一次，谈两次，谈完了以后，这些都予以承认，然后再进来。他融进来以后，再和他一起再发展他的下属，而不能够一下进来好几个，这个对联想本身也是有过多次这样的教训。

　　王利芬：你不是要从人家手里买股份回来吗？他很容易就卖给你了吗？

　　潘鸿宝：将近三个月的时间，因为还有一个原因，我这个人还是意志还是比较坚定的，如果决定了的事。

　　柳传志：就是要多花钱。

　　王利芬：如果他这时候狮子大张口，狠狠敲一把呢，你怎么办？

　　潘鸿宝：那时候也没多想，因为我想一个企业是我自己带着一帮人打拼出来的，每个人的底气是不一样的。另外一个，因为大家都能看得清楚，刚才柳总也讲到了，他是不是把这个事当成他自己的事业来做，他自己心里也明白，所有跟你干的员工也能看得明白，每个人的付出是不一样的，方方面面大家都看得清楚。刚才我说到了，可能是一句不清晰的话，能代表行业最好的水平，跟国际行业进行交流和合作，我在这方面还是认可的，而且我做得非常精细化。

　　王利芬：你没回答我的问题，我故意你有什么难言之隐吧，柳总，你遇到这样的问题怎么办？

　　柳传志：她的意思是如果坚决不肯被你收回你怎么办？

　　王利芬：对，你出多少钱我不卖？

　　潘鸿宝：那时候也没想到，反正就想这么做吧。

　　柳传志：他要真不卖给你你怎么办？

　　潘鸿宝：当时也咨询过，真正在三个月的时间里面，是做一些工作吧，反复沟通，因为他们出去的话，可能会得到一份他前多少年都没有得到的回报。

　　王利芬：如果人家就狮子大张口呢？

　　柳传志：利芬，是这样，从刚才三位同事的表现来看，他们是对当前的物质利益看得是比较重的，但是在这种情况下，三个人的利益角度可能不一定一致，因为他在公司也没有说做到有多大，你把我弄散了你能得到什么？因此这是有办法去谈话的，甚至这三个人的角度是不一样的，谈过了一个人，马上你的股权就能大于50%，大于50%就完全不一样了，大于50%，董事会决定我把那两人炒了就炒了。因此在这种情况下，真的那样的话，要注意先分化一个出来。

　　王利芬：我要的就是这个答案，三个人先分化一个，找好说话的，找突破口。

　　潘鸿宝：当时也有人建议这么做过，我也这么做过，但没起到效果。

　　王利芬：他们团结得还是很紧的。

　　潘鸿宝：有两个人是铁杆，有一个人原来有过认识，我当时没有想把那个人弄出去，我先找他沟通，我底下还是跟他很讲道理，原来他也认可我，但我没想到最后真正挑头的人是他，他是一个经营副总，但是他是很有主见的人，总经理跟那个还是相对比较单纯一点。我后来找了一个律师，也是我们公司的法律顾问，做了一些工作，也给他们分析了，你们不进来的时候，潘做得也很好，在行业很有影响力，你们也做得不错，你们进来了把公司做散了，你们以后出去怎么混？第二，就算你们胜利了，我们最多把潘鸿宝骂得难听一点，但是你要想到，如果过两年大家都帮助他，他又做起来了，你们会想到什么后果？在行业里还怎么混？类似律师做的工作，但这个东西很多了，也做了很多工作，包括找他们的朋友侧面做工作，最终你说他们师狮子大张口也好，还是什么，他们都得到他们的利益了，我也认了。

　　王利芬：我问柳总，如果不让他们狮子大张口得逞，先分化一个，取得了50%以上董事会的决策权之后，怎么对付那两个呢？

　　柳传志：不是，像他这种情况，要我来处理的话呢，一般我会把最坏的情况，就是你说的三个坚决不分化，采用什么办法？最坏是什么情况要有条退路，要想清楚。他这个情况最坏无非就是其他的员工都认可你们拿的这股份，你们拿着这公司，我在边上另外办一个公司，我把原有的业务往那边招过去，这时公司的牌子就没有了，但是人还是原来的那些人，品牌的东西不是特别大，这一家伙就把他们弄散了，这是最坏的状况，最好不要发生地发生了以后，这种做法还是伤筋动骨的。

　　最好的做法，还是三个一起走，狮子什么叫大张口，你要弄清楚？就是要付出一定的代价，不要把钱看得太重，分化本身也是一个，包括他们非要不肯走的方式，我才分化，而不是为了省钱分化，就看这个口张得多大，因为分化本身也是要付出代价的，因为留下来的那个人，也许你已经也不信任了。所以我觉得能用钱解决的问题，我就不愿意用伤筋动骨的方式去解决。

　　刚才我讲的第一招要把最坏的情况想到，这有了以后，你再做其他的事情就会更有信心。你比如说为什么要做一下分化的考虑呢？把三个人分别都谈话，你们到底有什么意见？这些东西先了解一下，有没有他们坚决结合在一起的可能性，坚决结合在一起的话，能不能说服他们？其实多谈几次是有所了解的。这时候真的有这种可能的话，就要开始第二步方案，还是要想清楚吧，你分几步来做，到最后一步，他心里的坚定，不是盲目的坚定，最后把你弄的什么都没有了，牺牲了，那坚定什么呢？坚定和妥协之间，我知道最坏是个什么样？在这种情况下，我坚定的时候我心中会很有数，把这个事分出来。

　　在我的经验之中，其实这个钱顶多就是白干了，员工反而倒会同心敌忾，大家更会小心。在这个时候领导人跟员工付出什么代价，大家内部复盘做深刻检查，但是不要影响大家的收入，我们以后更要小心什么样的人，要总结经验教训，对来的人反而倒能够更容易结合。你知道联想历史上发生过比这更惊心动魄的事。

　　王利芬：您那个还好，他这是总经理，生产副总，销售副总，公司就在他们三个手里。

　　柳传志：这个说明当总经理的，不仅要有大的方向，甚至所谓战略，战略的具体步骤，怎么去用人，包括数的内容都应该是我们去认真研究和分析的。走正道，但是不能没有办法，没有你也是要有的。但是你完全不知道这个大方向走正道，成天研究办法，就会把自己变成一个小人，老去琢磨这些碎事也是不对的。

　　王利芬：柳总，你看他这个企业应该是伤了一定的元气的，你做过深刻的复盘吗？这件事情之后？

　　潘鸿宝：后来九月份参加联想的特训班，包括对学员企业的分析案例，这个我认识还是非常深刻的。

　　王利芬：你和团队有没有一起来正面谈这个事情？

　　潘鸿宝：现在我也正在组建新的团队，包括整个的战略思路，严格说，在没有参加学习班之前，那时候提战略都是很肤浅的，可能那时候的战略只是我个人的一个愿景，把它变成员工的口号，可能更多的就是一个数，但更多的你的战略，你是通过怎么样的一个，是不是经过你的团队共同认可，来探讨等等。

　　王利芬：我没有问您怎么定战略，您这个事情有没有和您的团队一起共同来重新复一次盘，把三个人同时离开，又花血本把他们弄出去，这个事情有没有正面和你的团队一起面临过？

　　潘鸿宝：因为后面的团队都是慢慢引进的，而且我们都有约定，首先对事业认可不认可，你有什么样的打算，怎么样考核等等，都是逐步来的。所以过去的东西，我也不必跟他们说得过多。

　　柳传志：潘鸿宝这儿的情况，在以前没有引进三个人以前，他自己在这个公司里面的地位是相对突出一些，其他人层次相对要低一些。因此，他在急着引进从总经理到核心团队，所以你要跟更下面层次的人去谈问题也不是很大，原来比如中下层员工，跟他们谈这个意义不是特别大。

　　王利芬：如果我是公司员工，我的总经理走了，营销副总走了，销售副总走了，过了一段时间又来了一帮人，我不知道怎么回事，我怎么跟着企业干呢？

　　柳传志：这种情况不必大面积复盘，他自己把这个事想清楚，跟大家解释清楚就可以。

　　潘鸿宝：本身做这件事情老员工都是很支持的，在引进的时候，很多中层骨干也提醒我，说你不能给这么多股份，但我这个人为了表示坦诚，我想我这么坦诚对他们，不会怎么样的，但那时候我认识不到会对未来有那么大的影响，还是凭着一种感情和义气，更重要的是对行业的自信，是出于这种来处理事情的，可以说方法很不对。

　　王利芬：现在我们有请前面举手的大鸡来点评一下。

　　问：首先谢谢主持人给我这个机会，很高兴来到创业大讲堂，能跟柳传志先生有一个对话的机会，我知道柳传志先生是西安电子科技大学毕业的，我是西北工业大学毕业的，所以说两个学校是兄弟院校，很荣幸能跟柳传志先生对话。柳传志先生讲的这些案例，也非常平易近人，让我感觉到在我的创业道路上，我感觉有很多跟我非常贴近的，让我有一些感触，感觉创业的成功不是那种高不可攀的情况，我们也是2009年在开发区组建的创业团队，我们叫中天翔意，希望能给个镜头。

　　王利芬：你知道我请你到这儿来的使命吧，第一不是跟流总套近乎，第二不是展示公司和公司产品，是什么吗？

　　问：跟创业的人探讨一下。

　　王利芬：没有探讨，是让你点评刚才的案例。

　　问：我觉得潘鸿宝先生在引进团队的时候，首先能付出55%的股份，他一定是被这三个人的需求或者利益所吸引，要不然他不会付出这么大的代价来引进这个团队。他也希望在这个过程中，对他的企业是有一个非常大的提升，而不是说仅仅引进人才，来调整我管理的理念或者什么的，他引进的是多层次的，包括经营，包括市场，包括总经理，所以他付出的股份非常多，他希望得到的也非常多。当然了，这里面做事情总是会有风险的，他如果成功，这三个人对他整个的团队，包括他的公司提升也非常大，但是他如果失败，做事情不以成败论英雄，做这个事情没有对错，但是他很成功的解决了这个问题，我觉得是很不错的。

　　王利芬：你觉得这样一个方式能成功吗？同时引进这么三个位置的人一起进来，并且许以50%多的股份。

　　问：我觉得在做这种方式之前应该考虑清楚，你既然引进的是高端的管理团队，55%的股份，你就可以当作一个投资人，或者说我是一个做技术的，像比尔盖茨一样，你自己把自己退到第二位，在发生冲突的时候要解决。但如果你在最初的时候把自己降到第二位，因为你引进的是55%的股份的团队，在引进的时候，你的思想没有成熟的时候，做这样的事情是一个比较麻烦的事情。

　　王利芬：说了挺长的，大家说说他是大鸡还是中鸡？小鸡，对不起，给了你正确的评价，从大鸡变成了小鸡，对你也是一个很好的认知，刚才咱们不是说要认知环境，认知自己吗，谢谢。来，看这位。

　　问：首先我要感谢二位老师，作为一个中国人，我们都应该感谢柳老师，我真心谢谢您。如果有机会的话，我很希望能成为你的一个徒弟，因为我也很希望跟中国留下一个世界五百强，我有远大的梦想，但是我的能力很小。

　　王利芬：您在这儿打住一下，因为您记得我请您上台的任务吗？

　　问：我记得，我感觉他一开始的这种行为是很不成熟的行为，因为分股份就意味着你的权力给了别人，你让别人做你的老板，你把你的位置搞错了，这是你犯的最大的一个错误，你让别人来当老板了，然后你又去做老板的位置，这是你犯的第一个错误，这是作为一个CEO最不应该犯的错误，我不知道我说的对不对。

　　第二，你既然请来这三个人，你最起码你能掌控他，也就是说你后来掌控不了他了，不能为你所用。

　　王利芬：要是你，你怎么掌控呢？

　　问：要是我的话，我就把这三个人，因为这企业要越做越大，你可以办分公司，把他调走，不能让这三个人在一起。

　　柳传志：这个不行，这点不现实。

　　潘鸿宝：我说一点我的错误吧，我当初引进的时候，我认为我能掌控住，但是实际上我掌控不了。

　　柳传志：掌控不了不存在弄分支机构调走，不现实，而且真调走的话，毛病可能更明显，他可能在那个地方形成一个根据地，价值观又不一样，将来会更难处理。

　　王利芬：第三点。

　　问：第三点，他早就应该跟柳老师来学习。

　　王利芬：有第四吗？

　　问：第四，我也想跟柳老师学习，非常希望。

　　王利芬：你想学什么呢？

　　问：我是一个农村出来的孩子，为什么今天我那么激动呢？因为我有很大的梦想，因为我真的很希望能照顾更多的人，我知道柳老师您做企业的核心目的是，比如说今天，你就想给大家带来更多的快乐，给大家带来幸福，这是你核心的目的。但是中国太需要您这样的人了，所以我也很希望我成为您这样的人，可是我也这么大的梦想，我有这么大的信心，可是我知道我初中都没有毕业，而且我出生不好，我是一个卖拉面的，我要做到世界五百强，我肯定需要很多很多的学习，因为我本身也是干食品的，食品为什么不安全？是因为缺少您这样的人。如果像柳老师您这样的人要去干食品的话，我相信您不会搀瘦肉精的。

　　王利芬：这句话说得百分之百的对，好，柳总，他要跟您做徒弟，像他这样的您收吗？

　　柳传志：我不太懂徒弟的具体含义，如果要是拜师礼仪什么的，这个我一个也没收过，如果大家都作为朋友进行沟通，我们之间有沟通的关系，这都没问题。

　　问：您想不想让中国再多一个世界五百强呢？

　　柳传志：他这个说法确实有个大鸡跟小鸡的问题，因为你知道要成为世界五百强，光是靠决心和目标是不够的，刚才我也讲了，所谓意志力本身呢，就是要坚定不移的前进，有自己的态度问题，同时也有能力问题。像刚才他遇到的那个情况，如果没有把最坏的情况想好，坚决不再妥协地去做，最后有可能整个崩盘，使得他业务要重来。这种情况就说明了能力也是向世界五百强迈进的一个重要方面，你如果没注意这个能力，而把自己的目标定得很高的话，恰恰形成了我当年说大鸡跟小鸡这个比喻的意思。什么意思呢？可能在场的朋友不一定全知道，就是在我们公司以前有些同事，当联想到一定程度的时候，就觉得自己特别了不起，就觉得周围的企业远远不如自己，而在这时候，我又看到别的企业有很有意思的状况。中关村有一个企业做得未必多好，但是有一次呢，电视台采访过的一次，第二天他再见面的时候，他觉得全世界的人都知道他了，马上说话的口气立刻不一样了，这时候他也觉得他真的比别人大了很多。这真的给了我一种感觉，觉得每个人都要正视自己，很容易把自己是一个小鸡看成大鸡，对方是个小鸡，也看成大鸡，互相看不起，对自己的实力不了解，目标就会定错，跟着往下走竞争的手段都会错，我主要讲的是这个意思。

　　因此，从你这个角度讲，光有一个宏伟的目标，就认为自己是大鸡，实际上你还是小鸡，你必须要清醒地认识自己的态度。比如中学没毕业，想去做世界五百强，念书本身人家说不是为学历论，你看有好几个没有念大学而成为很著名企业家的，他们都是没念过大学的，出生也很贫困，但是他们有非常强的学习能力，他们是因为某种原因没有念成，所以他们补足了他们知识上的缺陷。在这个过程中，没补足以前，不要把自己定为大鸡，你要做世界五百强，你要花很多时间去向投资机构募资、融资等等，你为了要高举高打的做法，最后做来做去全做不通，因为人家没把你真的当成大鸡对待，这样就会浪费很多时间。

　　王利芬老师一开始讲的，正确地看待自己的能力和地位，然后怎么样去一步步一个台阶的去做还是很重要的。

　　王利芬：柳总，因为他说了好多次五百强，我请你用形容词描述五百强是什么样的？

　　问：在我的心目中，我如果要把事业做到世界五百强的话，就是所有的中国人都能吃到我们公司的产品，中国人都可以随时随地都吃到我们公司的产品，而且是最放心的。

　　王利芬：五百强是什么样的？你去过五百强吗？

　　问：没有。

　　王利芬：你接触过五百强的人吗？

　　问：见过。

　　王利芬：就现在？

　　问：对，但是我有一点，我很希望柳老师能够给我指点一下，我认为你要想成为世界五百强，首先你必须得有一点，我可能只具备这一点，就是我很想照顾更多的人，我很想给更多的人带来快乐和幸福，因为我不愿意让中国人吃到一些不安全的食品，因为我亲眼目睹过。

　　王利芬：您的愿望我们都已经非常清晰的了解，而且第一位说他说自己是大鸡，是各位创业者最后把他定位成小鸡了，您呢，刚才柳总已经非常准确的也定位了，小鸡。

　　柳传志：光目标高远是不够的，它只是一个必要条件，不是充分条件，你要真的觉得自己是个大鸡，要向五百强前进的话，你还要把自己的短板补足，要不然光有一个高远的目标是成不了五百强和大鸡的。但是有追求的人，总还是有希望。

　　王利芬：最后一句送给你，谢谢。

　　问：我非常感谢柳老师，我很想成为您的徒弟，或者是一个学生，因为我太需要学习，谢谢。

　　王利芬：柳总在说创业者情商的时候，他这一点强调，我想用你刚才这一句话来讲讲情商，你刚才说徒弟的时候，我就这么近距离的，很尖锐的问了柳总，柳总已经说得非常婉转了，也回答了这个问题，你最后补充的这句话呢，实际上在情商的问题上，还有提高的空间。

　　好，我们继续检验中鸡，还有几个说自己是中鸡的，你是哪个鸡？中鸡是吧，来，继续评价这个案例，上来先别跟柳总套近乎，也不要介绍自己干什么的。

　　问：我觉得潘总这里面，我觉得有一点失误，你引进人来的时候，你应该给期权而不是股权，做一个公司，一定是及成败论英雄的，如果不以成败你给他，实际上对你原来公司的员工不公平，你怎么能够去凭他一句话就衡量他的价值，那么多员工陪着你干了十年什么都没拿到，你55的股份全给他，你自己留45，你原来的员工怎么想？不以成败论英雄，这个是绝对错误的，做企业就是以成败论英雄，我的评价完了。

　　王利芬：柳总，他说引进人只能给期权，这对吗？

　　柳传志：这要具体情况具体分析，都不是很绝对的。但是一般的情况下，不是说非常知根知底的，一般的是不给股权，比如给你奖金，到那个时候，你真的合格的话，可以折算为股权，这实际上跟期权是一个意思。因为股权本身进来以后，拿了股权再出去，是很麻烦的事情，如果他拿了股权，他这个就太危险，刚才五百强那位朋友说得还是很对的，你请一个老板进来，你这样既会伤着别人，也会造成很大的危险。即使没有这么大的危险，2%，3%等等，当你在发展中，也是很大的一个数量，到时候你很难处理，他跟你价值观又不一样，又在公司外面，确实不好处理。所以最好像他说的，用其他的方式来，哪怕奖金转成股权，作为期权的方式，都比直接给股权要好一些。除非知根知底的人是可以的。

　　王利芬：因为现在还判断你是什么鸡为时过早，你觉得他这样一个案例就只有犯这一个错误吗？

　　问：不是，还有一个问题，他最根本的问题是没有建立一个合格的衡量体系，也就是说你的价值体系本身就没有树立起来，你从头到尾，你让你的员工怎么理解你的价值体系？包括你引进来的人怎么去理解你的价值体系？可以认为你在做这个公司，你没有一个系统的价值，这是一个很大的问题，这不光是外面的人进来，他可能不认为这是一个很大的价值，同时里面的人也搞不清楚我做什么才是有价值的，这是最核心的问题。做企业要理性，而不是感性，你把这个事情变成一个感性的事情，我觉得这是因为你没有价值体系导致的问题。

　　王利芬：还有第三点吗？

　　问：暂时没想到。

　　王利芬：你是做什么的？

　　问：我现在还在一个跨国企业里面工作，同时也跟几个朋友创立了自己的公司。

　　王利芬：你在跨国企业里面工作，同时又创办了一个公司，对吗？

　　问：对，但是这两个不太冲突，两个是不同的方向。

　　王利芬：柳总。

　　柳传志：他用业余的时间来做的话呢，看那家跨国公司本身的纪律、规则允不允许。

　　问：我可以说一下，其实之前我还跟老板讨论过这个问题，因为知道我们美国有很多同事同时开着自己的公司，然后在这公司打工，问了为什么可以？他说我们公司不太反对这个。

　　柳传志：对，各个公司不一样。

　　问：所以我可以简单说一下，您刚才提的刘庆风的师弟，我也是科大讯飞出来的，我是2004年离开了，进了IBM，后来又换了一家公司，不再从事语音的工作，我现在想要做一个自己的语音企业，但是我自己把自己定位成中鸡，我也不指望我一下能够变成大鸡，所以我的目标是成为中国第二的民营企业。为什么定中国第二？其实在任何一个市场都需要两家企业，这样对于用户是最安全的，一家独大，对于用户是不公平的，我的意思就这。

　　王利芬：要不你评价一下是中鸡还是小鸡？

　　潘鸿宝：从我现在的经历来说，因为我也将近走了十年的创业，作为他有这样的一个志向，刚才柳总讲的很多，这不是一个单方面的条件，有很多方面，你刚才给我的评点，我觉得你讲的基本是对的。但我必须承认，在我当时做这个决定的时候，我是认识不到，我对自己是很自信的，没有问题。我的创业者很忠诚，他们都很认同我，而且开会我就是一言堂，所以在这个情况下，我可以做这样的一个决定，当然那时候我并不懂得一个公司的战略目标到底怎么制定，到底对高管团队做什么样的考核和约束，做什么股权的激励，我都不懂。所以我在稀里糊涂当中，我不知道总经理能不能承担重任，我就交给了他，他也不知道能不能承担这个重任，就接了，一切都在稀里糊涂当中做了。

　　问：因为刚才您问我第三点，我看出您第三点问题了，这个是别人告诉我的，你在原来的团队有问题，原来跟你一起打拼十多年的人，没有一个人你是完全信任，并且能够听取他的意见，并且他能够在任何场合都能够指出你意见的，你是一个非常危险的位置。我其实经常是被骂的，我为什么能做中鸡，并不是我个人能够有多么出色，而是说我能够容得下别人骂我，我们现在形成一个规范是什么呢？大家甚至说定期互相批评，如果你形成这个机制，你就不会成为古代的皇帝，皇帝是非常危险的，他听不到真实的声音，他会做出错误的决定。也就是说，你一个很大的问题，是在你之前就已经犯下的，这是一个很关键的事情。

　　潘鸿宝：王老师给我这个机会，我在这个场合我先表个态，我觉得你的很多观点还是对的，但是可能在这么短的时间不可能把一个企业很多细节的东西说很清楚，我希望我们以后有更多机会来交流。你讲的初步来看是对的，但是实际上每个企业的现状，包括我的所作所为，我自己心里是很清楚的。

　　柳传志：我跟这位朋友说一下，你总体的说法其实是很对的，但却是是有特例的，比如说我在初创业的时候，刚才我不是讲了吗，我的一些老同事，绝大部分的老同事，都是那个年代出来的科技人员，实际上对办企业更是一窃不通。这时候，一开始你可能还有东一句西一句的意见，当看到你真的能够玩命的干，多干活，少拿钱，而且能够有办法，他们就会在那时候真的提不出来什么意见。当联想什么时候开始大规模提出意见呢？实际上是年轻人逐渐的到了合适的位置以后。他有没有行业的特点呢？你是真正高科技的行业，他这是工程性的行业，他自己在这行业里面具有特殊的地位，这情况就不一样。你可以发现他非常坦诚，把所有情况全谈出来，说明以前没有注意到这个，但是注意到以后，未必不能做。人的学习能力，有的时候比如说我没有学这方面的东西，我没注意到，他更注意的可能是业务，去拿单或者什么东西，技术的改进，降低成本，对什么战略，对文化根本没想过，到后来发展到一定程度的时候，他才开始考虑。而你呢，从科大讯飞出来的，本身对这个事情就有很好的基因，所以这个情况不一样。所以他还有一个很大的好处，他愿意底跟你交谈。

　　王利芬：你还有一个任务没完成。

　　潘鸿宝：我不知道怎么来评价他，按我做事的方法，第一个，我不赞同他现在的做法，在跨国公司工作，还自己干公司。第二，当我们做着自己的事业，就要勇敢的迈出，你的基础可能比我当初来看要强很多，我觉得要说中鸡的话，我也不敢评定，所以我觉得我们还是低调一点吧，从小鸡做起。

　　问：我自己其实也认可自己现在是个小鸡。

　　潘鸿宝：光光有理论是不够的，我敢说，我在这个行业里，我说我是中国最好的技术专家，包括日本的上市公司的董事长，我都敢跟他们提出批评，我认为他在管理上可能不如我，我今天讲的是什么意思呢？我们不能单看到自己很优秀的一面，我们应该看到我们跟人家的差距，这个可能更重要。

　　王利芬：柳总，您觉得他是个中鸡还是小鸡？

　　柳传志：评定的东西到底是什么？是志向、信心？

　　王利芬：综合评价。

　　柳传志：缺少他现有的事业的规模，这是评价里面很重要的一条，刚才这一条他没有谈。但是他刚才谈的几点问题也还是挺尖锐的，你摸的脉也比较准确。所以第三点，在看事情的客观上，还是有一定的缺陷，下结论下得早了一点。总体来讲，一个人还是应该有追求，应该有雄心壮志，但是可能评价的更重要的东西，是实际已经做成了什么样子，这个可能是更重要的。

　　王利芬：你还刚开始呢，是吧？

　　问：我承认这点，您刚才批评我那点也特别对，我这个人经常说话容易走到极端，我看到问题之后，我就喜欢直接把这个问题最不好的那一面全说出来，包括跟别人交流的时候经常犯这个错误，这是我的一个问题，谢谢。

　　王利芬：他刚开始，所以柳总，你还是给一个评价吧。

　　柳传志：我相信他自己会调整评价的。

　　问：我是一个有志于成为中鸡的小鸡。

　　王利芬：谢谢。

　　柳传志：其实今天我觉得有一点特别好的地方，联想文化里边其实有这么一句话，有话要直说，但要好好说，这在联想企业内部。因为很多企业里面，不同的观点以后，下级对上级总是说上级对，其实未必真心承认，或者过于客气，这是一种不求实的现象，希望像刚才一样，非常坦诚的有话能够直说，但是要好好说也很重要，这样整个公司气氛就很和谐，效率就会很高。今天这个会场上，大家能够在这儿比较坦诚的提出观点和引导等等，我觉得真的挺符合这个，这主要是王利芬老师引导得好。

　　王利芬：又给我接下来要讲情商提供了一个经典案例，大家是边听边学习，实践中学习，对不对，多会说话，我也很高兴。现在还有没有敢站出来的？这都是刚才的中鸡是吗？你是什么鸡？

　　问：我是小蚂蚁。

　　王利芬：很谦虚的一个人，您先请坐一下，一会儿给您机会，我请刚才中鸡的几位勇敢的把手举出来，那位是，请您到这边来，来了一位人到中年的中鸡，你好，您的任务是对他刚才给出的这个案例进行评价，谢谢。

　　问：首先感谢柳总、王老师，还有这位同仁，因为我有很多体会，创业十年，48岁创业，碰到了很多难点，现在非常有同感。虽然我今年已经将近59周岁，但是信心没有改，一直在坚持。所以王老师《在路上》的节目看了很多集，很有体会。

　　第一，因为我是有自己的切肤之痛，第一个能够毅然决然的从机关出来，我也是这样，我原来是机械部第五设计研究院，搞技术出身，由于一些赌气的原因，什么都没要就出来了。我认为潘总一个是人非常诚实，可以在艰苦创业，把资产拿出来55给到几个关键人物，人非常坦荡。我或多或少有了这种教训，所以我非常佩服。

　　第二，确实刚才前面那几位兄弟，一下子总经理，经营的，生产的，关键岗位全部是外来团队，而且确实你当时可能出于要几年达到什么销售指标，利润指标，上市指标，所以急于抓到一个团队，我也是这个情况，下面原创人员很多出不了这个主意，所以自己在公司站得很高，所以第二个是急于求成，不惜把自己大量的资产放给别人，太相信人家了，因为我也是个很善良的人。

　　第三，为什么出现这种情况？就您自己讲的，过于自信，觉得任何情况下，完全能够掌控这个局面，实际现代社会绝不是我们那个年代成长起来的人能够理解的，不要过于自信。

　　第四，柳总刚才讲的，应该是一步一步引进，前面的路不能太快。我的评论就上面四点，我们做实业的，把柳总当成不可高攀的，但是非常有决心，有信心要好好学的，从小鸡起步，争取成为一个中鸡，然后不断的向潘总学习，所以非常希望成为以后联想之星培训机构的学员，从学生起步，别看六十来岁，但是还不认为自己老，还可以继续奋斗下去，谢谢。

　　王利芬：谢谢，潘总，他刚才评价您这几点您怎么看？

　　潘鸿宝：我首先感谢这位大哥，跟我最起码有相近的经历，他还是用真心，或者用自己的努力去做事的。但我觉得可能要从现在来看，我可能不能像柳总那样看人，所以我自己也说看人也不是那么准，但我觉得首先坦诚很重要，我觉得这位大哥是很朴素的一个人。我是联想之星四期CEO培训班的学员，我在里面的确学到很多东西，柳总一直强调一定要善于学习，作为一个CEO，一定是要善于学习，会学习的，这个如果有机会再交流。

　　王利芬：您刚才说那四点，我怎么老是觉得您上气不接下气的呢？

　　问：有些太激动了。

　　王利芬：柳总，您觉得他刚才那四点怎么样？

　　柳传志：我觉得还是挺符合实际的，其实四点里面，也应该归结到什么呢？潘先生在做业务的时候，到联想之星班来以前，太陷入到具体的业务里面去，实际上当企业发展到一定程度的时候，他山之石可以攻玉，还是可以看一些有关管理的一些基本理念等等，因为你在这里面，其实有些东西是违背了办企业的一些基本东西，比如一下把55%的股份给出去，这些东西都是最基本的东西。我觉得潘先生还是比较合适的加入到联想之星里边，能够有系统的去了解一些情况，再结合你们自己的情况再来分析跟学习，我觉得这挺重要。

　　其实那四点多少都带有一定常识性的东西，其实是通过看书是能够学习到的。但是你说一个没办过企业的人，他谈了以后未必能体验得到，你办过企业的人，再来学，感觉完全不一样。

　　王利芬：您这四点说得挺好，但是还没办法评价你，我请这位中鸡评价你，你觉得他说的怎么样，你觉得他是个什么鸡？

　　问：我觉得他说的不错，包括前面那几位也都说到点子上了，说潘先生犯了一些基本的错误，我觉得这位先生是接近中鸡的。

　　王利芬：还差点？

　　问：应该说再走一点就是了。

　　王利芬：还差点，中鸡减。你在上面他们所有说的都不要重复了，你从这个案例里面能看出什么？

　　问：我是赵国，我原来做过投资，现在在做企业，尤其是中小企业的融资，我见过很多像潘总这样的老板，我觉得这里边一个重要的原因，就是急于把企业做大，其实拔苗助长这个故事讲过很多次了，但是现在很多企业家仍然是在这条路上犯这样的一个错误。如果你已经给了55%出去，那就意味着你的企业，今天你要成长120%你才能持平。

　　王利芬：这个账是怎么算的？

　　问：你要成长120%，你那块才能持平。

　　柳传志：他说的是纯指的财务回报的做法，其实股权给出去，财务回报的损失几乎谈不上了，危险性是第一位的。

　　问：我只是给一个概括的数字，我觉得重要的一个原因，你以后在企业成长这条路上，可以找一些其他的方法，不一定要一定请一个CEO，总经理，你可以仿照上市公司的做法，上市公司很多都独董，有顾问，其实独董本身也是一个顾问，你可以花很少的钱办很大的事情，因为你原来的团队可能没有商量的，我原来做公司也有这样的现象，但是你可以找跟你差不多层次，或者比你稍微高一点层次的人，来给你做顾问或者独立董事，这样的话，你容易在一个群体认定的一个前提下，把你正确的战略定出来，而你花的代价比原来小若干倍。

　　然后你再做扩大和融资的时候，往往这些人也可能会给你带来一些资源，我只是给你提一些建议。

　　王利芬：因为我也在做个小企，你说的这个东西我马上可以反驳你，他要的是来天天干活的，不是给他来出招的，他缺总经理，生产副总，营销副总，缺的是日常型人才，独董是一年来一两次的人。

　　问：不要请那么高的，那么深的，神龙见首不见尾的，我觉得可以在你企业的层次上去找，执行的人不一定能拿很高的股份。

　　柳传志：我得发表点意见，因为这个涉及到我认为比较重要的问题了，你这个说法对真的办企业的人是不可行的，一定是这样的。作为董事和顾问，他现在需要的不仅是一个空的战略，而是需要把这个战略分解开一步步去做，而且去做的人一定要跟企业有非常直接的关系，要能够承担这份东西。顾问和董事本身，尤其是独立董事，因为上市公司，更多的是替股民负责，维护企业发展的规则，让公司的管理层不能够去抢占公民的权利等等，尽他们的学识所在出一些主意而已。你现在更要的是你班子的成员坚定的跟你在一起，能够共同承担这公司业务，和他们要连起来的人，所以这个性质真的是不一样。

　　在这样的会上我本来不愿意说很尖锐的意见，但这里面真的是完全不同的两条路子，尤其是小企业，在一个管理，五六个人，七八个人的时候，可以请一些顾问帮帮，但是到了七八十人的时候，更多的是要有一个团队来做，这个团队的人必须跟企业的命运是结合在一起的，完全是一种顾问的方式，那肯定是不行的，这是一个。

　　第二，他们二位在表达意见的时候说了一句话，我没有太在意，但是我觉得认为你急于求成，其实你并不是急于求成，也许他们认为你的方法是急于求成的方法，因为你在三五千万徘徊了这么长时间了，必须要突破了，在三五千万规模中，连续一两年的时间就耽误了，所以急于想办法去突破，这个不算急于求成，只不过那个办法本身，为什么我对潘总很尊敬，因为你确实有这种胸怀，能够拿出这么多的股份让企业发展起来，这是一般的民营企业家不愿意做的。所以应该讲，你的胸怀还是很开拓的，但是给出的东西本身，跟公司的命运连得太紧密了。一开始您分析的关于他的财务回报问题，这种方式角度未必合适的原因是，那是要命的股权问题，真的不是一个利润回报的问题。一般投资的人，也许急于上市取得回报，他会这么看问题，但是那个是你的事业，投资者，尤其是小规模投资者，跟你可能在一段上是同路人，方向上未必一致，是因为他们更多的急于希望能够有好的合适的回报，因为我们也是做投资的。在这个时候，在某些地方，我们回报退出以后，就是我们的利益所在。

　　所以呢，真正的企业长期要做下去的是你们自己，而我们作为投资，顶多跟别人不同的是，我们退出后，还希望这个企业继续往前发展，所以不会做违背企业长期利益的事。但是有不少投资的人，这个长远利益并不是完全一致的，我只能说到这儿。关于方法问题咱们底下再讨论，用顾问和独董方式代替企业的管理层，这不一定对。

　　王利芬：您自我评价一下是什么鸡？

　　柳传志：这不能说。

　　王利芬：这个事情非常严重，不是观点不同，而是真正是对和错的问题。因为第一，股份的问题不是投资回报多少的问题。第二，在一个企业没有上市的时候，独董的使命能不能发挥的问题，因为独董真的是上市公司会保证小股东那样的利益来设定的，功能和范围不同。第三，急于求成的问题，当然急于求成可以讨论，但是前面两个问题是非常重要的问题。

　　问：我只能这么说，虽然说柳总完全反对我这样的一个观点，但是我只能说条条大路通北京，不同的方法同样能得到同样的效果，就像说中医里面有同同病异治，异病同治。

　　王利芬：我跟你说，很多人会在学习的过程里面因为这样一句话，说我条条道路通北京，最后真正把常识性的东西，真正要学习的东西给忽略了，这是一个最好的借口，这样吧，你来评价他那几点。

　　问：我说两句，企业在这个阶段请一些顾问，实际上不好使，为什么？在几千万的时候，这个CEO，总经理往往都是市场竞争的第一把手最强者，所以那种临时的，短期的，起不到根本作用。实际上需要他们把一般的事务性全部正常掌控，发挥我们市场的强势。我有这个体会，我在传统行业，为什么我一出面合同的成功率要高一半？很矛盾，外面找不来跟我们同心同德的，真正当成事业来干的，这很难。因为我说十年创业，我在这个企业身上花的精力比我孩子投入要高得多得多，就是我的事业，我的未来。所以把股份给别人，真心实意一块儿奋斗的，多少无所谓。

　　王利芬：无所谓也不对吧。

　　问：对自己真的无所谓。

　　王利芬：你说把股份给一起奋斗的人多少无所谓是吗？

　　问：前一段我在策划，准备给公司现有员工的骨干起码拿出来49%，只要为企业发展，真的我们个人多少不是个问题。

　　王利芬：柳总，这个49你怎么看？

　　柳传志：潘总给出去的这些人，你并不了解造成了企业的威胁，了解了是可以的，因为这里面到最后就变成了一个利益问题的时候就没问题。我在公司里面，占3%，2%，但是所有公司同事都认可我，这并没有失去任何的权利，因此具体问题要具体分析。当股权只是代表了财富的时候，就真的可以无所谓。如果股权代表了公司的方向和生命的时候，像刚才生的人拿去了以后，可以把公司给你扭了转了，这是要命的。所以仅仅是公司办起来了，只是代表财富多少的时候，这个财富的绝对值比股权更重要。

　　问：他说49说无所谓。

　　柳传志：如果员工都是跟他志同道合，而且是老兄弟一块儿来创业的，而且还给后来人有预留，并不能动摇他发展的方向。还有比如我是科技成果的发明者，我占了很大的股份，但是我愿意CEO来做，你肯定要给相当的股份，要把企业做大，真的具体的步骤，也许你未必要把握。当股权代表了既是财富回报的时候，那个时候就应该分量会减得比较轻，对有的人胸怀更宽的，他就真的无落实，仅是代表财富回报的时候。当它代表了正确的方向和权利的时候，就不是无所谓。

　　王利芬：所以您的无所谓，应该是这样一个情况下的无所谓。

　　问：因为创业大家创，只要企业有未来，因为我们喊的是百年赛扬(音)，为了这个目标舍弃自己一些东西，真的无所谓，因为自己家庭需求很有限。

　　王利芬：我一直没有评价，我觉得他可能对股权的认知还没有那么深，因为他的公司毕竟小，刚才不是给了您中鸡减吗，如果要是我评价，还是小鸡比较合适，其实您再深一步认识，柳总后半句话很要命，对财富的认知可能用胸怀可以解决，但是对未来，你给的人可能是你非常熟悉，你觉得不会把企业带偏带歪，这些人会变的，他也可以把股份卖了。

　　问：我们控股是51，给骨干49，拿出一半的资产，是这样的。

　　王利芬：我是觉得你对股权的认知还需要有一定的时间，因为企业小，还是这句话，这是我的一个保留性的看法。好，接下来我们的中鸡的评价问题基本上了结，案例的分析也到此为止，这样一个案例，我觉得跟大家相当于在NBA的课堂上，我觉得比那不知道要多学了好多东西。

　　潘鸿宝：我最后说一点，我想借此机会对自己的事做一个小结，也算是我在联想之星学习期间给柳总汇报一下，我认为他提的这个只不过是站的角度不同，所以我想最了解自己企业的人，应该是自己的CEO，每个企业的情况在不同的阶段，在行业中的地位，或者说它处于的历史情况是不一样的。包括我这个事发生以后，公司很多员工也都骂过我。实际上讲心里话，包括我的很多朋友，每个人都说要讲企业管理是一套一套的，用人不疑，疑人不用，实际上你自己不去看看他的企业一塌糊涂。所以通过联想之星的学习，真的能把我们这样有实战经验的进行梳理，但你自己要很善于进行学习和总结。像我受到这么大的挫折以后，我在去年12月底的时候完成了股权调整完以后，高管团队的一个建设问题，那就有预定，而且有考核，引进了一个很专业的人力资源总监，就是按套路走，股权这块不能轻易的，因为不是你一个老板讲不讲义气的事情，要对一个企业的安全负责，对所有的员工负责，因为你要确保公司的安全。怎样的一个股权结构才能确保公司安全？不是请一两个顾问才能解决的，最重要的是你要通过这些理论，要对自己的企业进行很好的战略梳理，跟你的团队一起来进行决策。我们现在通过学习，有些基本的东西一说就出来，你的发展应该基于你企业的团队成长和业务成长，怎么来定好你的战略的步骤，然后阶段性的目标，然后你怎么来确保实现。这个我们自己对自己要有很深刻的反省，而且你的战略必须要让骨干团队知道。

　　王利芬：你趁着这个势头你说一个小时都可以，其实我们应该感谢，你不必说这么多，其实我们也非常感谢你，因为能够把自己犯过的错误，在柳总旁边这么血淋淋的让大家来批判，这个胸怀本来就是我们鼓励，而且是我们非常尊敬的。当你跨过了特别大的沟和坎的时候，你才有这样的情怀来做，我们知道你已经进步很大一块了，所以不必再这么说下去了。肯定的是你再也不会犯这样的错误，而且从今天来看，基本上做了局部的复盘，如果以前跟你的员工没有这样做的话。所以我们真的是希望，我为什么没有留给你那样一个空间，我们特别感谢他，因为有了他的案例，我们才对股权，才对公司管理的理论和实际等等，这样很尖锐的问题，听到了柳总最切实的，最实用的干货，我们要真的感谢他，谢谢。

　　柳传志：刚才这位同志讲的条条大道通罗马，这句话我得发表点看法。因为在联想里面，我在给商学院去讲课，或者给论坛讲联想管理三要素的时候，经常提的一句话，包括企业文化的定义等等，都是说什么珠穆朗玛峰的南坡北坡，峰顶是我们，走哪条路都通，并不一定我说的话就对，经常是这么强调的。刚才这位朋友说的事真的是要注意，为什么呢？我把道理给分析透，为什么他说的这条路是难通的？是因为顾问和独董帮你能做的事是知与行中的知，没有行的基础，你知是完全行不通的，没有知的方向也是不对的。但是首先你要建立起行的体系，要不然全是空的。而寻找部门的总经理和部门的负责人，是让你形成能执行的能力，有了这个执行的能力以后，你再去找知道往哪儿去走，才有一定的意义，最简单的说才这么一个关系。

　　如果你现在把这个事弄了半天，知道怎么样，后面完全行不通的话，就没有任何意义。

　　王利芬：其实我们今天来做这个事情的话，也是构筑我们创业者他知的这个体系，你首先得知道是对的，所以在知的问题上，有很多东西，比如说管理上，比如说严格是管理，松散是管理，条条大道通罗马，在很多的问题上，不是说这样是可行的，像什么顾问，什么独董，这个相当于吃面包的时候那个起司，那个起司有没有没关系，我还是能吃饱，只不过味道没那么好而已。

　　柳传志：说得很对，联想非常注重注意独董和顾问的意见的，在并购IBM PC以前，我们请了高盛和麦肯锡作为顾问，反复研究他们的意见，到现在，联想的几家子公司里面，麦肯锡一直是给我们做了很多帮助的。但是麦肯锡它提的是更宏观的事，下面没有人能够详细分析的话，完全听它的也会出错，所以你自己那里一定要有一套自己的体系，比如有一个班子，或者是各个部门的负责人，这时候他出的主意才能起作用。所以像刚才潘总这个情况，如果还没有总经理合适的人选，没有形成这个以前，去找独立的董事，靠顾问来出主意，这条路是不通的，我只是想说明这个。因为这儿这么多人，可能都是中小企业，所以这点要说明一下。

　　王利芬：所以为什么创业难，我这纯属是理论性的，你别看我在这儿说得非常清晰，头头是道，实际上我做企业也一塌糊涂。因为我今天在这儿，我不是以优视米科技公司这样一个总裁身份来的，我是以主持人的身份来的，所以大家对于我说的东西，不是说我是一个企业家，我作为企业家没有资格坐在柳总面前对企业家们，你们在底下坐的甭管是大鸡中鸡小鸡，我都没有资格对你们点评。但是作为主持人，我为了把这个主持节目做好，所以我需要这样子，这个是我必须要声明的。

　　柳总，今天我深刻的觉得，创业首先是要想的是对的，想对了还得做对，其实把事情想对这事就很不容易了，你再能做对，这事真的是非常之难。为什么一百个人中间，只有5%的人创业会成功呢？它就这么难。所以我就说真正的这种合成型的人才，创业家为什么是我们这个时代所尊重的，是我们时代的英雄，这个事情它本身就不容易，所以这是我们为上一个事情做一个结。

　　今天咱们从开始说是要在创业过程中找方向，认知自我，认知环境，环境这个事情，每个人面临的环境不大相同，不好一概而论。现在认知自我的话，我们现场有两个大鸡，四个中鸡，最后全都还原成小鸡，最后请您发表感想。

　　柳传志：他主要是对鸡的定义没说清楚，除了理想和追求以外，现实的状况也作为鸡考核的一个，比如占百分之六七十的部分以外，人家是不是还这么说就不一定。所以我觉得首先是咱们没有把这个东西有一个严格的定义。

　　第二，也有可能这些称为大鸡小鸡的希望能够有一个直接交流的机会，人家说是小鸡，你让人家发言吗？

　　王利芬：他们并不知道我会请他们上来？

　　柳传志：你在第二次讲完大鸡以后你就暴露了你的意图了，你意图暴露得过早，因为大家都知道直接表达意见也是很不容易的事情，刚才还有朋友说给个镜头吧，这是一个。

　　另外，总体来讲，大家在帮潘总分析问题的时候，有好几位说的还是挺准确的，还有一位对追求的目标挑得很高，也愿意吃苦，有很高尚的情操等等，但是这些东西都不足以说明创业的困难，困难更大的地方是操作，遇到困难以后百折不挠的往下做，甚至把它做大。到今天我真的没敢说联想是个大企业，因为我们还有更高的目标，联想的愿景之中，说要做一个受人尊敬，在全球被认可的一个公司，你说我们的营业额和利润，和真正的世界五百强的前几名，中国这么大的国家，凭什么我们不能进前几名？我们应该能进，其实距离差得还很远。你真的有一个更高的目标，就会使你真正的发自内心的谦虚，确实你比我强，而不是做出的样子，这是一个，我们不能成为大鸡的原因。

　　第二，联想未来想做一个大型的综合性的企业，危险是四伏的，什么叫危险呢？计算机的主机板上，有十万个元器件，在没有集成化以前，十万个元器件，一个元器件假定说它的寿命是十万个小时，你觉得很长了吧，合到一起，这个机器的寿命就是一个小时，很短，说明什么呢？你的业务面宽，人多，就好比元器件多，大家有一个环节不注意企业的安全，你会使整个公司的名誉受到损失。

　　所以在联想工作的员工，必须要很谦和的态度对待我们的客户，政府的领导，企业的同仁，要不然你的企业有不安全的因素在里面。所以从这个角度讲，真的没有资格自己觉得自己是大鸡。

　　王利芬：在中国，您觉得谁是大鸡？

　　柳传志：像任正非，像华为，确实走出一条非常独特的道路，这点我觉得我们做不了，这点是他的长项。

　　王利芬：任正非，因为从不上任何媒体，非常神秘，所以我特别希望借您之嘴来介绍他，到底为什么你觉得他是个大鸡？你跟他底下交流很多是吗？

　　柳传志：当然，我跟他交流很多，就是因为联想走的路，比如把高科技成果产业化的路，是一条走十里就安营扎寨休息，看好了再走，这是时间比较长的道路。而华为确实把技术铺在前头，敢于用大量的投入去走，确实在全国获得了成功，他的胆量和气魄是我所没有的。乔布斯是天才的原因，一个是他结果本身拉动了是的需求，而不是根据市场的需求来做事。

　　另外，他霍出命来也要去引导市场，这是要付出很大代价的，当年八十年代的时候，IBM发明了PC机上的PC架构，使得以前做计算机体系的厂家不跟着它走的话，就会消亡。但是在当时的，像王安等等，都是自己想引导着市场前进，我不跟你走，最后呢，他就死了，我们就没这个胆量。所以我们只能够先跟随一定的情况，弯道超越一项，到什么时候做什么事。华为当时在做的时候，我们密切注视着他们，他们要以技术作为突破口冲上去，他们在其中也研究了不少，他是有一套说法和做法，跟我的说法和做法未必不一样，也可能条条大道通罗马或者是怎么样，但是我对他某些局部的研究，我觉得他的胆量能做成事本身，毕竟华为有十几万的员工，有非常大的RND的投入，我认为他们确实是了不起的。

　　王利芬：就您的个人观察，任正非身上具备哪些非常突出的特征？

　　柳传志：目标高远，坚定不移，他中间也冒了很大的风险，这个肯定是，他的目标他早就可以实现他个人的一些比如生活舒适，这样的目标他早就可以实现了，但是他始终是想要做成一件更大的事情。

　　另外，学习能力肯定非常强了，在做的过程之中，通讯这个行业，像美国、加拿大的这些大公司，本身做基站做什么，都比它更强一些，它确实是从下面，利用技术赶超上来，而这恰恰是我们的弱项。而且他们中间遇到困难以后，不停的调整自己的战略，能够向预定的目标前进。

　　王利芬：克服困难。

　　柳传志：对，而且任正非比较早的用自己的品牌国际化，我们是通过并购的方式，他是建自己品牌的方式，让外国的企业甚至感到威胁等等。具体做法上，我并不见得全都同意他的做法，但是这些都是很了不起的。

　　另外，你像宁高宁，他是个国企，但是我对它非常佩服，当年我在香港的时候，联想在香港做主机板，当时的华润在香港是不得了的企业。我亲眼看到华润由于国家体制的改革，迅速的衰落下来，为什么？它是出口，国家以前不允许民营做进出口业务，它就是代表了国家，完全是利用机制赚的钱。所以当政策一改以后，位置就很难做，跟着也不行了。后来知道华润起来了，再后来我知道有个叫宁高宁的人，他是华润很老的员工，后来到国外学习，后来把他调到中粮，中粮跟着有迅速窜起。通过跟他的接触当中，我觉得好企业应该是这么做的，尤其是作为一个国企，还不像我们，我们做完了以后，自己还是有很高的物质利益的回报，他们也许并没有像我们这么高的回报，所以从这个角度来讲，我觉得他也很了不起。

　　还有互联网企业的，像马云、马化腾他们，真的是开了先河，当年我跟马云在一起开会的时候，他说他要把电子商务这块，C2C这块，淘宝网这块，能够做到几千个亿，我觉得你是不是根本没有数量的感觉？但是今天真的就做到了几千个亿，而且在中国三十几个亿的快递业务里面，淘宝占了70%。像新奥的王玉锁，他是没有上过大学的人，他能做到这个程度，而且在美国买了大量的加气站，美国以前都是加油站，他在某些州全形成中国人的加气站，用国际上的一些高技术的科技人员用得非常好，这些都是值得我们好好去学习和研究的。

　　还有一些企业非常注意企业文化，很扎实，对员工非常好，我就不再一一列举了。我的意思是说，我说我不是大鸡，绝不仅仅是谦虚，确实在中国是有很多能够成为大鸡的人，我这儿说不是大鸡，更要鼓励让我们联想的员工知道，我们自己真的是要多出去看，要多进行学习，如果马云他们觉得自己是大鸡的话，也就不行。