关迟：怎样留住企业核心人才

　　新浪财经讯 2012年6月30日-7月1日，由《中外管理》杂志社和北京中外企业管理培训中心联合主办的“第六届中外管理人力资本发展论坛”在北京召开，本届论坛的主题是“人才优先与策略选择”。图为惠普中国人力资源副总裁关迟。

　　关迟：特别感谢大家在周末的下午，投资了自己的时间，来这边跟我们一些分享。刚才主持人介绍过我，我叫关迟，目前在中国惠普担任大中国区HR副总经理的职位。我在惠普也负责所有大众化区所有企业集团人力资源的工作。可能大家都知道，惠普在中国来讲有超过18000名员工，在台湾有将近2000人，在香港超过1000人，包括我们的打印机，包括我们的电脑，包括我们的企业解决方案，包括我们的企业服务，所有的项目，还有所有的集团，都由我和我们的团队负责支持。

　　刚才听到了很多专家，很多老师们已经谈到了，从各方面的招聘，从农民工的招聘，从各种不同的招聘，是很好，很重要。因为在今天这个时代，基本上是一个人才竞争的时代。我们看到人才招聘的时候有一个很重要的课题，也是我们不断加强，也是不断学习就是人才的保留。

　　举个例子，以惠普来讲，我们有18000名员工，2011年全年的招聘量将近7000人。有几个原因，我们有不断的成长，每年的成长大概是20%。另外是我们不断补充我们的人才，如果你在IT行业，大概知道IT行业一年大概是12%到15%的人才流失率，说15%好了，我们有18000名员工的话，光是一年为了补充这些人才的流失，我需要花出去的成本，还有补充流失的人数，就是几千人。因此，当我们谈到人才的管理，不仅是一个招聘的工作，我个人认为，人员保留的工作很重要，而且相对的人才流失造成的成本各方面都是非常重要的课题，这也是我今天为什么会谈到怎么样找到核心人才和人才保留的话题。

　　关于企业的核心人才，我们常常会碰到几个问题。真正的问题在于我们怎么知道它是核心？在正式讲的话题之前，我先跟大家打一个招呼，我在外企做了许多年，做任何一个演说，不带几个英文字，如果带的话请大家包含，实在是职业习惯。所谓的核心人才，如果说谁是核心人才？你怎么知道它是核心？另外一个，我们常常说谁谁谁是我们公司的骨干，有的时候我们发觉公司的骨干，他不知道他是骨干。好比我们都非常爱我们的核心人才，核心人才要知道有人爱他。有的时候在沟通方面，不知道是不是中国人的习惯，我们比较难说这个人是我的重心，这个人是我的骨干，说得不够多。假设这个人他也知道他是核心，他没有觉得他被重视了，对于一个企业来讲还有一个核心的问题，人才投入和产出的比例是不是恰当，任何人才都会有投入和保留的问题。

　　怎么样定义这个核心人才？有哪几种不同的类型？人才保留策略有哪些？有一个比较有效的方式，最后我们说一下怎么样衡量人才保留，怎么评估人才保留到底有没有效果。

　　我们刚才谈到核心人才，这里有几位大腕级的人物，第一是德鲁克，我们知道“二八”原则，在企业也是一样，20%的人才创造80%的价值，这是竞争的看法。真正创造企业效率的核心，也就是那20%的人才。第二个看法是比尔盖茨的看法，“如果把20个人拿走，公司基本上变得一文不值”。还有个人是钱伯斯，他们吸收企业15%和20%的人才。我可以现身说法的说，他的确说到做到，我以前在他所在的思科企业服务过，做了相当多年的人力资源工作。同时，也不断把最不适合公司的人找出来，找到适合他们的职位，这样来讲，他说到做到的。

　　当我们谈到企业核心人才，我们怎么知道他是企业的核心人才？第一，外部情况的分析。任何一个企业不可能独立于环境之外存在，必须要看到外面竞争的环境。第二，先搞清楚企业的战略到底做什么，我们要看战略的分析，才能定义将来发展的方向。第三，要重视的是这个企业业务成败的关键，影响企业业务成败的关键很多，事实上太多了，但是影响重要的几个关键并不是太多。不管你是以盈利为目的的企业，或者不以盈利为目的的企业，要求关键的内容不太多。最后，经过这三道程序之后，我们才能搞清楚企业所谓内部的核心人才是什么。

　　有一位在HR业界非常出名的，又是专家，又是学者，这个人叫(戴)，他谈到一个新的观念，当看到核心人才，当看到人力资源核心价值的时候，你要怎么做？要从外部往内看。我们最擅长是“内看内”，跟外面不相干，我们要从内向外看。我们理解公司的战略方向是什么，有非常多业界的学者、专家，其实只有一个简单的问题，这个企业的存在到底是为什么。告诉大家一个不是正确的答案，这家企业的战略如果就是为了赚钱的话，只有有时偏颇的观念，赚钱是一个结果，但不是唯一的结果，达到赚钱的目的，公司必须有一个战略宏观的架构，再加上公司策略上，以及产品服务，以及支持架构，才可能达到这个观念。

　　在我来看，核心人才很简单，企业的竞争力，谁能够掌握这些包括创新的关键技能跟经验，这些人往往在重要岗位上任职，但是并不绝对。人们常常说领导最大的特性是什么，大家知道吗？就是无知。这个不能以偏概全，是个玩笑话，但是往往在重要岗位上任职的人，并不见得是公司核心的人才。相反来说，核心人才跟重要岗位来说，往往有一个匹配性，也就是说核心人才往往在重要的岗位上任职。他们控制着关键的资源，这个很重要，因为有资源才能做事。因为光有核心的技术，核心的能力，但是做不了事，就不会有产出，对一个企业来讲，一个企业有八个博士，三个博士后，但是没有掌握重要的资源和工作能力，对业界来讲，对企业来讲，完全是没有任何的价值。

　　执行力，不用说了，只会说，不会做。还有高效率，他们是关键岗位的核心人才，核心人才往往具有创新的思维能力，能够看到别人看不到的东西，同时有很好落地的能力，能够把这些东西贯彻下去。如果说简单归纳一下我刚才所说的几点，核心人才从几个纬度来看核心人才的界定方法，第一，人才的价值，这个核心人才上面，不管是质量，不管是数量，不管是财务，不管是非财务的投入，达到的比例要正确。第二，核心人才往往是企业界，或者是业界飞奔喜鹊的人才，这个人由于掌握的关键技术，并不是企业最尖端的技术，但是很抱歉，但是只能一、两个人能做。

　　讲一个实际的例子，我们曾经有一个情况，有一位女士，她已经到了退休的年纪，55岁，我个人对中国为什么55岁必须退休有意见。这个人55岁退休了，他的老板打死也不能让她退休，因为这位女士掌握了非常关键的时候，我们IT平台上不断演进的过程中，其中有一个阶段非常重要的技术，是服务器的一个技术，演进到新的技术平台，当这个平台在初期的时候，只有她能够掌握这个技术，为了留住这个人，我们去跟当地的政府，社保单位，劳动局，打了不计其数的交道，就是为了她，只要是客户还在用这套东西，这个机器，这套系统，就必须留住这个人。她并不是一个非常高位置的人，只不过她是掌握着核心技术，在一个核心的工作岗位上的一个人。

　　还有一个，是他的潜力，增长空间。最后是业绩的表现，对我们来讲都很重要，如果业绩做不好的话，也不太会成为核心人物，这是基本的界定。

　　核心人才可以分成几型，绝大多数的人才对我们来说是可以替代的，在任何企业里面80%以上的人才都是可以替代的，替代唯一的区别是你花的时间多，你的花的时间少就替代不了，但是大部分来讲是有共同性的。多元复合型就比较难，这个人是个多面手，他今天可以做财务，明天可以做销售，将来还可能是做一些总经理的工作，这种人才在今天的工作的确比较少。我碰过不少人，是非常优秀的销售人才，但是当他做销售经理的时候还不错，但是做到销售总监的时候，就不太好了，当做到销售副总的时候就撑比下去了。

　　刚刚谈到稀缺型，关键技术，或者关键核心能力的一个人才，这种人比较少。最难看到的是颠覆型，打破常规的颠覆型。随便举个例子，我们知道的这些，不管中外，颠覆型的人才是谁？在座有多少用苹果手机的？太多了，乔布斯怎么样？我记得他过世之后有一个美国上市公司的高管，他说我们很遗憾乔布斯今天离开了我们，但是我们很高兴，将来我们只用跟人竞争，不用跟神竞争。这种人就是因为有极度的缺少型，不放在同一个量级上，幸亏少见，否则世界就不公平了。这是核心人才的几大类型。

　　大家都知道《三国》这本书，我是看过。《三国》里面有一些用人，如果说从刘备来讲，他有最强大，最忠诚的核心团队，他当年结拜的三个人从来没有离开过，他的人才梯队是非常弱的，死一个，少一个。关羽、张飞，身边没有几个人，当然还有诸葛亮，身体健康真的很重要，他死的时候才五十几岁。所以他的人才梯队很薄弱。《三国志》都看过吗？赵云很厉害，但是从来没有得到很好的重视，因为他不是核心团队。人才保留巨大的缺失，为什么核心人才会走？其中一个原因，老板就信任那几个人，老板那几个创业的伙伴，他几个亲信，就信那几个人。再来，它的继任人比较薄弱，但是就那么一个儿子，但是当我们做企业的时候，要想清楚，你的接班人遍地都是，不是你家的那几个。孙权，是三国中最肯启用新人的人，他这个人年纪不轻，但是用的人都很轻，包括周瑜，包括鲁肃，非常会用人。这是另外一个继任计划，中国有太多的保密，前段好，后段差，唐明皇也是，咱们国家一定有很明确的，几年就换一届领导班子，因为没有人一辈子都好。曹操的问题，现在有的人写曹操好，曹操妙，曹操瓜瓜叫。的确有他的好处，只要是人才就会用。他的坏处和他的好处一样明显，缺点是什么？他是比较妒才害贤。中国古时候继承人是什么？靠运气，谁知道哪个儿子好？他的问题跟他的强项一样的清楚。我们加入的是为公司，离开是为老板，这些当年的老板能不能成所谓的千秋万世的基业，完全由用人风格反映上来，他怎么用人可以反映出来将来的成就有多大。

　　接下来我想谈一下核心人才的保留策略，首先了解核心人才在企业中处于什么地位，这些放有没有放对地方。核心人才要放到核心岗位，才能发挥核心价值。第二，如果他要走的话，他往哪里去。前面谈到的是人才的招聘，现在谈人才的保留，要知道他去哪里，他是图什么去的。另外，对企业的影响有多大，中国五千年就出了刘关张，之后就没有出现过，再铁的搭档也会走，你要知道花多少代价留多少人。第三，了解真正的需求是什么，有人说不就是给钱吗？我曾经听到一个说法，我们大家都知道，做任何行业，只要是你肯出钱，别人也肯出钱的话，钱就已经不是钱了，钱只是一个工具，一个钞票，因为你出得起，别人更出得起。最后一个更关键，如何把核心人才的需求跟公司的共性，跟公司的发展相结合。这个比较容易说，但是真正做到的企业是比较少的，就是因为比较难，所以今天为什么更重视核心人才保留的问题。

　　我刚才谈到从外到内，影响因素非常多，其中不出下面三种，外部的因素，内部的因素，个人的因素。外面的因素，人才的供给，人才的流向，人才跨国，跨区，或者是跨不同的行业流动。另外是公司内部因素，怎么影响内部员工的敬业度，通过不同的工具和手段搞清楚。另外是在个人因素上面，要搞清楚需求，如何区分它的需求，因为人的需求是非常多种，而且因时因地是不一样的。

　　30年来随着中国国力的强大，所有外资企业在中国投资更多的金额，不管是世界500强，1000强，如果没有一个经营体的话是不可能的。亚太总部，现在还有全球总部的，大家听过吗？全球总部都在中国设立。不止是外企来的多，民企成为亚洲之强，或者成为世界之强的企业也越来越多。最后变成什么了？人才的选择也多了。还不到十年，你到任何大学去做一个校验最佳雇主，或者最受欢迎雇主调查，很多都是外企。今天再去看看，外企占小部分，最多的是国企，再来是民企，外企已经相对于一个比较弱势的地位。这个弱势的地位，对于我在外企做事是比较令人担忧的，但是我也认为它有相对的反映中国在经济实力上的均衡的发展，我觉得这是历史的必然。以往我们看到比较多的国企，或者民企的从业人员往外企移动，现在我们看到更多的外企的HR高管往民企移动，包括大家都知道有一个很有名的手机公司，他的HR就离开了，包括很有名的微软，他们的HR高管离开之后，都是去了民企，我觉得这是好现象。

　　另外，技术的革新，渠道的宽广等等，如果说你们像我一样，动不动有人说我是什么什么公司的，想跟你交个朋友，我这边有什么经验等等。另外，我刚刚跟《中外管理》的人聊天，他说现在开始已经进入电视招聘了，好像在北京电视台有一个电视招聘的项目。我说要是年轻的话，顺便把相亲都做了，这个也是强强结合。另外，不管是参加什么技术的论坛，包括参加今天这样的会，全员充分，资讯充分公开的时代，我认为在未来的几年会更开放，当我们有中国版的Facebook，将会更加发展，而不是躲在一个小地方，这个已经过去。

　　企业规模环境，这是非常重要的话题。我觉得HR在这方面花了很多年的时间，其中有一个很重要的做法，就是敬业度分析。有很多的公司，他们的主要工作就是敬业度分析，这个很多，这是一个很重要的工具。很多公司除了外面参加所谓的跨业绩的调查之外，公司自己本身也在做，像我们每年都做员工意见调查，我想很多公司都在做。如果这样一个所谓的量化，而且是一个可以保持积极性的管道的沟通，实际上不是那么要紧，因为真正要紧的在于跟员工的沟通。敬业度调查，是沟通管道之一，不是唯一。如果老板肯深入基层，能够跨过管理的层级，真正去倾听员工的心声，其中已经达到了上请下达的目的。大部分的时候员工的访谈，我在国外，他们有一个咖啡会，这个咖啡会是美国的观念，后来我们变成喝茶会，或者碰头会，主要的是把员工心里话给掏出来。这个不太容易，要靠领导自身的品牌才能达到这个目的。

　　再有是我们做了离职员工的调研，挑几个核心员工，普通员工，做一个调研，搞清楚他们去的原因是什么。讲到调研，HR肯定做过这个调研，其中最受欢迎的三个，想都不用想都知道，第一是薪水，第二是晋升的机会，第三他会说出国进修，结婚，搬家之类的事情，最后发现还是到竞争者那里去了。其实最重要的是真正的原因，你自己也发生过，我也发生过，只要开始接猎头电话那一刻起，那就是“高危人群”。我可以很肯定的告诉你，在座的每一个人，包括我在内，你只要出去问过两、三个工作之后，绝对有一个工作比你现在的薪水高，绝对有一个工作给你更的职位，是不是这个样子？一定是的。怎么样让员工，让我们自己不要接第一个电话？是80%的程度决定了你能不能保留这个人。但是，根据专业调研公司的调查，中国跟印度这两个国家，尽管有很多不一样的地方，有一个地方是一样的，是什么地方？这两个国家是世界上最喜欢出去之后用市场上愿意给我的价钱，回来跟我自己的薪水做一个比较，来决定我是高兴还是不高兴的国家。其实我们也不想走，但是有人找我，就出去谈一把，无所谓，也没有说要走。问题出来了，现在是怎么结婚的？不都是谈朋友谈出来的吗？出来谈一下也好，在座也有猎头，我想肯定有，你去跟人家谈，总会碰到比现在好的，就去了，所以最关键的是第一个电话不要去。怎么办呢？电话都掐掉也不是办法。

　　关于高敬业度的员工有一些特色，可以分两个方面，第一是理性的方面，第二是感性的方面。另外一个纬度是从留任，赞扬和投入。留任是什么？这个定义很简单，英文有句话叫“活死人”，那不是小龙女住的坟墓，活死人是虽然留任了，但是什么也没做，虽然没有辞职，但是他已经什么都不投入了。如果从理性方面来看，这个人在这里工作，他的心已经不在这里了，每天朝三暮四，只是工作给了他一个安全感，一个成就感。理性的人愿意付出额外的努力，不需要跟他讲，他就自动加班加点，这个特别重要，特别是对大公司特别重要，特别是你公司有很多分公司，不是每一个人都在老板眼皮底下更重要，靠的是自动自发，靠的是自己多投入一点，不需要别人监督的方式。

　　如果说高敬业度从感性来看，内部的意见调查，一个最关键的问题，我愿不愿意告诉其他的人我在这家公司工作，我愿不愿意替公司做一些免费的招聘工作，我愿不愿意向别人推荐这家公司好，请大家来这家公司工作。这是从心里出发，我对这家公司的感觉是什么，我觉得这是一个关键性的问题。你们自己回去可以问一下，有多少人自动自发的说就是喜欢这家公司，不为别的，希望我的亲戚朋友们都来这边工作，这是一个关键的问题。

　　敬业度分析分成很多纬度，公司的文化和环境，公司的管理，工作的内容，管理团队的氛围，对硬的指标，包括工作，薪资，职业发展，就不用多说了，我觉得有一个很重要的关键，也是公司最难培养的，也是最难掌握多关键，在于团队的气氛，氛围很重要。在基本需求满足的前提之下，这个团队是不是让我感觉我很喜欢周遭的人，第二，这个团队让我每天都想多做一点，多付出一点。对于一个职员来讲，对于员工来讲，就是直属的老板。但是公司的管理者也非常重要，比如老总，副总，真正公司的老板他怎么做很重要。

　　举个例子，有的时候公司做一件事情有很多人会记得你，我举个例子，我们公司在三年之前购买了一家公司，这家公司是世界上非常大的一个网络公司，这家公司内部有一个规定，只要是任何的员工发生了任何的情况，包括交通意外，包括健康意外，24小时之内某一个层级的主管一定要到现场，包括HR，包括各方面的资源部门来讲，是有规定的，必须多久要到现场。那个投入不是金钱的投入，他们不惜任何代价要到现场。这不是钱的问题，这是我们怎么做给员工看，这是公司的文化，这一点很难做到。但是只要你做到了，员工不会走，他想今天我给公司出力，我将来出了什么事，公司这样对我，员工就没有离开的必要。这个很重要，在整体做HR工作中，怎么能够做到，不是说我们特别表现的这样，我们购买这家公司，他们对于员工的认可，只要是你的业绩好，当场就给你一个大金牌挂着，是镀金的吗？不是，百分之百的大金牌挂在那里，多有面子啊。员工感受到了，这是最重要的。

　　大家都知道人才流失的问题，包括补人需要的时间，三个月开始招聘，来了人还要适应，还有一个比例，就是不适应的走了。招聘费用肯定要出的，还有其他的成本，关于人才流失的成本，实际上这个成本不太好估计，但是大家记得一句话，事实上最重要的一个成本，往往是你无法估计的成本。是不是能够估算价值的东西才最重要？我认为不是。你不相信我的话，我估算一下，我怎么估算你快乐不快乐？快乐的代价是什么？快乐的成本是什么？我用什么科学办法能够估计你快乐不快乐？这个来讲是无法估计的，不是所有能估计的东西才重要，至少这个来讲常常被忽略。还有一个成本，今天有一个人走了，我们没有很快的补起来，对于团队士气的打击，对于增加额外的工作量，这个来讲有骨牌效应。如果说你在一个部门，今天我左边的人走了，今天我右边的人也走了，首先产生的是什么？我的饭团子不见了。第二，会想大家都走了，是不是这个地方有点儿不对劲呢？就会怀疑自己，怀疑人生，我自己也不比他差呀？还有一个原因，一出去之后，谁谁谁飞黄腾达，薪水加了八倍，有很多故事，至于出去之后混不好的故事永远不会回来。是不是你换了工作就一定好呢？我想也是好坏掺半，就会变成骨牌效应，真正的是在于骨牌效应是不可阻止的。

　　如果保留，保留哪些人要搞清楚，第二，花多少钱也要搞清楚。如何保留就是How，该如何做，具体计划是什么，最后达到什么效果，这是一个完整的流程。保留谁，花多少代价保留，怎么保留，成果是什么，要有一个整体的观念。我们去年看过一个业界的调查，敬业度的调查，中国员工普遍来讲，我们最喜欢的部分是工作职责和同事的合作。大部分同事合作不错，但是哪些地方需要提高呢？第一，工资太低了，工资没有人嫌高的。第二是领导的风格，老板对我不好，对我认可不够，我的敬业度跟老板有绝对的关系。我们也看到本地公司，还有外地企业他们留人一个主要的因素，可能略有不同。第一，本地公司的福利，对人的关怀，可能比较齐全一点，对战略的参与程度和执行程度可能会更高一点。外企的公司，我曾经听到过一种说法，我讲的是惠普，他说不用打卡。我真的没有想到会这么说，他就不喜欢打卡，他就喜欢弹性工作。

　　核心员工，不用再谈马斯洛理论了，因为基本的已经有了，手机已经有了，有好几部，都不是坏了，都是不想用了，不是基本需求的问题。需求是自我的价值，成就感，还有工作、生活的平衡。我觉得越是80后，越重视工作的平衡。今年90后加入工作了，90后跟70后，跟80后，跟60后，绝对不一样。工作、生活平衡越来越重要。

　　核心人才保留方式，一种是财务型，一种是非财务型。财务型，给公积金，加薪，升迁，有一点很重要，这反映了我们对工作、生活平衡越来越重视的关键，也反映了中国社会保障机制不健全的情况之下，家庭的计划，整个家庭的医疗计划很重要。如果你现在还没有，以后你会有，我们会进入一个老龄化的社会，上有老，下有小，在医疗保障系统，退休保障系统不健全的情况下，哪个公司在财务不健全的情况下，提出保障计划，将会非常有优势，这是长期未雨绸缪的一个计划。

　　我刚才谈到弹性工作时间，你可以在家里工作，无所谓，我们曾经报道过一个情况，我们公司一位女员工，她的父母亲年纪大了，她想辞职。她父母在青岛，我们要支持她，就让她在青岛上班，反正网络这么发达，要开会来北京就是了，我们保留了她，我们也不用丢失她，这是一个双赢。

　　还有是工作内容的扩充，这一点很重要，离职率最重要的是工作的第三年，为什么？因为你厌烦了目前的工作。这个时候工作的丰富化，可以部分的解决。

　　个性需要是不一样的，如果你不到30岁的话，结婚交友比较重要，之后要培训，住房，购车这些东西，如果你30岁到50岁，生涯上更上一层楼按，包括教育，子女教育的问题。45岁以上，可能想少付一点税，钱挣得差不多了，工作和生活效果平衡，子女教育的问题开始大了。我觉得不止是子女教育的问题，比如你有一个小孩，家里阿姨的问题也非常重要。我公司有一个同事，他说阿姨稳定我就稳定，阿姨不稳定，我就回家带孩子去，恨不得出去开一个家政公司。特别对女性员工真的是这样，她就不干了。如果说干到CEO的时候，权利多一点，要传承，要把公司交给下一代，这方面的考虑多一点。

　　谈到性价比，有几点比较好，第一，性价比比较高，还有临时的执行助理。轮岗，工作丰富化靠轮岗，如果说有人要挖角，为了化解挖角的危机，我曾经碰到过，一个副总，很多人挖他，把他调过菲律宾三个月，没有人找得到他。所以轮岗是可攻可守的方案，调到非洲去，电话都不通，找不到他。

　　另外是跨级沟通，你老板在现场，什么都不敢讲，肯定说领导英明，领导万岁的话，你可以跨级。

　　还有一个是临时执行助理，如果你看到一个人，准备大大的提拔一把，你可以让他脱岗，做总经理助理，做三个月，开展思路，建立人脉，看看这些大老板怎么处理战略性的问题，创造学习的欲望，这样才知道自己哪些地方还需要做得更好。

　　长效保留的方案，往往长效为主的奖励，包括股权的增值权，把股权放给你，你必须留任一段时间之后才可以拿到真的股票。还有一个是限制型的股票，有些公司做得很成功，这家公司是中国最大的IT公司之一，不上市，每个人都拿了一个不上市的股票，根据他们自己公司的表现，算出股票的价钱，按照那个价钱鼓励给你，把股息给你，但是你没有办法卖，因为他没有股票。等你走了以后，满了一定年限之后，会把这个折给你。

　　有没有哪一种方案就可以走天下？没有这么好的事，特别是公司给员工的计划，往往是一给完以后收不回来，要想得长一点，否则一失信的话将来就没有人相信你了，你要设计一个方案，可长可久。另外，你的时间要留得够长，某些每两年、每三年，换一个班子，这样就失掉了公司长期持有人的目的。

　　衡量指标很简单，比如流失的人对不对，有一个笑话，该走的人不走，不该走的人都走了。我们不止是让员工留在公司工作，而让他愿意额外的付出，不用公司的督导，他也愿意做额外的付出，留人一定要留心，但是留下的人如果没有心，对公司来讲反而是浪费，比不留他更糟糕。

　　谢谢大家的时间，谢谢！