三一重工高速成长之谜：草莽枭雄与首富

　　南方周末(微博)记者 贺大卓 陈楠

　　在外企、国企曾经一统江山的机械工程行业，三一重工(微博)的崛起令人瞩目，其横冲直撞的竞争风格与其在资本市场的纵横捭阖，也引发了诸多争议。这个“中国制造”的新版本，究竟是如何被造就出来的？

　　2011年10月上旬的一天，在位于湖南长沙的三一集团总部食堂，以55岁的董事长梁稳根为首，几十个人在一张近30米长的餐桌旁落座。他们平时一日三餐都一起吃，总裁助理以上级别的人必须参加，迟到的还会被罚100元。

　　三一集团总裁唐修国对南方周末记者回忆，他那天打趣说：“你们不知道梁总是首富了吗？怎么还是这几个菜？”一桌人哄堂大笑。梁稳根在2011年成为福布斯、胡润富豪榜双料首富，三一集团也成为造富人数最多的公司，共有七人上榜，梁稳根等四位创业兄弟一个不少。

　　餐桌上，梁稳根讲起了自己的一个笑话。他出生在湖南省涟源市茅塘镇的一个小山村，小时候偶尔跟着做篾匠的父亲坐火车出门。当时位于长沙市天心区的火车南站还没废弃，是湖南省境内最大的列车中转站。因此，在中南工业大学读书时，梁稳根对同学们说：“中国所有的火车都要经过天心。”

　　“他们至今还在嘲笑我。”梁稳根说。

　　就是这样一个穷小子，在29岁时辞去了国有企业的工作下海创业，气得父亲举起了扁担。如今，他已拥有700亿元的财富，并据多家媒体报道，他可能将“弃商从政”。

　　梁稳根等四人创建的三一重工(股票代码：600031)也成了中国工程机械行业市值最高的上市公司。2011年7月，三一重工以市值215.84亿美元首次进入英国《金融时报》全球500强排行榜。

　　在外企、国企曾经一统江山的机械工程行业，三一重工的崛起令业内瞩目，其横冲直撞的竞争风格与其在资本市场的纵横捭阖，也引发了诸多争议。这个“中国制造”的新版本，究竟是如何被造就出来的？

　　三一集团董事长梁稳根2011年成为福布斯、胡润富豪榜双料首富。 (CFP/图)

　　生于草莽

　　一期30台挖掘机全军覆没，最终被当成废铁贱卖。

　　唐修国在一次晨跑时遇到了梁稳根，梁稳根对他说：“如果我是你，我三年跑到华盛顿。”这是1983年，湖南涟源市的兵器工业部洪源机械厂，两人都刚刚大学毕业分配过来。梁稳根说这句话想激励唐修国考哈佛大学研究生，这是梁稳根的一个梦想，但他当时已经28岁，并成了家，唐修国当年只有21岁。

　　虽然梁稳根并不知道哈佛大学在波士顿而不是华盛顿，但这种常识性错误没削弱对唐修国的刺激。“我崇拜他。”唐修国现在还是这么说，“他是有社会阅历的，经历过做小手工艺品谋生的阶段，袁金华也下过几年乡，但我和毛中吾只是应届毕业生。”

　　一起创业的四位兄弟就是在洪源机械厂凑齐的。在四个兄弟里面，梁稳根年龄最大，老成持重又喜欢谈论时政，一副改革先锋的模样。而在创业之后，他又成了一个最会制造故事的人；唐修国戴着一副大眼镜，经常笑呵呵的；毛中吾长着一张国字脸，言谈犀利，他当过工人，读过夜大；袁金华圆脸，留分头，下过乡，后毕业于哈尔滨工业大学(微博)。

　　梁稳根提出了辞职办企业的想法，当时新中国第一张私营经济的“准生证”随着中国光彩实业有限公司成立而诞生。虽然还没听说过“下海”这个词，但在兄弟们面前，梁稳根提出了一个更蛊惑人心的说法：“做一块试验田，探索现代企业管理。”

　　1986年，四人凑了6万元本金，在创业的前几年里做了贩羊、焊片等不怎么赚钱的买卖，最终靠新材料站稳了脚跟，到了1993年，三一新型材料厂更名为湖南省三一集团有限公司(微博)，产值已经过亿。

　　研究生毕业的向文波在1991年加入三一。1994年前后，受宏观调控影响，新材料行业不太景气。向文波考察市场后认为混凝土机械行业前景不错。于是，梁稳根和向文波带着300万元本钱从茅塘乡出来，到长沙创立三一重工。

　　“刚开始的时候可是有‘背水一战，不成功则成仁’的意思。”唐修国回忆，那时候大家出去必须拿合同回来，要把产品卖出去。那时候企业摊子小，只要每个月卖出几台产品，就开始盈利了。

　　但2000年之前的中国工程机械市场仍是舶来品的天下。卡特彼勒、小松、日立建机、利勃海尔等国际品牌占据了90%的市场份额。剩下的10%还要被中国工程机械行业排名第一的徐工集团(微博)、三一的同城兄弟中联重科等国企瓜分。在它们面前，三一重工唯一的产品——混凝土泵车属于“小打小闹”水平。当时，三一集团的主要盈利来源还是老家的金属材料和焊接材料业务。

　　尽管如此，1997年，在唯一的产品实现盈利后，三一又看上了挖掘机市场。当时做出这个“进攻”决策，依然是个冒险行为。在这之前，韩国大宇、现代，德国阿特拉斯品牌相继涌进中国挖掘机市场，本土品牌全军覆没。

　　三一“猛冲猛打”的基因又发作了。“300多万块钱的泵车我们能做，不到100万的挖掘机怎么会做不出来呢？！”唐修国从1998年起，连续4年在各种公司会议上讨论挖掘机的制造，除了液压系统、驾驶室要靠进口，关键的问题出在液压油缸上，日本KYB出口给中国多少油缸，决定了中国可以生产多少挖掘机。

　　2002年3月，梁稳根亲自坐镇第一期挖掘机的生产。液压系统是进口日本小松的，发动机采购德国的，油缸是三一自己生产的。一套装备配在一起，结果是完全不能工作。一期30台挖掘机全军覆没，最终被当成废铁贱卖。

　　挖掘机的核心部件依然需要靠进口，重新用回KYB油缸后，小松液压系统的供应又出了问题。从2002年到2006年，挖掘机业务一直是三一咬牙想要啃下的骨头。

　　“猛冲猛打”虽然让三一闯进了挖掘机市场，但在汽车业务上却损失惨重。2002年7月成立的三一汽车制造有限公司，主营业务里原本包括重卡、客车、汽车起重机底盘等。但其中的客车因为“三一优势不足”，已经停产。

　　一位熟悉工程机械行业的人士告诉南方周末记者：“那一次，三一大概赔了1个多亿。”

　　不过，他觉得三一的风格就是如此。“他们非常看重对市场的开拓，即使失败了也愿意一次次埋单，然后再推出新的产品。”

　　偷师日本

　　德国产品能用4年，我们的能用3年，但他们的机器坏了维修跟不上，三一能快速提供维修服务。这就是创新。

　　2004年下半年，在政府紧缩银根、控制基建规模之后，三一重工遇到了麻烦。

　　“我们那时搁置了一些发展计划。对内部和外部形式的担心让我们担心项目的投产之日，就是停产之日。”唐修国说，那时为了提高公司决策效率、加强部门间的横向沟通，三一重工还将在早上7点半举行早餐会变成了一项成文的制度。

　　几个创始人又捡起了20年前看过的书。“我在1985年的时候就看过德鲁克的《卓有成效的管理者》。那时候还是台湾版本的，叫《有效的管理者》，是蓝色的外皮，没有今天的包装漂亮，是梁总让我看的。”唐修国关于和管理层讨论读书的回忆异常清晰。

　　

　　德鲁克推崇的营销和创新在此后成了三一领导层常提到的话题。主抓制造的唐修国觉得要想弄明白这些，得去日本企业偷师。

　　曾经让三一又爱又恨的日本供应商，唐修国基本都拜访过了。小松、神岗、五十铃、川崎、KYB一路看下来，他发现三一的制造水平很一般，因为三一的离散型技能制造——产品种类分散、客户要求多、技能难掌控等，无法被大规模流水线代替。

　　麻省理工专门研究丰田模式的小组曾经被三一请到了工厂里。从丰田的精益思想，及其经营思想到三一未来的生产方式，一堂堂课听下来，三一的领导者们不得不承认，过去的发展有些过于“粗放”了。

　　“粗放到什么程度？觉得反正成长性好，盈利能力强就行。为了实现这个目标，没有房子我们盖，没有场地我们争地，没有设备我们买，没有人我们去招。”唐修国说。

　　在当时，梁稳根提出了“品质改变世界”，还给三一立下了军令状：技术创新、服务创新、质量精益求精。

　　“这个行业的特点是产品容易坏。如果我们能够保证在品质上比德国货差不了太多，再在服务上弥补一些，大家就有可能选三一的产品。”三一重工副总裁何真临说，比如德国产品能用4年，我们的能用3年，但他们的机器坏了维修跟不上，三一能快速提供维修服务。这就是创新。

　　这个法则流传于整个中国工程机械行业之中，使得近年来该行业的进口替代现象愈加明显。2010年底，三一重工、中联重科、山河智能等企业占有全国混凝土拖泵市场80%的份额，液压静力压桩机、混凝土泵车的国内市场占有率为70%。

　　不吝重赏

　　等到三一集团产值过100亿时，拿着牌子可以领10万奖金；产值过1000亿时，能领100万。

　　“袁金华到巴西创业去了。”向文波对南方周末记者说。唐修国也感慨说，50多岁的人了还背井离乡，不过我要告诉他，留在那看完2014年巴西世界杯再回来吧。

　　这基本上就是三一集团创业团队的分工方式。“就像开玩笑一样。”唐修国说，“我跟梁总说，明天我分管这个怎么样？行了，那就你做吧。”

　　在三一集团，梁稳根是“法定”的董事长；唐修国任三一集团总裁，负责集团管理事务；向文波是上市公司三一重工总裁，被梁稳根称为“三一战略第一人”；毛中吾则坐镇北京，主管三一电气，同时任H股上市公司三一国际董事局主席；袁金华目前主管三一巴西公司。

　　在三一集团，梁稳根和向文波是露脸最多的两位，梁稳根也鼓动唐修国多去参加社会活动，但他拒绝了，他说：“我现在有时还能开个快车，外面的人不认识我。”

　　而作为三一国际董事局主席的毛中吾干脆不出席股东大会，他反问道：“我们这些人干点实际的活就完了，去那个干嘛啊？”“董事长的安排”让毛中吾做了董事局主席，他做销售出身，跑过市场、要过债，说话做事一丝不苟，很对国际投资者的胃口。

　　现在不管说起什么事，这几位都称“梁总安排的”。其实按照创业初衷，本来不是这么设计的，兄弟几个早做好了分家的打算。

　　当年比较出名的民营企业大都在江浙一带，让这兄弟几个不理解的一点是，这些企业做到最后都分开了，所以大家都觉得长久合作是一个考验。

　　“万一合作不好呢？还不如一人做一摊，以后大家互相持股，只有合作没有竞争。”唐修国回忆道。于是，几个人商量好，下一个企业谁做就由谁控股。

　　这种说法足以解释为何设在湖南涟源市茅塘乡的三一材料公司，创业四人的股份基本持平，各占20%多。到了三一重工，梁稳根却占了几乎全部股份。“我们个人是独立的、是平等的，是共事。”唐修国说。虽然他们后来都放弃了自己重新创办一家企业的机会，逐一从涟源来到长沙，但依然保持着相互间独立、平等的气质。

　　能让其他三个创业者不离不弃，还在于梁稳根表现在企业内部激励上的“老大哥风范”。

　　在三一重工的奠基仪式上，梁稳根意气风发，给参加奠基的几十位员工每人发了一块铜牌，并告诉他们：“好好留着，以后会有很好的回报。”

　　“牌子不值钱，也就十来块钱一个，和牌子一起的还有一张纸，上面写着人名，证明参加了奠基仪式。”唐修国描述说。牌子发给个人，纸在公司留底。等到三一集团产值过100亿时，拿着牌子可以领10万奖金；产值过1000亿时，能领100万。

　　很多人没把梁稳根的话当回事，牌子顺手一扔就找不到了，等到三一兑现10万元奖励时，有些夫妻还因为丢了牌子吵架。“明年三一就1000亿了，一个人100万。”唐修国讪笑，“岂不是吵得更凶。”

　　唐修国也有这样一块铜牌，三一重工奠基时，他和袁金华、毛中吾还留在涟源乡三一新型材料厂，铜牌都是后来补发的。他喜欢梁稳根办的这件事，但他说：“我还有一个好东西。”

　　这个“好东西”是支笔。2008年2月28日，三一集团高层签署了一个产值过300亿的绩效协议，梁稳根拿起签字的那支笔说：“这支笔我要拍卖，谁要？”唐修国说：“我要了，我出10万。”一旁的毛中吾接茬说：“我出十万零一百。”梁稳根瞪了毛中吾一眼，说：“别捣乱，你要出就多出点。”

　　最终，唐修国以10万元拍下了这支笔，梁稳根说道：“如果哪一年我们产值过了300亿，我300万赎回这支笔。”下面员工一下炸开了锅，梁稳根接着说：“如果公司能够实现1000亿，我1000万赎回。”现在这支笔锁在唐修国的保险柜里，他拒绝了梁稳根今年300万的出价，打算明年卖1000万。

　　行业公敌？

　　连续十年的基建、房地产等建设项目扩张，特别是4万亿经济提振计划中，有3.2万亿是和工程建设相关的，给了这个行业培养首富的沃土。

　　尽管三一重工在市场上勇猛精进，但在行业内却口碑不佳。这虽然多少有同行相轻之嫌，但也与三一重工的行事方式有关。凯雷并购徐工事件即为一例。

　　三一重工2004年主营业务收入只有26.56亿元，即使整个行业依旧是需求大于供给，但要想实现当时设定的2010年销售额达到300亿的计划，三一必须迅速增加产能。除了大肆在上海、昆山等地建立产业园，直接并购企业也成为三一必要的措施之一。

　　为了实现这一目标，10年前曾结伴考察长沙的梁稳根和向文波再次出动了。这一次，他们到过佳木斯，去了沈阳机床厂，行业老大徐工也在梁稳根的考察名单里。而就在2002年前后，梁稳根前去徐工参观时，还只能在行业老大徐工集团董事长王民面前做个“小弟”。

　　但到了2006年6月，就在凯雷收购徐工机械等待管理层审批的关口，向文波相继在博客上发表《战略产业发展的主导权是国家主权》、《三亿美元，三一能否收购徐工？》、《凯雷收购徐工是一桩违法交易》等文，将凯雷收购徐工机械描述为“外资危及民族产业安全”。

　　“我们认为徐工机械被凯雷并购是一个发展的契机，中国品牌当时缺少的是资金和技术，从这一点上来说，我们支持徐工。”中联重科副总裁、总法律顾问孙昌军否定的是一个早已家喻户晓的“民族英雄论调”。

　　虽然成功阻止了凯雷对徐工的并购，但三一此举也让业内同行难以接受。三一看上的沈阳机床厂因为不同意三一控股，并购最终也没能完成。此后，建立自己的工业园区成了三一发展的唯一扩展方式。

　　另一起与三一有关的丑闻则发生于2011年4月。一位爆料人将三一重工及其新疆分公司以“业务费”和“春节公关费”为名涉嫌行贿502万元的19份内部文件，公开上传至网络，激起轩然大波，负责新疆分公司的梁在中不得不从总经理职位上紧急撤回。

　　梁在中是梁稳根的儿子，原名梁治中。“梁在中当时在管新疆公司，这是给他栽赃的。”唐修国说。事后湖南省政府也发红头文件澄清是竞争对手诬陷，但不得不让几位创始人对“接班人”加紧教育。

　　梁稳根的“政治经济学”是必讲内容，他在三一集团早就提出干部要提拔必须先交入党申请书，他本人更是在2007年当选为中国共产党十七大党代表，成为湖南首位成为党代表的民营企业家。这应该也是“正确的”接班人所遵循的路线。

　　梁在中喜欢车，还真改装了一辆，这和唐修国的兴趣很像。但梁稳根劝儿子不要开，举了杭州富二代飙车撞死路人的例子，梁在中果然不开了。

　　现在除了毛中吾的孩子还在读初中外，另外四位创业者的孩子已经聚在三一了。2006年夏天，梁在中从英国华威大学计算机管理专业毕业，进入三一集团工作，历任车间调度员、财务本部副总经理和团支部书记，一步步进入接班人角色。

　　梁在中准备去国外读硕士，正在复习中。但无论去哪学习，16岁就开始旁听董事会的经历才是对他影响最深远的教育。

　　其实三一集团董事会的旁听人不止梁在中一个，几位创始人都鼓励自己的孩子旁听。“梁总儿子走的路基本就是我儿子未来要走的路。”唐修国说。他的儿子和向文波的儿子都已经大学毕业来到三一，袁金华的儿子从部队复员之后也到了三一，三个人和梁在中一样，从车间调度做起。

　　这些接班人们未来要面临的一个难题是三一重工如何维持目前的增长速度。一个机械工程行业的资深人士对南方周末记者表示，“20年前，首富绝不可能出现在这个行业。”他认为，连续十年的基建、房地产等建设项目扩张，特别是4万亿经济提振计划中，有3.2万亿是和工程建设相关的，给了这个行业培养首富的沃土。

　　但当4万亿效应慢慢消散之后，三一重工还能像现在一样风光吗？