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图文:新商业环境下的竞争制胜战略论坛(实录)

http://msn.finance.sina.com.cn 2011-09-24 18:11 来源: 新浪财经
“2011中国CEO年会”于2011年9月24日在北京举行。上图为“新商业环境下的竞争制胜战略”论坛。(图片来源:新浪财经 梁斌 摄)   “2011中国CEO年会”于2011年9月24日在北京举行。上图为“新商业环境下的竞争制胜战略”论坛。(图片来源:新浪财经 梁斌 摄)

  新浪财经讯 “2011中国CEO年会”于2011年9月24日在北京举行。上图为“新商业环境下的竞争制胜战略”论坛。

  以下为论坛实录:

  徐沁:咱们闲话少说,我们压场的要鼓舞士气。首先我们说一下关于咱们在整个外部环境如此变化的情况下,企业应该如何调整自己的战略,首先请许正先生先谈一下。

  许正:实际上如果谈变化的世界里面什么是法宝,创新,还是创新,这个不变的话题使企业保持不变的,不是单纯产品的创新,或者是单纯技术的创新,刚才陈总也提到了,现在是一个综合模式,是一个商业模式,它要解决我们的价值主张是什么,我们的服务意识,传递什么价值,我们如何整合资源。所以包括苹果公司在内,它的成功就是一个商业模式的创新。那么回顾一下。在这个产业里面什么是为了方向,怎么样定义这个商业模式,解决方案的方式,重新定义了IBM。

  徐沁:尤其谈到了重新定义自己的产品和产业。咱们四位老总,再加上我,发现我们有什么共性,我们都是做服务行业的。我现在发现一个特征,现在的服务行业正在往工业化转变。

  嘉宾:刚才吴总需要通过全国的终端,零售店铺去把大几十亿的产品卖给消费者。我们原来是一个制造型企业,三年前我们是有两千多,营业额是四个多亿。三年之后我们公司人员现在是700位,销售额是9个亿,这个也是来源于创新产生的效益,人均营业额几倍的提升。它是从经营模式的改变,产生的一个改变。原来我们是一个制造型的企业,去把一件一件的产品提供给我们的客户,现在靠我们的管理工厂,原来是工厂管理,这需要管理一个工厂,管理一个供应链,为客户提供更有价值的东西。需要的不是我们的产品做的多好,是我们执行做的多好,通过这些改变客户更加信赖了,我们也找到了新的发展方向,从一个制造型企业往一个服务型企业转变。这么多年以来对创新的理解。

  徐沁:这种模式转变现在有很多企业已经意识到了,这里面就会说在创新也好,转变也好有基础的条件。刚才新东方也谈到了,在做创新也好,转变也好,作为新东方也好,你们公司在创新方面,你们的决策机制是什么。

  陈向东:创新对一个大公司来说是一个非常难的事。我对咱们GE公司是非常感兴趣的,包括宝洁公司,如果归属于中国公司去做的话,新东方这么大的机构,可能要有新的模式。一个企业要想发展的话,第一个事叫做创新管理,创新驱动。这么的优秀,另外方面新东方足够,第二个是卓越背景。

  徐沁:谈到创新,我们社会还有一个很大的群体,创新的责任,甚至国家给的大量资本。所以今天我们说我们这里面有各方面的代表,我想请孙总谈一谈,中国航空服务公司是一个什么样的公司,另外也谈到创新。

  孙冀:说到这儿大家可能很熟悉了,但是中航既是大家熟悉的,又不是大家不熟悉的。现在国内有些企业已经认识到了差旅服务对于公司节省费用的帮助,但是政府部门都不太注意到这一点,第二他们不愿意通过第三方去做差旅服务,第三,他们不承认公司价值,我们国家体育总局这一点儿就做得比较好,这些年。

  徐沁:孙总提到专家,有很大的风险,关键你是很谁谈,相关部门谈,估计也谈不出一二三来。我们现在再谈一下,关于创新,一些观点,前一阵子我在学校里讲一个案例,我们发现创新者实际上有诸多的风险,我讲一个例子。牛根生,他从伊利出来以后进了清华北大学习,我估计学到了东西,回去创造了新的业务发展模式,什么样的模式呢,以营销驱动的商业模式。蒙牛异军突起。那么我认为这是一个成功的案例。基于这个案例,我想听听许总,所谓的创新,所谓的这种能力上面,作为IBM,你们是怎么考虑,怎么规范这个东西。

  许正:我想这个问题已经超越了创新的边界,能够规范产业环境的问题,如果谈创新的风险的话,创新一定是风险的,我想就这个话题我谈一下IBM的事情很多领导都很头疼,到底怎么激励它和现有体系之间什么关系,如何考评,如何激励。IBM有一个很好的做法,他自己有一个组织,每年都会把外面好的一些创新点子拿下来。因为创新这件事情是有成败的考量,近期业务的驱动,不会考虑长远。这个创新的组织赋予它的职责,你可以失败,如果你把这个项目孵化成功,再去拿新的项目进行新的孵化。应该是创新里面是一个好的借鉴,实际在我们国家,刚才也回忆一下中航孙总的看法,服务行业是一个非常大的领域。我举一个例子,刚才其实徐总,我在企业里面做了,就是怎么样帮他们在工业领域服务。我认为不管是转型,还是增长都是密切关注的话题。他们有很多想做压缩机,节能改造的机会,发现什么问题,这个压缩机几十年设计下来了,它的风量控制,靠什么控制的,靠挡板。非常节能的,因为十年以前不考虑这个问题,这种节能改造是非常高的,今天完全成熟了,为什么小公司找我们大企业呢。控制坏了,后来仔细聊了发现,估算了一下压缩机可以带来的市场份额。谈了一个更好的方式,节能环保。

  那么类似这样的节能改造,节能减排的项目在传统行业里面比比皆是。包括服务控制性的软件公司,有大量的机会,一方面是机会,刚才您谈到风险管理。实际发现这个问题,我觉得从今天讲转型增长来讲,很多很多传统工业应该如何改造?

  徐沁:因为你们已经变成解决系统问题的专家了。刚才介绍的方法我觉得对大家很有起因。

  黎伟雄:中小企业创新是企业最核心的生命力,作为我们这种企业来说面对创新风险,要把它常态化去看待这个问题。首先创新不能是今天做了,改完之后稳定下来再做新的创新,我们应该是滚动式的。今天所发生的改变是前面创新的一些实践推动,而不是说今天开导,而这一个创新的推动,它是做出一些调整,打个比方日先是从一个制造行业转向一个服务行业,首先我们要找到的创新的源头,所以我们首先从设计角度,从为客户做出一个投入。这个第一步客户产生的需求,会多元化,会让你的管理产生混乱,因为我们设计不是要设计一个产品,而是设计一个店铺,店铺里面的东西是不是你能制造的,而是你需要在市场上满足客户,你能做,你不能做的你都要满足客户,而不是说你能设计的你设计,不能设计的你不做。你的产线不能满足他,我们怎么能够从产线方面满足到我们无限的设计想法呢,我们最不缺的就是制造,就是产能。我们会把更多的时间放在准备寻找产能方面,建立供应链方面,去管理,我们去管理一个工厂,管理一个供应商,去满足我们无限设计的需求,通过满足设计的需求,满足客户的需求,这是一步步的革新,创新,去推动,供应链的改变也同样产生到另外一个问题。怎么配合客户的服务,怎么满足客户的服务,补这个需求。所以这个创新是你不能停止的,它是一个持点。

  徐沁:你创新的很艰难,你比他艰难多了,你讲的也很艰难。我要看一下相关的资料,看完以后我也很吃惊,只是做铺面的陈设,最后海尔什么都做。

  黎伟雄:我总结一下我们是小企业做大事。是客户委托我的东西就是大事,帮他几千亿,几百亿,推动他的店铺,卖的更好。这是客户对我的托付,我怎么去满足到他的托付,去承诺他的托付,我们是小公司做客户的大事。

  徐沁:最后我想关于这个话题上今天讨论很多了,其实我最后还是要汇总一下,作为一个企业要在这种竞争之中面临很多坎坷,这个企业的一把手,因为从中国经济发展,在这样的环境下,其实不是开拓市场,所以也不得不去授权,又是CEO,要做很多,在这种情况下,实际作为老总来讲可能面临更多的压力。有时候我们也想最后怎么建立这种创新的机制,建立这种创新的文化。许总可以交流一下,这种东西到最后怎么坚持这种氛围,最后像IBM一样,像GE一样,是有难度的,最后能不能提炼到,大企业也好,小企业也好,最后共同点是什么。

  许正:提炼三句话,第一创新的文化是重要的,创新的文化是领导者率先要做的,公司创新文化,要鼓励大家给大家一些授权,像谷歌这样的公司,自己发挥,可以做一些你们想做的事。

  徐沁:拿出预算来犯错误。

  许正:一定要把方向摆正,创新落到什么陷阱里,大家不要为了创新而创新。我们国际企业容易犯下一个问题。创新就是创新。

  徐沁:真知灼见,孙总对国企创新有没有建议,或者是牢骚都可以。

  孙坚:体制问题,这个问题那个问题,但是我想在国营体制下能够创新的企业也不少,我想其实国企有一定的优势,我觉得我们都是通情达理的,做什么事情能够通过股东会,让各位董事认可,一个是大众式的,一个是细分市场,还有一个是个性化市场,恰恰是后两个市场,一个是细分化市场,一个是个性化市场。它为了平衡,所谓平衡就是。

  徐沁:综合一下整天的情况,我感觉今后民营企业恐怕难度越来越大,第一要求国际化。恐怕他也很难做出创新;第二必须要在中国有一定的政治智慧。另外在中国还要提升道德修养。一个就是他的决策,包容能力,包容不同文化,允许下面有10%胡思乱想,最后还有整合能力。最后我想概括一下,感谢在座的各位,感谢三位嘉宾,谢谢大家。

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