图文：深圳歌力思服装董事长夏国新演讲

　　2011年10月20-21日，由中国服装协会主办的首届中国服装大会在北京召开。新浪财经全程直播本次会议。图为深圳歌力思服装实业有限公司董事长夏国新演讲。

　　夏国新：大家下午好！在供应链管理这里，平时做的好的就是来做主题发言，做的不好的来总结一下。今天很高兴能有这个机会跟大家做一点总结，同时做一点自己的体会，刚才三位企业家从不同的角度，都讲了供应链管理的一些模式，我觉得咱们组委会选人、选这个企业选的非常独特，三个企业家讲了供应链管理的整个思想。包括他在前端的介入，特殊原料到了越南，如何跟当地农户建立一些新的模式，包括扶持、收购，能够控制供应链的前端，保证他们的品质，更多是谈了是在品质上的一些全供应链的管理。这个模式对一些高端的产品非常有借鉴的价值。

　　第二个，全威公司的王总，做了一个非常非常专业的供应链管理的模式介绍。可以说做的非常专，只做供应链的外包服务业，但做非常非常大的公司，为很多很多大的公司做了服务，自己也成了非常规模大的公司，等于小的专业里做出了大公司。在工业连管理这里，本身专业性非常强，通过王总的公司，这么专业化的管理，能够为这么多大公司，包括还有沃尔玛都找王总做供应链产品外包，我想这就体现出供应链本身是一个专业的领域。

　　第三个公司鲁泰，鲁泰的刘总，又是一个新的模式，从上到下通吃，从棉花开始，到新疆开始种棉花，刚才陈所长说了，从棉纱、布、服装到衣全部都做。刚才刘总介绍说，这个布每年要生产两亿米，这个是非常可怕的数字，这么大一个数字。但他有一个特点，他与众不同的就是，我只做衬衫面料，我只以棉花为主的原料系统。所以说他是在一个全供应链里面做了一个非常单一的产品，这又是一个新的公司。正因为鲁泰公司做的非常的专，只做了一个品种，就是衬衫面料，以棉为主的衬衫面料，所以它做的非常专，而且做的非常好，我从其他渠道了解，鲁泰纯棉高织面料在国际上也是很知名的，所以也造成了他的技术和质量品质做的非常非常好。刚才刘总的报告，我感觉用了三分之一的时间，介绍了他获得的奖项，这奖项说都说不完，就是因为确实做的很专。

　　我想对歌力思公司，我们做品牌，我们跟三个公司都不一样，正好某种意义上反过来，跟鲁泰正好是反过来了，我们现在虽然是做服装，但是我们什么都做。歌力思是单一品牌，但是我们产品线是多元的，我们现在服装、衬衫、大衣、风衣、皮衣、裘皮，我们还做首饰，我们还做围巾，我们还做鞋，而且鞋我们都有独立的专卖店。未来我们还可能要做内衣，床上用品，总之我们的策略是在单一品牌伞的保护下，我们要做多元化的产品，在时尚产品里面，我们想通吃时尚产品。刚才刘总鲁泰通吃上下游产品，是不一样的。

　　对于我的公司，我想从我自身的感受，来谈谈对供应链管理的体会，对于我们这个模式，单一品牌，但是产品线是多元化的，这个就面临着新的挑战。如何我们在不同的领域，很多产品跟服装如果某种意义上，从制造跟原料来说是完全不同的，包括首饰、包这些，很多东西是不同的。我们如何保证品质？这个是一个非常非常重要的话题，如果说我们在一个不懂的领域里，我们如果自己去生产，自己去采购，然后去保证质量的话，而且是高品质质量的话，显然难度是非常非常大的，所以这是一个挑战。如何保证高品质，在一个不同的领域。

　　第二个挑战就是现在的消费者，消费者变化是最让我们头疼的，最难以琢磨的，他的变化非常非常快，而且现在的需求也是多样化的，那么如何能够保证准确的预测，这个本身现在是非常非常难的。对于预测如果是希望通过准确的预测来生产，这个风险是非常非常大的。所以说应该从以预测为主，转向以快速反映为主。所以第二个问题就面临着这么多的产品线，这么多的品种，我们光服装的品种，每一年我们大概就要两千个花色，如何保证这么多品种，如果加上其他的首饰、鞋、箱包全加上去，品种大量，而且生命周期只有三个月。这么多品种、这么大量，如何能够快速满足顾客，不是通过大量生产，堆积货满足顾客，那个风险太大了，我想通过运动服装的困境就可以看到存活的危害性。运动服装前两年大量的生产，造成了去年开始大量的库存、积压，变成了股价大跌，大规模生产满足顾客是不可以的，如何快速什么满足顾客变成了新的挑战。对于我们这个行业是两个挑战，一个品质如何保证，第二如何快速生产。

　　我们自己一个思路，我想可以谈谈个人对这个问题的一种解决思路。这个是我们当时韩教授中国供应链管理的第一人，研究供应链非常非常厉害，他也做我们供应链管理的顾问。这个模式是韩教授给我们提出来的，什么模式呢？就是从点菜模式到自助餐的模式。大家知道我们吃饭很多都是点菜，围着一桌子点菜，点了什么就吃什么，如果一个菜好吃，大家都吃，吃完了，不好吃的剩在那儿。自助餐的模式就是多放一点点出来，拿的多后面生产多，马上补上来，总之你可以吃一样的东西，源源不断，你可以一样也不吃，我不再生产，总之存货就是盘子上的东西，如何通过点菜的模式转化到自助餐的模式，这个是一个新的解决思路，针对供应链管理的。通过前期小批量的生产，然后做大量后期的生产准备，而不是把它生产出来，这个叫生延时进行设计，既能够快速的补货，同时又能够不造成大量的库存，这个就是一个从产品设计到后面整个供应链的管理，需要重新进行设计。就跟自助餐一样，如果做自助餐，显然不可能做一个周期很长很长的东西做自助餐，一定要有一些延时东西，做成半成品房在那儿，吃的时候随时一烫一煮就可以吃了，这个模式是这个行业新的解决思路。

　　那么如何能够从点菜转移到自助餐的模式？根本回到了今天我们非常重要的话题，就是供应链的整个管理。一个公司如果真正能够做到自助餐管理模式，我觉得它必须进行整个供应商、供应链从上到下的整合，这个整合不是全变成自己做，更重要是跟供应商建立一个战略合作关系，要有一个全球的视野。哪个公司、哪个供应商在这里质量做的最好，同时速度比较快，跟他建立一个战略合作伙伴的关系，他可以帮着一起储备原料。通过时间的锁定，还有供应量的承诺，双方建立相互之间的准备，这是双向的合作，不能让别人全准备好，但是你自己没有成功，积压风险全部转移到别人，那不行，风险共担，因为是利益共享的，所以如何能够大家变成风险共担，建立一个新的战略合作关系。

　　王总给我非常有启发的就是，我们必须要有全球化视野，可能我们平时大部分在国内企业转悠，忽略了很多外部的资源，通过王总的介绍，孟加拉国平均公司80美金，这个是平均工资，低的刚才说很低，这个就变成了新的思路，如果某些产品确实需要一些成本的竞争的话，可能走出去已经变成我们一个新的选择。原来是什么呢？全球的企业都来到中国，只要来到中国就是最便宜的，现在我们可能也要走出去了，因为我们的成本在迅速上升，我们也得有一个全球思维，再看看哪里比我们便宜。如果孟加拉来看，他是我们四分之一的人工成本，这也是相当大的数字，所以说我觉得应该有一个全球化的视野。

　　刚才说要解决快速反应这个问题，还有品质多元化的问题，刚才说跟供应商建立战略伙伴关系，我们要把供应商当做一种资源来看待。在王总这里，他在介绍他跟供应商之间的关系，包括他跟他自己合作的生产商的关系，那些都是资源，比如说一个价格过来，他可以通过网络系统，全球的供应商给他报价，而且一些品牌的公司到了权威公司，他可以大量的信息，通过供应商这个系统，他可以获得大量的信息回来，比方说别的企业都在做什么，现在世界各国都在做，对设计带来很多的灵感。所以说把供应商当做资源，这个资源应该是包括三个方面，一个是信息资源，第二个品质控制的源泉，因为它很专业，它就做这个东西，比方说做衬衫面料就要鲁泰，品质一点不担心，因为变成它是品质的保证。第三个就是它是一个能够让你快速反应的根本东西，所以这三个方面都是做服装品牌非常非常重要的资源，信息资源、品质的控制，还有快速反应，只有通过供应商的合作，才能实现出来。

　　今天很高兴，通过三位分享，通过三种模式都带来了非常大的成功，让我们感受每个企业有不同的战略，用不同供应链的管理，带来了不同产业模式，也带来非常大的竞争。

　　最后我想用百丽总裁的话，百丽核心竞争力不在于产品，百丽核心竞争力在于供应链，百丽卖的非常好，源自于产销产品能够源源不断供应，这个竞争力已经变成新的竞争力。原来我们都在谈产品设计产业化，十年下来走到今天，再到百货公司看一看的话，实际上把商标摘掉以后，产品差异化越来越小了，大家互相的学习，款式也学习，变成产品的差异化不是越来越大了，是越来越小了，反而变成新的竞争力应该来源于新的供应链，供应链任何能够快速是新的竞争力。ZARA快速成功就是在这里，速度上去了，同样是新的价值。

　　最后通过供应商管理力量这么一个中国服装大会的机会，大家分享，我也希望中国的服装企业能够不断的学习，在未来竞争中多一个筹码，谢谢大家！