新浪财经悦读会中欧特辑：管理者的成长路径

　　新浪财经讯 10月22日，新浪财经悦读会中欧特辑在中欧国际工商学院(微博)北京校区举行。本期的主题是《管理者的成长路径》。图为本期新浪财经悦读会嘉宾合影。

　　悦读会讨论实录全文如下：

　　孔晨静：这次的沙龙活动是我们和新浪财经悦读会来一起合作的，新浪财经悦读会每一次都会推荐一本书，本期推荐的书叫做《哈佛制造》。这本书主要讲述的是一个老的媒体人在哈佛的求学过程。其实说到这本书，和我们今天的话题非常相关的，我们的话题叫做“智造中欧--管理者的成长路径”，这个“智造中欧”可能是其中比较特别的一个点，我想可能也是因为中欧拥有像你们这样一批有思想、有理想并且不断追求卓越的同学们，中欧才能够成为今天的中欧，才能够成为智慧修行者的殿堂。

　　接下来我会非常快速地来介绍一下今天咱们到场的嘉宾们：

　　首先介绍一下我们今天的到场老师有中欧国际工商学院副教务长、EMBA主任陈杰平，中欧国际工商学院高层经理培训课程副主任陈玲珍，中欧国际工商学院公共关系高级经理高翔。

　　今天到场的同学有六位是北京握奇数据系统有限公司(微博)高翔、中粮酒业有限公司的销售总监管锦坤、联想集团(微博)副总裁邵韬、中国对外经济贸易信托有限公司副总经理伊力扎提、罗氏诊断产品(上海)有限公司全国销售市场经理史子江(微博)、京东商城的CEO刘强东(微博)。

　　接下来我们就希望同学们能够非常轻松地在这个沙龙中，尽情地畅谈一下，自己在中欧这两年痛并快乐着的学习体验，接下来，我们将时间交给新浪的资深主持人王远志。

　　王远志：各位老师和同学大家好，今天我非常容幸能够主持这样的一场沙龙。新浪财经悦读会和中欧2011年毕业典礼。

　　首先，刚才主持人介绍了一本书叫《哈佛制造》，我这两天做了一个功课读了一下这本书，这本书是以一个学生的视角记录了在哈佛商学院整个的求学过程，谈到了影响致深的案例教学、小组团队意识以及教授趣闻等等。那么我在读这本书的时候有一个体会，就是这本书通篇都在回答一个问题，就是为什么哈佛商学院的学生如此出色。我在今天来的路上也想到了一个问题，为什么我们中欧的毕业生如此出色。在大家毕业的时候，首先我想以一个问题开场，就是从哈佛制造到中欧制造，我想首先请大家来回答的问题就是在中欧商学院的这两年，各位究竟都学到了些什么？

　　下面我希望能够邀请到中国外经济贸易信托有限公司的伊力扎提同学，来为大家回答一下。

　　伊力扎提：谢谢远志，我也在思考这个问题，这个问题我想从我入学开始一直到今天，一直都没有停止。作为我本人来讲，我觉得有一个顺序，我觉得最重要的是一种视野的拓展，也就是说当我到了中欧之后，我才发现原来成功是可以有多途径的，每个人都有自己的成功的方法，每个人都有自己做事的方法，而当这一个班60多人在一起的时候，我们这60多种方法进行了凝聚和升华，这种凝聚和升华的方式，促使了你对中欧的理解，原来我们可以通过多种渠道、多种方式，不仅仅地局限于我们之前自认为的一种方式的成长。我认为这种拓展是对外的。

　　第二是一种对内的，我非常感谢中欧的就是他的这种对内的思想的反思和挖掘，内心世界的丰富，是我这两年我个人感觉最大的收获。不好说之前内心是萎缩了还是说荒芜了，但是我想说的是，确实中欧这两年，让我感觉到我的内心更丰富了，滋润了，有很多很多的故事，我想一会儿也可以分享，包括很多很多的事件，很多很多的中欧的做事的一些方法，我们同学身上的一些作为，让我深深地反思了我个人的之前、之后。尤其是我们有一门行为反思课，这门课也是把我们两年很多内心的东西系统地挖掘了出来，所以这是第二，对内的滋养。

　　最后我才认为是一种学识的架构，让我们有机会能够把之前所有的世界，能够在中欧的理论的框架下进行一次梳理、一次提升，我觉得这一点对于我们今后这种搭建一个更好的理论框架，指导世界是有帮助的。所以我想拓展的视野、内心的滋养和一种学识的框架，是中欧在培养领导者方面，我个人的一个感受。

　　王远志：继续刚才的讨论，就我个人来讲我从本科到硕士连着读下来之后就开始工作了，没有这样的一个过程。就是自己工作过之后再回到学校学习，那么我想对于中欧的同学来讲，从社会再到学校也是一个重新的飞跃，或者说是自己体会最深的一件事儿。我相信对于来自民营企业的刘强东同学来说，这种体会可能会更深。那么您认为在中欧学到的最有价值的东西，是什么？

　　刘强东：我觉得可能跟我在企业的这种成长经历，还有所处的职位有关。对于我来讲，我觉得最大的感受就是学会了用他人的视角来看待我自己。

　　因为从创业那天开始，注定了我是这个公司最高的管理者，所以说都是一直是用自己的视角看待别人，其他同事来这个公司，也都会有上司，都会有跟他平级的人，所以都会有从别的视角来看待他。而我就是十几年来一直并不很深刻地了解这一点，来到中欧之后，我觉得让我印象很深刻。

　　王远志：那么站在一个全国销售市场经理这样位置的史子江同学，我相信您也一定会有不同的体会，您学到的，认为最珍贵的东西是什么？

　　史子江：我来之前的时候，我就其实咨询过我的班主任吴老师，我说我们有60个优秀的同学，我自己都不知道为什么我有幸能够代表我60个优秀的同学到这样一个场合来。吴老师给了我一个理由，她说今天在的我不知道是不是事实，她说今天在的我们这些同学代表，只有我一个是来自于跨国企业的同学，她说希望你能够讲一讲在一个跨国企业的职业经理人是怎么看待EMBA的学习。

　　应该说在北京班我们的跨国企业的同事少一些，在上海班的跨国企业的同学还是比较多，那么中欧的一个，我不知道这个叫校训或者口号叫什么？中国深度、全球广度，其实代表了跨国企业对于职业经理人的一个要求。我在跨国企业工作，在中国的组织架构内，当然跨国企业希望我们这些职业经理人，能够对中国的市场有很深的了解。但另一方面也希望能够对全球有一个广度的认识，或者说叫一个价值观的体会。我觉得中欧是真正的深深地把这两点结合到一起的，全世界唯一的一个商学院，不光是在亚太地区，我觉得全世界的商学院，没有一家可以做到像中欧这样把中国的情况和全球的情况可以结合得这么好的，我觉得这个是从作为一个职业经理人来讲，我在中欧能够学到的最独特的东西。

　　当然另一方面我也很同意前两位同学讲的，在中欧你有60个优秀的伙伴和你在一起的时候，你就会感到，你不是只是从老师，我们中欧有很多大师，不是从大师身上学东西，还可以从你的同龄人、类似的人，不同的成功经历上学到东西，我觉得这个也是其他商学院目前没有办法做到的一个独有的一个中欧的价值。

　　当然最后来讲，在中欧的学习，我也没想到中欧的课程有这么多，我不知道是不是全世界最多的课程，我没有这个数据，但是我有不少同事在亚太区不同的商学院读书，我讲到我的课程，我拿我的成绩单、课程表给他们看，他们都非常惊讶，说一个EMBA的课程有这么多的课程，这么重的学业，我觉得这个对我们也是好的，因为中欧的认真的精神，也造成了每一个学生都认真地对待这门课程和这个学业，所以才会有这么隆重的毕业的典礼，这是我个人学到的一些东西。

　　王远志：我现在想请问一下刘强东同学，刚才史子江同学站在一个职业经理人的角度，认为这个课程有点儿多、有点儿重，您站在一个企业的拥有者这样的角度，是怎么来看待这个问题的？

　　刘强东：中欧可以说是教风最严谨这也是出名的，课程很多，但是对于我来讲并不是说每一门课程，教授讲的每一个知识我都会去花太多的时间去思考和研究，因为有些东西我觉得跟我过去十几年的经验是相符的，基本上很快就过去了，只是有一些如果教授提了一些管理理论，跟我过去所坚持的不相符，这对我两年以来学习，可以说我花时间是最多的。就是说为什么这么着？

　　自己过去跟教授讲的是不相符的东西产生什么后果？有没有什么问题？需要不需要改进？也并不是说教授说的跟我的实践上有冲突，我就一定会改，我觉得给我留的思考比较多，所以相对来讲疲于奔命地去上学，这个东西感受还不是很深。

　　王远志：对于这样的一个商学院来讲，您认为这个课程多或者课程少，哪一种选择更好，没准对面的长江商学院的课程比咱们少得多。

　　刘强东：我觉得还是多一点好，因为多的时候就像我刚才所说的，多的只有你可以筛选，比如说这里面上了比如说是100种课程，其中20种课程对你最有价值和意义，你多花时间在这些方面好了，其他的方面就在上课的时候好好听一下子、了解一下就可以了、足够了，并不需要非常深入地去研究。如果课程比较少的话，对于我来讲，我觉得可能相对来讲你筛选的空间就太少了一点。

　　王远志：刚才我们分别听取了伊力扎提同学、刘强东同学和史子江同学的观点。那么我们60多个同学当中，不仅有来自以上这些企业的，更有来自央企的高管，下面我特别想请教一下来自中粮的管锦坤同学，您认为在中欧商学院学到的，最重要的东西是什么？

　　管锦坤：其实大家所学习的视点可能不一样，对我个人来说，我可能更加看中一个思考的方法，因为在上中欧之前，我也是上过一个MBA，但是相对比较失望，因为更多的是我们的教授以大学式的这个教授方法拿着书本，也就是说如果我要想考试过关的话，我完全可以通过自己阅读，把这个课程给他做过去。

　　但是在中欧里边我女儿经常问，说这两年上下来看有很多的书本，我是新的，我说是的，因为教授给我们的这个参考书只是一个参考而已，更多的像一些财务和管理类的都是一些自己的独特的想法。所以姑且不讲他的方法能不能为我们所用，但是他的思考的出发点和对这些事情的独特的思考方法，我觉得应该是我收获最大的。也就是说我不会是简单地把教授的知识转变成我的，而是说我更多地是希望他能够提点我一些，到底在哪些方面去寻找一些额外的知识。

　　我印象比较深的是张教授的中国国际关系，其实这门课里面更多的像列了一堆这些书单或者说他在讲课的时候引用的一些典故等等，突然之间发现原先自己认为自己的知识面挺光，但是一下子发现我还有那么多的东西是需要重新再看的。所以这些是对我来说触动蛮大的。现在碰到问题的时候，不单单是想着这些教授教我们什么，而是说我们应该用什么样的视点去重新再思考这些问题。可能作为我们来说，大家觉得是央企，但是现在央企里面很多是市场化的一些管理。

　　比如说我本人是在可口可乐系统服务了12年，从可口可乐的美国公司到中国的三大系统我基本上接触过，但是现在的中粮还有央企，对职业经理人的要求已经是高度市场化的，所以这些思考的方法应该对我们在未来的发展会十分有帮助的，谢谢。

　　王远志：刚才刘强东同学提到说，他会对老师所教的知识进行甄别、筛选哪些是对自己有用的，或者说老师教的方法他也会想想对自己是不是有用，那么您在学习的过程当中，是不是也会有这样的一种想法。

　　管锦坤：基本上我不会判别它有用和没用，因为有用和没用应该是在不同的时间，就是比如说我是做营销。有些方法放在五年前是非常棒的技术，但是可能当你市场变化的时候，他已经是无用的。所以我只是看，就是说当初他为什么选用这个方法，他的环境是怎么样？所以我想能够抓住这点根本点，可能才会去甄别，哪些方法是有用的、哪些方法是没有用的。

　　王远志：我这儿还有一个多的问题想请教您，就是我们知道中粮这几年也是在走一种高度市场化的路程，特别是从2009年以来，对蒙牛的收购引起了国进民退的讨论，也对中粮自己的职业经理人有更高的要求。您在中欧学到的知识或者说中欧对您的塑造，是否会适合中粮对像您这样的一些职业经理人的要求。

　　管锦坤：非常明显，这是中粮在目前这些改组当中的一个出发点。以我本人为例吧，中欧两年的时间我的职位应该是变了三次，我1月1号以后又会有一个新的任命已经出来，又要去接受新的挑战，它不单单是看是不是在中欧学的，而是说是你所能做出来的这些业绩吧。所以我想中欧对中粮来说，应该是一个大的学堂，从我们的总裁一直到我们现在刚刚上任的人力资源总监，大量的中粮的高管陆陆续续到中欧，同时再把职业经理人的市场化推到公司整个层面。

　　所以现在在中粮内部已经没有以往的叫科级干部、处级干部或者是什么厅级干部，已经没有这样。所区别的只是叫经理人。比如说各事业部有自己事业部的经理人，中粮集团有中粮集团的经理人，这些经理人在公司内部没有任何级别，仅仅可能是在比如说出国办一些证上面，会体现出你的所谓的级别，但是在公司内部全部是以经理人来称呼的。所以这种样子的文化可以看出来，中粮整个体系在向市场化转型方面，首先是从自己的内部组织架构开始转。

　　王远志：接下来对于同样的问题，我想请教一下来自联想的邵韬同学，和其他的几个企业相比，我相信联想是一个高度国际化的企业，站在这样的背景之下，您是如何看待自己在中欧这两年所学到的知识，或者说您认为自己学到的最重要的知识是什么？

　　邵韬：我是带着疑问来学习的事实上，从联想这个国际化2005年开始，我就参与了整个项目的团队，然后中间早期，我记得公司曾经也宣布过收购取得了比较好的成效，大概仅过了两个多季度，在初期的不管是关于运营效率和互相团队的共享等等这些方面，有了比较大的改善，所以公司的盈利和市场也都比较好。到2008年经济危机以后，在企业文化初期这个管理、融合方面带来的效率，在一个大的市场调整和衰退面前就不堪一击。所以事实上公司立即就从2008年底到2009年这一段时间，陷入了特别大的这么一个亏损的阶段。特别像欧洲还有美国市场，所以我大概在2009年参加这个学习，主要目的也是在想，就是作为一个企业来讲，在这个市场上，联想大概在2005年的整个PC市场，在全国的规模大概也就600万台左右，即便是今天在中国市场也就1800万台的PC规模，但是如果不考虑到海外还有将近2400多万台一年的规模的话，我们今天应该在整个世界市场上也已经快处在被淘汰的边缘。

　　所以本着这么一个想法，我自己一直在想，过去的这种经验都是一个在局部市场的这么一个经验，然后不管是方法论，更多地有自己历史上的一些在实际的问题，或者说特定的文化条件下、特定的市场环境下的一些必然的选择的这么一个结果，可能造成了你在中国市场能够持续成功，但是从一个公司在国际化业务来讲，怎么样取得成功，这个是我最困惑的问题。

　　大概我在来上学的时候，我是在负责整个台式业务，台式业务是一个非常，就是PC业务，这个台式PC是一个基本上，很快就被笔记本电脑取代的这么一个业务，所以每年大家很自然地在接受一种业务没有任何出路，业务每年在负增长，人员每年经费也没有的这种情况下，处在一种恶性的循环往下走的这么一个阶段。

　　所以从上学的第一天、第一门课开始就在受益，从丁老师给我们讲会计学的课，到后来营销学的教授上营销学的课，我觉得每一门课我都在其中吸收营养。比如说教授给我们讲到你一定要从一个新的细分市场，快速地建立你自己在业务当中的这种领先地位，否则你就只是一个跟踪市场的情况。所以大概我们这个业务通过切入到另外一个像一体电脑的这么一个机会，大概从2009年才开始到现在为止，我们已经超过了苹果的这种iMAC，变成整个这个行业里面做得最好的一体电脑，就是销量、规模还是在这方面。同时因为这个业务本身又带动了我们整个台式电脑业务在过去两年时间，超过30%的年比的增长和利润的快速增长，所以这个业务基本上到现在来看，他已经摆脱了这么一个陀螺式下滑的这么一个阶段，进入到一个新的场景。

　　我个人的体会就是说，中欧我觉得我们最有特色的就是刚才谈到我们的最国际的中国商学院，最中国的国际上学院，我觉得我最看中的就是这一点的经历和教授包括各方面学生的情况。我们既在课堂上学习，也在课下跟同学们学习，我觉得这一点给我们提供了非常大的平台，同时我觉得因为跟我们就在公司的对面，所以我现在做的最重要的一件事情就是不断地推荐我的同事，来不管是上我们针对性的高层课程也好，如果时间允许的话就上那种更系列的那种EMBA的课程，我希望能给学校做更多的贡献。

　　王远志：陈老师刚才您的6位同学，都分别介绍了，从他们自己的视角为我们介绍了在他们的两年的学习生活当中学到的最重要的是什么，也结合了自己企业的发展。我们刚才谈到的书《哈佛制造》，提出了一个名词叫哈佛精神。那么我现在特别想请您提出一个叫中欧精神，您认为中欧精神的内涵是什么？结合刚才几位同学的。

　　陈杰平：刚才各位同学的发言都非常精彩，在谈到什么是中欧精神之前，我想给大家讲一个小插曲，就是大概在10月7号我们在台湾有一个中欧EMBA的上海班和台湾政大的EMBA同学交流，台湾政大EMBA主任说了一句话，我觉得很有概括性。他就讲他们的同学提出一个观点提出就钻石才能研磨钻石，什么意思呢？就是最精英的同学在一起互相碰撞，思想才能产生火花，这是我经常面对的问题，我招生的同学问我，我们都是身经百战的创业者或者职场的佼佼者、成功者，你们教授有什么可以教我们的？会计有一句话叫充分披露，我们这个可以给你充分披露一下，我们能够教你的就是我们能够让一些钻石互相去研磨。

　　刚才跟同学们讲的其实是不谋而合的，你们讲到在这里通过教授、通过教学学到一些知识，更重要的是通过同学之间的互相学习，丰富了自己的心灵、开拓了视野、转变了观念，我觉得这个小小的插曲说明了同学们的体会和我们的理念是不谋而合的。

　　那么回答一下主持人提出的什么是中欧精神，其实我想中欧精神可能就是我们的校训，就是认真、创新、追求卓越。认真首先我们从招生工作就非常认真，我刚刚工作的时候，有很多企业的高管，尤其是企业的创始人他会来反映，中欧有一个非常严格的笔试和口试，所以他们不敢来报中欧，因为我们招生团队的跟我们反映，因为我们有非常严格的笔试，我们失去了很多在社会上有影响的企业家，因为他们不敢来考我们这个笔试。

　　我也曾经想过，是不是要网开一面对这个制度进行适当地调整。但是后来经过反复的思考和讨论，我们觉得认真的招生程序是非常非常必要的，只有认真的招生程序、严格的考核才能把钻石招在一起，你们有60位钻石级的同学在一起研磨，才能真正产生火花。

　　第二个认真就是我们的教学，大家都知道我们的课程可能是全世界最多的，你们说的是对的，我做过系统的比较，我们的课程甚至是我们的课时要求是全世界最多的，我们不但是全世界最大的EMBA，每年招收750到780名优秀学员，而且我们的课程要求也是全世界量最大的、要求最高的。所以这一点我们非常认真。

　　第三个我们玩儿也要玩儿得认真，我就说一个例子你就知道我们玩儿得多么认真。我们有一个EMBA羽毛球队，我们跟谁打球呢？我们跟前世界冠军天王赵建华，他现在是我们上海2011级秋季的学生，为什么我们要请这样的世界冠军来读EMBA呢？因为我觉得他代表了一种拼搏精神。你做企业、做管理干什么事情？都是拼搏对不对？这是第一。第二个是体育竞技他要认真地准备、认真地训练，不是一时冲动就可以拿出好成绩的。第三无论是体育竞技场、商场还是战场上，讲的都是一个追求卓越，一定要比别人做得更好，你才能胜出。

　　所以我觉得第一个我们要认真、第二个我们是创新。中欧是一个中外合作办学的，从诞生一天开始他的基因就决定了他必须要创新，因为有一个中外双轨的这么一个一个管理体制，我们有欧方院长、中方院长，有欧方教务长、中方教务长。所以从第一天我们就是按照国际一流的要求，按照国际化的水平来制订我们的制度、制订我们的课程的。在这一条我们就决定了，基因决定了我们比较创新，我们的教学方法大家都体会到了，主要是案例教学，这跟国内很传统的满堂灌的教育是不一样的。

　　那么通过我们刚才讲到的，你们的知识来源不仅仅是课本、不仅仅是教室，这是我们有意识做的一个工作，就是你们有很多的学习方法不仅仅通过上课学习，到同学企业去参访、同学之间的互相讨论都是学习。

　　最后我们讲追求卓越，中欧的校训追求卓越，我想有一个诠释就是什么呢？我们要求我们的EMBA同学要有比个人成功更高的追求，希望你们毕业以后能够成为推动社会进步的一股积极的力量，所以我想这就是中欧精神，这就是我们讲的认真、创新、追求卓越的精神，谢谢。

　　王远志：接下来我特别想请问一下来自北京握奇数据系统的高级副总裁高翔同学。刚才陈老师为我们诠释了中欧精神，您是否能结合自己这两年的学习经历，为我们谈一下自己的体会以及您认为自己在这两年当中学到的最重要的东西是什么？

　　高翔：刚才跟邵韬的情况差不多，来中欧的时候应该说也是带了很多的问题来的。当然的情况应该说我们是一家比较规模不是那么大的这样的民营企业。过去也一直受到各方面的周期性的影响。等我加入这个公司之后，我就发现在一开始的时候，我自己非常注重一些自己的情况，而且我们在一些领域中间有了一些比较大的突破，其实都跟大家的日常生活比较相关。比如说你在过高速公路的时候，不停车的那个收费系统，还有就是在手机刷卡的，在北京很多一卡通都是手机可以刷的，还有就是做网络银行的这样一些产品。

　　我不是想宣传我们的产品，就是说我们当时有了这么一种好的想法的时候，就发现出现了一个问题，我自己做一个产品，就发现我自己当时相对来说，在一个几十人的团队中间，驱动大家是相对来说比较容易了。但是等你有了很多好的想法、很多产品方向的时候，你要驱动非常非常多的人的时候，就感觉到总是好像那个劲儿使不好，你总是觉得有的时候觉得你有力气使不出来，有的时候觉得你的力气不知道，你好像使了很大很大的力气，也没有一个特别的效果，大概就是带着这样的一个问题这样来的。

　　而且当时有一些学校的这样的选择，最终其实是一个校友跟我讲了几分钟的话，跟我讲了一些他的这样的经历。对我的影响都非常大，我就来中欧了。当时他跟我讲了组织行为学到底是什么东西，我觉得对我们来讲非常地有效。

　　总结一下说中欧的学习对我有什么影响呢？过去在我自己的专业中间，我读过很多书，我有一个博士的学位，我总结了一下。就是说你读本科的时候，大概是说老师知道一个问题，老师也知道一个答案，然后让你去做，这大概就是一个本科生的水平。那读硕士的时候一般来说是老师知道一个问题，但是他不一定清楚一个答案，他交给你去做，你把这个问题给解决了，你做出一个答案，大概就是比较好的硕士了。读博士刚好是说，在某一个领域中间、某一个方向中间，老师可能也不知道一个具体的问题、他也不知道那个答案，你去探索你这种独立的做研究的这样的一些速度和能力。

　　学了EMBA我发现，可能EMBA跟这种专业性的教育中间，就是有一个方向性都是，就是读博士你是有一个方向，在那个大的领域中间你去找一个问题，然后你去找一个答案，你在商业中间很可能那个方向你都要去找。随着企业和组织的发展，每一个时段的方向都是不同的。作为一个这种经理人的话你要协助老板，在那个中间你要找一个具体的方向中间，在这个方向中间你要找到自己的细分市场和解决的办法，这就是我的这种体会。

　　所以说刚才他们讲完之后，我昨天晚上准备的东西都得换了，因为都被他们给讲完了。给我一些具体的讲几个具体的事例，增加一些感性的认识。

　　第一个这种印象比较深刻的是读组织行为学的时候，老实说过去我知道你们的教育背景，你们看世界都是客观决定主观，今天我要告诉大家，我给你一个主观的视角，这对我的冲击力是非常非常地大。我带的那些问题，为什么有的时候当你的组织到一定程度的时候，你再用过去的手段就驱动不了了，就是那个视角了，还是再一个客观，发现在驱动人的时候就完全是不一样的，这是其中一个具体的事例，对我的影响比较大。

　　另外一个事例也是一门课程，对我来说影响比较大的就是我们在学运营管理的时候，我们做的一个游戏，或者游戏是怎么装配的这样一个游戏。游戏当时一开始其实我觉得很多同学对这种作业也不一定投入了非常的，不一定去细想那么多，但是那件事情就给了我非常深的印象，我才发现你仔细想的话有一个这种生产或者什么的这种流程中间，是有非常多可以挖掘的东西。最后我的想法就是说，一个人可以把所有的东西都做完，那设计了一套东西，而且这个东西就反过来，我就把这个东西用到我们自己的一些事情，整个的包装、印刷，我们除了做软件产品之外，也做那些硬件产品，比如说ETC怎么包装、怎么快，反而对我们影响是比较大的。

　　第三步是跟一些同学交流相关的，不是给你端洗脚水，我们学人力资源的时候我们是一个组，强东就给我们总结了一下关于电子商务的一些基本的情况，对我印象就非常非常深刻。然后我以后再看这种关于，虽然我们自己不做电子商务，看一些电子商务的新闻什么的，我就发现套用他的这样一些总结，一下子就把一个东西就看得非常非常清楚，就像刚才杰平教授说，要互相的这种给我印象深刻的，一个是给了我新的这样的势头，还有一个就是说我有不断严谨、认真的这种，挖掘这种已经司空见惯的事情之间，还有就是同学之间的这种帮助。

　　王远志：谢谢高翔同学。刚才我认真地听了高翔同学的体会，我发现他好多次提到一个词就叫驱动，除了对自身的驱动以外，还有一种驱动，接下来我特别想请教一下刘强东同学，他提到的第二种驱动就是说，当公司从几十人规模的时候，从非常规模小的时候，对下面人的驱动，这是一种驱动。那么当公司不断地成长、成长到成千上万人的时候，这种驱动在很多情况下，已经驾驭不了了。那么近几年随着网络和电子商务的发展，我们大家也共同见证了京东商城的发展。

　　我想请问刘强东同学，当京东商城发展到今天这样一个规模的时候，在这个企业逐渐壮大的过程当中，您是如何来使自己对他们的这个驱动发生变化？以至于自己能不断地驾驭好他们？

　　刘强东：我想能跟大家分享的，可能过去十几年来，我们共强调两个方面的驱动。一个是企业文化的驱动，这是核心的东西。这也是为什么我们在招聘员工的时候，我们首先是来看这个员工他的个人的价值观念，也就是他的个人的文化和整个组织的文化是否相符，是相符的时候我们再来看看能力，如果不相符的话我们就直接筛选下去，不管能力多强，能力越强的我们越不敢要。所以说文化的驱动我们可以说是最核心的一个吧。

　　其次的就是我们是自下而上的一种自我学习型的驱动。举个例子可能更形象一点，比如说对于我们的服务过程中产生的各种问题，比如说我们售后，我们每天售后都会拿出来一个案例，比如说一个网友在网上发一个帖子这种不满的抱怨，或者一个投诉。或者是一个负面的媒体的报道，说我们的售后哪儿做得不好，所以说一线售后的员工，每个人都会大家集体做一些讨论，然后回来之后每个人都会提几种改进的方案。

　　我们配送也是如此，如果客户说任何人反映说配送慢的时候，我们全国的配送、可能上万个配送员，当天晚上可能要花半个小时的时间，一万多名员工，然后晚上就是针对这一个客户的投诉，为什么会产生这个现象，到底哪儿出了问题，我们将来怎么改进，才能确保以后的客户不会有这样不满的情况发生。

　　所以这种自下而上的不断的学习，我觉得也是驱动我们整个组织，能够在快速增长的过程当中，不会出大的问题，一个很重要的方面。

　　王远志：我相信在任何一个组织里面，员工都会分两种。第一种就是非常听话的员工，他们可能执行能力非常强。还有第二种员工就是自己非常地有想法、有创造性，这种员工可能没那么听话。您如何平衡这两种员工之间的关系。

　　刘强东：我觉得第一个员工的话，很显然是不需要去做什么，你让他干什么干什么？第二类员工我觉得最主要的还是通过沟通和交流，达成这种意见的一致。否则你要强迫他去做的话，他既使做了也做不好的，所以说唯一的解决办法就是跟他沟通交流，直至达成一致。

　　王远志：谢谢您，刚才刘强东同学在阐述过程当中，还提到了一个观点，就是个人的价值观和组织的价值观，如何来实现统一。

　　接下来我特别地想请教一下联想集团的邵韬同学，我们都知道联想集团是一个有着浓厚的企业文化的企业，就我本人来讲也和联想集团的柳传志董事长进行过多次深入的沟通和交流。最近柳总给我谈到了一个观点说，做企业只有9个字，定调子、搭班子、带队伍。

　　在联想集团这样的一个企业来讲，是如何实现个人的价值和整个企业的价值相符、相统一的这样一个过程。

　　邵韬：这一点，对企业文化这方面的话题，其实讨论很多。因为早先咱们的企业文化在讲的很多，但是后来在国际化以后发现需要变化，因为这个确实不适用于在当时这么一个正在融合当中中西方的这么一个团队。我记得当时最明显的一个事情就是2005年的时候，你去看报表，绝大部分的由通过同事负责的基本上也能完成任务，那完不成任务想的也是说在战略或者说在很多方面落实的中长期的问题。但是外国同事基本上汇报的都是，他汇报的理由也很特别。就是你比如说为什么没有弄好？是因为这个客户把定单从这个月移到下个月，或者是说，他讲的都是一些很现实上的这么一个，说起来这个理由也是非常非常有道理的，但是是不解决问题的道理，不是一个再去思考这个问题，这个客户为什么你没有更多的客户在那儿，能够帮助你一旦有风险来完成这个任务，他根本就不谈。

　　所以每年制订目标基本上也没完成过，连德国人我们认为相对来说是最勤奋、最严谨的这帮同事做事情，也都到了说完不成任务，每年制订任务的时候，也都跟公司讲说，我之所以没有说这个目标不合适，是因为我知道我们公司有远大的志向，我也希望能有机会要达成这个目标，至于可能性先不管。

　　为什么没完成以后，上级领导也没有更多地来处罚他们，他们认为这个文化上体现了上级对下级的宽容和宽恕，他的意思就是说，已经正反都能解释了，所以使得整个公司不管是在目标还是策略的落实方面，没有任何的一致性。大概经过了2008年底，大概经过了将近6个多月时间的反复讨论，那个时候刚好也是公司业务亏损最大的时候。那么讨论完了说我们现在企业的文化，事实上已经和以前我们所说的，以前讲的面向客户、创业创新什么这些东西，都觉得跟他们讲好像太远了。所以公司重新弄了一份儿企业文化，这个企业文化叫做说到做到、尽心尽力。这个要求也不高，就是你能做多少，你既然来了那你一定要说到做到，我们不能去把客户的需求、把整个对市场的承诺变成一种空话。那么尽心尽力更多地是体现了说怎么样去考虑公司利益导向。因为这个组织比当年在中国的组织要庞大，职能以前更多地靠着各位的影响力，你说了一个策略和方向，大家也都或多或少在按照这种去执行，但是在国际化的企业当中，你说的话也不可能通过这么远的声音再被人反复传递到他那儿，而且还能被去落实和执行。

　　所以大家就怎么再一个，比如说他自身的这种KPI等等的这些，怎么样去和我们总的目标去联系起来。所以说这个企业文化的讨论，大概我觉得是得到了一个广泛的认同，就是是一个从上到下的这么一个层层传达的过程。我觉得这个对整个企业的价值在哪里呢？就是说事实上好多的问题完全基于这个就能得到解决。就是我觉得我们中国同事得到了一个非常大的影响力。就是说以前不知道用什么样的企业里的宪章也好，我们的规矩、我们认同的东西也好，去使得大家都能把尽心尽力把事儿做好，后来发现这两句话是特别管用。就是你有没有真正地把企业的利益排在第一位，打着自己小组织的算盘，你有没有真正地面向客户做一个承诺，你究竟做了什么，以使得这件事情在朝着可实现的方向在走，而不是在那儿找客观的理由和条件，因为这些客观的问题、原因每个组织找出来，都能够让你觉得无法拒绝，因为我们的组织全靠大家各自的专业性在带领整个组织的前行。这个时候你说的是你自己的一套，因为我的专业性也不足以来说我来帮你把这个事情判断说你说的是真话还是假话，所以这件事情是我们要做的第一步。

　　那么第二个我觉得刚才柳总讲的定调子，他一直在讲是定战略，就是整个企业的战略我觉得最初在国内的时候，整个公司还是做得相对来说不错的，就是每三年的规划和每一年的这个详细的这种来进行了这种。但是到整个国际化以后，就纯粹变成了一种运营商的这种，因为CEO大概也就三年任期，他特别一上来的话就特别关心第一年的业绩怎么样，所以毛巾拧水，挤挤总是有的，不管是研发还是很多战略市场的投入，那怎么凑都能把业绩凑成一个很好的东西。那事实上亏空的是什么呢？亏的是未来对一些战略市场的投入，对一些战略业务方向的投入和对一些战略研究的储备，这些东西没有了以后，你会发现后边的他的任期当中的这个两年就特别困难。

　　因为每一个员工都感觉企业没有未来，这个未来就是你看不到方向是什么？今天我们不能赢但是明天能不能赢都看不到的话，我觉得这个东西会演变成一个灾难性的东西，这是战略的重要性，我觉得战略后来我们改成保护和进攻，这两条策略以后，尽管看起来很简单，而且很多人都觉得这还用定这种战略吗？事实上就这个战略他大体上明确了我们在哪些地方要重点投入，哪些地方要重点地去保证我们的利润或者说要保证，哪些地方是你要通过这种市场，然后构建这种新兴市场的影响力，然后再去逐步地寻找机会。

　　我觉得就连这么一点很看起来非常非常地简单的战略，才能被这么大的一个组织所落实和执行。我相信如果当时这个战略制订得再复杂一点，我觉得一定都会走样，它走样到了就是，以至于企业里每个人都会有每个人的理解、每个人都有每个人的看法，他很难使得整个企业按照统一的方向再去走。所以我觉得定战略在非常重要。

　　建班子的话我觉得刚才谈到的不管是核心的执行委员会，还是说更大范围一点的全球领导团队，这些团队在企业文化和战略制订当中，它不是分开的，就是没有这个团队本身也不会，就是制订出我们阶段性的企业文化和我们的战略，所以这两个它交织着，这是一个非常重要的环节，就是这么一个自上而下的环节很重要。

　　最后一个就是带队伍，就是我觉得从今天看起来，我们已经有一个很强的团队，包括像最近完成的两个收购，一个是NEC的收购，NEC的收购的话，不是NEC全部业务，就是NEC PC业务的收购，他在整个日本市场占到了21%的份额，而我们在日本耕耘了三年，也才百分之四点几的份额，这已经算是三年以后一个很好的结果了。但是离我们要想在这个市场创建这种领导力，还有非常远的距离。所以大概上个季度完成交割以后，整个客户的流失，我看不仅没有流失，而且我们的市场份额加起来变成27%多了，因为传统意义上讲，一般的这种融合初期都会制订一个冗余的策略，这个主要完全依靠我们在日本的团队完成了这么一次的并购和重新的公司整合这么一个工作。在德国的话就完全依靠我们整个西欧团队，就是我们动用的不再是整个公司的领导团队，就是人力、法务、战略、营运这些全部就扑过去了，而根本都是由国际化的团队来完成这么一个整合过程，他们能够在这个过程当中把怎么样的企业融合和战略的制订和文化等等这些关注到，而且也不仅关注中长期的问题，也关注短期的运营的问题，使得这个整合也应该是从目前来看是非常好的局面，不仅稳住了在德国市场的地位，而且已经在制订在西欧市场，怎么样去拓展开的一个方面。所以我刚才讲就是，定战略、建班子、带队伍这一条，实际上是一个逐步递进的过程，我感受还是很深刻。

　　王远志：谢谢您，我想请问一下管锦坤同学，在央企里面这是一种什么样的状况。

　　管锦坤：不代表公司观点，仅代表个人观点。因为说句实话碰到过不少的组织。企业文化很大程度上面，我个人感觉还是老板文化，也就是说一家企业里面在提倡一种叫什么文化的时候，可能换了一任老板就会发生一个新的变化。所以个人的价值在一家公司里面体现，有的时候很难取舍。比如说可能是同样的口号没变，但是换了一个老板，前任的一些所谓的优秀人员就会被，这是我在外企，包括我在外企见过不少。

　　所以很多情况下面大家现在觉得个人文化和组织文化相匹配，我个人感觉是什么？企业是给在这里工作的人搭了一个台子，但是这个台子到底是不是个人所希望达到的，或者是他目前所达到的一个期望值，也许有人在这里待了一段时间，他发现自己的能力或者是希望有更高的平台等等也好，他不会因为组织文化发生什么样的变化留下一辈子。

　　所以我的理解是，无论是谁来做这个搭台子的工作，能够让更多的人愿意到你这个平台上来，无论你是提倡什么样的文化，只要是这些人能够在这里帮着一起把这个平台做得越来越大，这就是需要公司文化和个人价值相匹配。那么如果反过来就是说你尽管提倡什么口号叫得很响，但是你离开的人越来越多，或者整个平台越来越小的话，这些文化也就是讲好看不好用吧。

　　王远志：我相信作为一个国内的公司来讲，不管怎么样从这种自上而下的贯彻和执行，相对来说还是比较容易的，但是人家如果在国外搭台的话，您在国内唱戏，这个戏怎么唱？史子江同学。

　　史子江：锦坤同学刚才讲的，还有邵韬同学讲的，我觉得因为在座我们今天6个同学，其实大家的企业差距、差别还是蛮大的。罗氏是一个国际化的企业了，他的总部在瑞士，他在100多个国家运营，在中国我们就有4000多名员工，但是我们的团队里面有各个国家的同事，我自己的团队我就有一个澳大利亚同事，还有一个香港同事回报给我的。当你管理这些人的时候，肯定不可能像管理一个我们大陆同事是一样的，我自己在加入罗氏之前，我在中国军队服务了12年，对我个人来讲这个冲击是相当大的，军队的文化和国际企业的文化那是有很大的区别。我曾经很努力地想用高执行力这种文化去管理我的人员，后来发现适得其反，会变成适得其反。

　　就是说我总是用一个客观的方法去看这个世界的时候，如果你的员工是用主观的方法学来看这个世界，那你没办法管理好的。所以后来慢慢地在，当然也在中欧这是受益的，学习用一个主观的方法去看待世界和看待员工。

　　医药企业像罗氏成立了100多年了，这个创始人早就离开公司，创始人的家族也早就离开了公司，创始人是做香精起家，我们早就没有这个业务了，这个不像说联想的柳总还在，强动更是很年轻了，他是创始人，创始人会对你的企业文化有很大的影响。

　　罗氏这个企业的创始人早就没有了，所以创始人已经没有对这个企业的文化有影响了，所以这个企业的文化是有很强的代理制的关系了，那代理人或者是说管同学讲的一些，是不是有一个老板文化在里面。

　　我自己觉得在跨国企业里面，在位的CEO会对他的策略和方向有影响，但是对这个文化其实有着很大的影响。我现在所在的这个事业部，其实我们收购了一个美国的企业。那我在这个事业部负责了3年以后，我就感到其实美国企业的文化和欧洲企业的文化还是差别非常非常大，我甚至根我的同事说，美国人和中国人，比美国人和欧洲人比起来，美国人跟中国人更像，美国人跟欧洲人更不像，我们更方便跟美国人打交道，而不是跟欧洲人打交道。

　　我举一个很简单的例子，对于我的欧洲同事来讲，你如果跟他说这个星期六要加班，我的理解是完全不可能。就是没有任何理由你可以说服他让他星期六加班的，他是不可能加班的。你跟一个美国人有理由可以劝说他加班，当然你也要有补偿、补贴，你要有休假等等一堆补贴，对于中国人来说你说星期六加班，目前在我的公司可能只需要有调休，就是你星期六加班了星期一就可以不上班。但是我原来在中国的医院工作，我们每周六、周日都上班从没有调休，也没有补贴。在中国我当医生值一个班，一个夜班是3.5元钱，这个可能是延续了几十年一直是这样。

　　所以这是什么东西？这就是文化，你说哪个是有用或者没用，很难讲。但是你要如果在这个文化里面，你就要跟随这个文化你不可以改变。罗氏为什么可以在100多个国家运营？是因为他有这个文化，像中国这样的文化在全世界毕竟还是太少了，绝大部分国家他是有一个相对的普式价值观在里面，你可以用他的文化去影响。但是中国我们现有的文化是对提高运营效率更高，但是在关注人上可能还需要提高。

　　这是我个人的观点，罗氏作为一个医药行业，现在我们在医药行业排名全球第二，在500强排名我不知道，100多名大概，他最重要的其实罗氏可以不断地增长，其实靠的是创新，我们这个企业的口号是健康行业的创新者。就是通过不断地创新才能让企业有不断的增长和发展到今天。基本上我们的所有的药品，包括在服务的这个体外诊断产业，过了专利期的，我们基本上是，我们20年专利保护，过了专利期的产品，基本上我们相当于放弃掉了，我们或者是卖给需要的一些公司，或者是我们把它没有任何销售团队、没有任何销售策略，就是完全让它自然地做一个市场的推广。

　　但是在这后面就是我们不断地要创新拿出新产品，研发一个新药，现在全世界做调查，平均的一个研发成本，现在已经是100个亿美金，那么你就要不断地投资做创新，创新才是这个企业能够在一个医药企业能够长期地生存和发展，最重要的。

　　那么我们在找员工的时候，我们也希望能够找到的是，他喜欢在一个有挑战和有创新的一个企业服务的。我们不像Facebook那么地创新，但是我们也买了一个在美国很强的创新公司，全世界第二大做生物制药的公司，他是非常创新，他跟Facebook在同一个地方，在硅谷。制药公司在硅谷的也只有那一家，就是它也非常强调创新。我们一开始是合作伙伴，后来我们控股了这家公司，后来我们全资收购，整个收购我们大概花了1000多亿美金我们买了这家企业，也是因为我们希望我们的产品融入我们，我们也融入他们，用创新的方法去在医药行业做我们的这个方向，就是这个企业的方向是创新，这个企业的文化我觉得是，基本上可以理解成一个欧洲企业的文化，就是对人，人是最看中的，最看重的是员工，最看重的是人。

　　王远志：好的，谢谢您，刚才我们陈老师提到的他最自豪的是我们60颗钻石互相摩擦产生的光芒，我们这60颗钻石不仅来自不同背景的企业，更是来自不同背景的行业。那么接下来我想请教一下伊力扎提同学，对于信投这样的一个行业来讲，和其他的这些同学的行业或者说企业有什么不一样吗？

　　伊力扎提：我也是在上学期间调整了工作，我跟中粮同事一样，我是中化的，我以前在中化石油板块，在上完一年学以后，被调到信托板块，他们都开玩笑说去了中欧学了这么多的金融课程以后，你应该去金融板块干一干，其实我的差别是很大的。

　　我个人感觉其实行业已经不重要了，我感觉大家在一起其实更多的是交流的是一种思想，大家更多地是学习，是一种思维的框架。作为金融行业来讲其实中欧最有名的我们内部认为最好的课程都是金融和财务类的课程，大家可以看到我们课程表，基本上都是会计类的课。开学到了前半年为止，都学的那一课，我们都学得头很大。这类课太多了、这类课非常多。所以从课程来讲，我觉得对本人的专业知识积累是有很大的帮助的。但是本人我觉得从行业角度来讲，其实我更希望是看到别的行业怎么看这个问题。

　　我们班有一个专门的基金，大家在一起就是给大家做一些投资的业务，其实我们是把很多金融行业的同学在一起，那我也参与了里面。我们在一起其实讨论的时候，我会发现大家有做期货的、有做证券的、有做信托的，我们在一起讨论如何做好这个产品的时候，其实大家给我的一种冲击是蛮大的，就是这种冲击一般全是角度不同、做事的方法不同。所以我想这种领域来讲，对我来讲是一个补充，从知识结构上是一种丰富。但是同时我觉得收获最大的还是说同学们大家的不同的思考的方式，跳出行业来去看待这个问题的方式，这是我个人的感受。

　　王远志：高翔同学有什么不同的观点吗？

　　高翔：应该是有点儿类似吧。就是说接着刚才我讲的那个思路，以前对我自己来说可能是技术出身，更多的是强调，或者说关注的是自己一些奇思异想、一些发明创造。我们看到在刚才讲的各个领域中间，但是等到来读书的时候才认识到可能就是说仅仅有了这些奇思异想，有了一大堆自己的专利什么的，你的客户觉得你这是一个好的想法，这是不够的。就是你要驱动你的组织去把这个事情，有了想法之后去把它实现做得很完美。

　　我想跟我们的同学在这种学习中间或者说通过老师的这种教育才发现可能到一定的程度就不再是你自己有一些奇思异想了，你怎么驱动这样一个组织，让大家都有奇思异想，不是一两个人去想这个事情，想你所谓的这种创新或者是每一点要不断地有新的东西来、不断地有新的价值给你的客户，更多的是你怎么样驱动这样一个群体，大家来做，而不是一两个人来做的这个过程。在这个过程中间我想我们在各个领域、各个行业中间的这些同学，都会提供一些批判或者说是建议比较重要。一般大家讨论的时候，都是你认为是一个比较有意义的东西，你跟大家讨论的时候，你会发现很多的时候你的同学把你拍得好像，我完全是体无完肤了，让你看到了很多你可能通过自己的这种眼光，或者在这样一个过去你从事的这样一个领域或者说经过根据我们自己的这种背景，而受到的一些限制，他就给了你一些不同的视角，同时也有一些不同的方法，这对我感情来说是非常非常重要的。

　　伊力扎提：补充一点，因为是信托，什么叫信托呢？信托起源于英国，它是基于信任而托付。我觉得这点我想特别强调一下，我记得我跟一个中欧的同学在交流的时候说，中欧的同学在一起可以做很多的事情，原因是我们的信任成本是最低的，大家在一起我们可以干很多事情。比如说包括有些同学在创业也好、合作也好，甚至一些家庭的交流各方面都会有。就是大家会觉得有了中欧这么一个很好的平台，我们的信任成本降至了最低，我们在这个低成本下是可以做很多的合作的。

　　所以我想从这个行业来讲，我们也是基于信托所以托付，基于信任所以托付，我想对中欧也是这样，中欧给我们搭建了一个信任的平台，所以我们可以托付自己很多的，包括我们生活上的一些，我们的妻子、孩子都是非常好的朋友。我们可以寄托我们的一些投资，我们可以寄托一些我们的合作，我觉得这也是从行业来讲，挺意思的一件事情。

　　王远志：接下来我想请来自我们学院的高层经理培训部的陈玲珍主任，来对我们刚才所讨论的环节做一个点评，或者说您的观点是什么？您对您的同学们有哪些寄语。

　　陈玲珍：谢谢大家，陈教授在这儿我可不敢随便点评。

　　在座的6位同学我今天很高兴有机会认识，其实今天是我主动要求来参加，主动要求来参加的原因是因为我其实是刚刚到任中欧不久，我过去的经历里面有16年在麦肯锡公司，然后做的主要的工作领域是组织效能，还有领导力发展。所以来到中欧做高层经理培训部的工作还是比较切合的。

　　刚才邵韬同学说的联想的经历，我在这里很忐忑地听着，因为联想的整个企业文化再造的工作，因为麦肯锡很长时间和联想有合作，所以我是一直在那个项目上面从头到尾的。

　　很高兴听到，但是我想就正好因为我们从今天的主题来说，管理者的成长路径，我想大家来到中欧学习，有各式各样的出发点。但是最终去到一个地方，而且我从刚才6位同学的分享当中，我听到一个很重要的一以贯之的主题，不管你的背景是什么？国企、民企、外企，甚至有从军队背景来的同学，不管自己过去的学经历如何，还有博士。我都听到一个中欧这两年给大家带来的真的是成长，我想这个成长也许是职务的调动成长、也许是内心世界的丰富的成长，但无论如何，其实中欧给大家提供了这个环境，我想大家都有各式各样的收获。

　　但是也许每个人都会想，我在我的有生之年，我如果活80年，我这80年当中我前面一大段其实都是为别人在活着，到了某一个点的时候，你会开始想我什么时候要为自己多认真地活一下，认真地活自己的这个生活，但是你不可能脱离社会、不可能脱离团体，于是大家到了一个时间点，你就很自然而然地来到了管理者的职位，愿意也好、不愿意也好，喜欢也罢、不喜欢也罢，都是你必须要做的事情。

　　但是偏偏我们每一个人其实我们的背景，并不见得都给我们做了最好的做一个管理者的准备。所以能够来到这个充满了钻石的地方，大家相互砥砺、摩擦、成长，其实是非常非常有缘分的事情。还有就是我们是4个班，每个班60颗钻石，所以我们200多颗钻石，等一下毕业典礼的时候你会看到所有的钻石，大家戴太阳眼镜进去钻石，否则的话就非常地光彩夺目。

　　那说回来在这个成长的过程当中，我想能够有这样的缘分，那么来自五湖四海的同学一起然后追求自己的成长的同时，其实大家我想非常关注的是要追求企业的成长，要追求组织绩效的成长。那因为管理者本人的成长，其实给你所带领的队伍带来更大的成长。我工作这么长时间了，我其实到现在通常我都不是特别在意说业绩到底怎么样，因为如果人都对了，做的事情都对了，业绩一定会出现的。

　　所以更多的时候反而是回到人这个字上面，那我自己其实是在台湾出生长大的，然后在北京住了很长时间满世界跑，最终能够来到中欧工作，帮助国内的企业的高层经理人员们更进一步地成长，从我个人的角度来看了，我是觉得是一个梦想的实现了。因为中国在躁动了30年之后，其实最需要的是沉静。

　　中欧刚才陈老师说的中欧的精神，认真，认真这两个字其实是最为重要的。但是认真之后要有方法，那其实中欧给大家带来很多方法上的补充，创新在这个世界是没有办法停下来的一件事情，乔布斯走了，但是我们其他人还要继续，联想要继续加油，这个从二十一世纪如果是中国人的世纪这个角度来出发的时候，就这个点在我们现在讨论这个题目是很重要的，就是说在30年的飞速的发展之后，那么中国的企业和中国的企业家和中国的管理者，真正需要的是一个如何能够清楚地面向世界知道我们要做什么事情，而且知道怎么把这个事情做好，所以中欧这个中国深度、全球广度，这个我其实觉得它不是口号，这个理念它本身远远超越作为口号的这样的意义。事实上我觉得它描述的是一个事实，是一个真实的情况。那我因为有那么长时间的经验，再加上非常多的大中华区的经验，所以我其实自己觉得来到这里适得其所，也很高兴今天认识大家，我想以后希望能够有机会，尽管你们今天毕业了，但是我想你们的这个组织和你们的其他的朋友们，还会经常来到中欧，我相信各位也会是中欧最好的大使，也祝福大家。

　　王远志：接下来我想请教陈杰平老师一个问题，既然大家来到中欧上课，大家聚在一起上课，我相信中欧能够教给各位同学的知识应该是大同小异的。但是他们分属于不同背景的公司，分属于不同的行业，他们来自五湖四海，又将回到五湖四海去。作为大同小异的知识，他们应该如何在自己的不同背景的公司和不同的行业来执行和贯彻呢？您对他们有什么寄语吗？

　　陈杰平：

　　这个问题我觉得提得非常好，就是学以致用的问题。大家刚才谈到了管理者的成长路径，其实我倒有一个建议，要把管理者的成长路径改为领导者的成长路径，因为我们在EMBA的这个课程设置和管理过程当中我们提倡一个理念，中欧不仅仅要培养能够适应全球化经济发展的高级经理人员，我们要培养未来的领袖。其实管理就是管理人，管理人就是领导人，领导人就是领袖，只不过是在不同级别的领袖。从这一点上讲，我想给各位同学提出几点期望。

　　无论是创业的还是做职业经理人，我希望你们首先要成为你们企业的精神领袖，靠强权去领导是不会产生最好的效果的，每一个成功的领袖首先是一个精神的领袖，同学们刚才讲的很多企业文化，企业文化有的人说可能就是老板文化，老板文化是什么？就是老板的人格、老板的魅力、老板的精神。从这个意义上讲，领导力就是你的精神境界。

　　那么第二个就是，中欧能够教大家的东西非常有限，你们只是在这里学习到了一些学习的方法和理论的框架，是万里长征走出第一步，我们要提倡终身学习，你们今天从这里毕业，实际上是新的历程的启航，我相信你们回到自己的工作岗位以后，不但是终身学习，而且是更加善于学习，因为在中欧的案例讨论中学会了批判思维，学会了不读死书、不死读书。所以说我相信你们会学得更好的。

　　那么再一个期望就是大家都是企业的创始人或者高管，如果我要做你们的员工，我有一个期望，我希望你是我最好的教练，你不仅是我的老板，你是我的教练。教练你可能没有刘翔跑得快，但是你能够帮助刘翔跑得更快，你们回去以后要成为员工的优秀的教练，让你们的团队、让你们的员工跑得更快。

　　最后我想说的就是条条大路通罗马，领导力也好、成功的领袖也好，有不同的领袖风格、不同的个人的人格魅力，你们在不同的行业里、在不同的岗位上，我相信只要你们方向找对了、方法找正确了，有中欧精神这样顽强拼搏的中欧精神，一定会越做越好。

　　谢谢大家。

　　王远志：接下来我们利用最后的15分钟来进入一个讨论的环节。这是一个非常轻松的环节。我希望各位能够在讨论当中包含两个内容。

　　内容一：您觉得管理者最影响具备的素质是什么？请大家每个人列出三个素质来。

　　内容二：大家谈一下自己在中欧学习的两年当中，给自己印象最深的一件事儿，或者说最有意思的一件事儿。

　　刘强东：对于我来讲我觉得最重要，第一个就是作为一个领导者，要以身作则，订的所有的规章制度，必须是自己绝对要做到，是一点点都不能马虎，而且你有一次做不到的话，可能给人带来的伤害都是数年的，你需要经过数年的努力，才有可能把你一次的那种恶劣的影响去消除掉，所以说我觉得领导者以身作则可以说是绝对一点点都不能马虎的。

　　第二点我觉得就跟联想的国际化之后，提出来这种企业文化、价值观一样，就是说到、做到，必须是要言行一致，信守自己的承诺了诺言。

　　这个是我来中欧以后，第一个最大的冲击吧，两年以来最大的冲击吧。也就是中欧我们在做员工访谈的时候，就发现我一个得分比较低的，我会经常的承诺做不到，这一点让我非常惊诧，因为我一直认为自己是最讲诚信的，绝对是说到做到的一个人，没想到这么多的同事会说。后来我又回去仔细做了调查，发现就是因为我们内部有一个聚餐文化，几乎每周内部各部门都会聚餐，说我在参加聚餐的时候，会有点儿承诺，后面就没有声音了。

　　然后这样就是跟我的，因为我是正式助理只有一个助理，如果每次出去任何社交场合，包括晚上聚餐、包括出差、包括开会等等都是他临时处理，说完之后不是说我做不到，而是说我就没有去看他是否做到12亿了，做到12我就跟他说，你们做到12亿了，你们去泰国玩儿去吧。说完之后我以为等着他们来说，老板我做到12亿了，能不能去泰国玩儿，结果他们不说，要等着我去说。但是因为我每次带又没有秘书、助理做记录，到时候能提问我这个事情。然后员工就意味我没有兑现承诺，所以现在就形成一个记录的习惯，甭管是在各种场合，我对所有员工都要记录下来，报备到我固定的助理那里去，完了通知相关的人士部门、负责财务的部门，相应的部门到时候如果到了就一定要兑现。员工他有时候可能会觉得不会出动，他觉得主动来要可能不好意思，各种各样的原因。所以我觉得实际上是沟通的误解的一个问题。当然了这个确实还是很重要，因为这块儿员工来讲的话，还好之前我兑现员工的期权没有一次不兑现的，所以总体来说相信我，当然小的很多细节，特别是像很多出国玩儿，我跟很多团队都承诺过，你们做到了可以出国，结果发现完成了都没出去，实际上不是我舍不得花这笔钱，而是我把这件事儿忘了，他们不来提醒我，而在他们留下的印象就是，因为好多都是基层员工觉得这个老板说话不太靠谱。

　　王远志：史子江同学是刘强东同学的同班同学，这两年学习生活当中，刘强东同学有没有答应您什么没兑现的。

　　史子江：答应我去当董事长。强东这个情况，强东是企业的创始人，确实在创始人的这个时候承诺或者说责任是他作为创始人非常重要的一点。那话说回来，说到我们这个企业，我们基本上这个企业有一个定义了，这个跨国企业的时间比较长，他会对企业的领导人，到底在这个企业的定义是什么？他有一些定义的，在这个定义里面他其实主要涉及到三项内容，我觉得最重要的是我反复讲到的，我们应该说第一项。我们每一个企业的领导力定义后面还有一个故事，我们的第一项还是创新，但是我们的创新的定义和，我还是讲跟Facebook可能不太一样，我们这个故事是，也是我们现在的这个CEO讲的，他说比如说我们在德国的工厂，里面有一个工程师他发现在我们的生产线上，其实有一个零件是可以改进，有可能提高工作效率，那他回家以后他在车库里头，他不断地去实验，最后他终于发现了改进这个零件的方法，提交给公司。

　　他讲这个故事是说，其实在你的生活中，你的团队、你的每一个员工，都有机会完成创新，而不是完成一个那么著名的创新，创造一个几千亿市值公司的那么一个创新，每一个员工应该有一个创新的理念在里面。

　　我最近看一本书，当然这本书我刚开始看，因为乔布斯没有了我才开始看，我拿了很长时间，《创新的秘密》，其实有人也问乔布斯说，创新你有什么方法做到创新，乔布斯说创新没有一个方法，如果你脑子里已经有一个方法或者框架的话，你就已经不是创新了。你要打破所有的常规、打破所有的常理才可以创新，这是我讲的创新的两条，我们的企业的诠释吧。第一个是每个人都可以做一个创新，不是一个惊天动地的，第二个是你要打破常理才可以做到创新。所以我觉得罗氏对于这一条，就是领导力这一条，或者作为一个领导最重要的一个要求。

　　那么第二个就是说在中欧的最重要的或者说记忆最深刻的，我想组织行为学的课对我的印象还是比较深，因为我们有一个反思的时候，像强东那样平时看起来这么强势、这么一个领导者，在我们反思的时候都流下了热泪，我们很多同学都流下热泪，应该说那个场景让我感觉到，他出动了我们所有领导者内心最温柔和最人性的那部分东西，这个是对于我来讲也是一个，我的触动在哪里？就是说如何用一个人性的或者是说软的方式去看待你、看待企业、看待文化和看待员工，我们晚上有一个走火炭的经历，也让你重新定义说，什么是你可以做到的，什么是你以为你可以做到的，什么是你真的做不到的。我印象中应该是100%我们所有的同学都可以做到，原来你认为你做不到的一件事儿，所以这个我觉得也是重新定义自己，也是一个创新，我觉得创新是领导者最重要的一个素质。

　　管锦坤：我原来对管理者，其实很多年前也刚刚踏上管理岗位的时候，也有一些怎么说呢？我现在感觉到稍微有一点浅肤了一点，比如说指方向、做好支持、带好队伍。那这一段时间有一点感触是什么呢？我个人觉得管理者可能分成管理者还有刚才陈教授说的领导者。其实最基本的一条素质我觉得不能让你的团队鄙视你、蔑视你或者说轻视你，瞧不起你，因为当你在管理的时候，无论是说叫言而无信也好，或者说是你的操守问题，或者其他的等等也好，一大堆的人是在看着你，如果你团队里的人已经看不起你了，实际上你的管理已经出现问题了。所以我觉得这个用一句比较俗的话就是叫不要让别人瞧不起你，这是第一条。所以这里面包含了可能就是说，你的操守、言行一致等等一大堆。

　　第二个就是说，我觉得管理者本人应该有一种叫荣誉感，我1991年工作的时候，我的一个师傅跟我说，他说做事儿什么叫荣誉感呢？就是说当你把这个事儿做出来，别人问到这个是谁做的？你拍着胸脯说这是我做的，而且无论是成还是败，但是至少代表你的最高水平，这是你的荣誉感。

　　可能从另外一个角度来说，比如说是行业的挑战也好、任务的达成也好，反正总而言之，这件事儿如果是你干的，你一定要把自己最好的状态和所有的能力发挥出来。

　　第三点就是一定要有法家的意识，有人开玩笑，包括我们的客户说是儒商，我说对不起，我不接受这个观点，因为如果做管理的话，一定要是有一个法家的思想在里面。儒家文化里面，可能我自己的理解比较浅肤，可能更多的是一些等级等等，但是在团队里边可能要打破这种所谓的等级观念，更多的是要用一些制度、用一些法家的观点来，不要把自己的感情揉到里面去。就避免了这些，回到第一条，避免了被别人看不起吧。

　　高翔：说得稍微更加虚一点吧，我觉得管理者的这样一个素质，我自己的体会。我觉得来上中欧之前，都算不上一个什么管理者，虽然好像也管了很多很多人，但是没有特别好的这样的一些套路，通过两年的学习，然后就是学习中间的实践，我觉得可能有几条我不断提醒自己的。

　　第一个就是那种方向感，就是你在做事儿的只有，是不是让你自己还有你管理者有一个什么，不管是业务领域还是其他领域中间，有没有这样的一个方向感，总是可以来不断地问自己这样一个问题，我们是不是朝着一个比较有意义的方向在走。

　　第二个我看到了可能就是一个效率，这个效率无论是你自己工作的效率，还是你可以制订很多很多的制度。但是说怎么去执行它？怎么去贯彻它，怎么自己以身作则地来做它，这都是效率这一层级的。

　　第三个我们看到的就是学习，就是你看到这些出了问题之后，怎么样不断地改进。那么从具体工作来看中间，我觉得对我自己来说，总是那个方向感应该找的还是不错的，但是那个效率应该来说目前对我自己来说，是很需要提高的这些地方。

　　刚才大家谈到了那个组织、文化。我一直想有一个建议跟中欧了，我觉得在讲组织行为学的时候，是不是可以加上一个章节，就是讲讲一些稀奇古怪的组织，看这个组织可以存在，我觉得一个组织来说，大概有些基本的问题我们可以问的。就是第一个这个组织是不是可以存在？第二个它是不是可以长久？还有就是它存在的时候他的一些基础是什么样的？它从思想层面到底有哪些作用，从群众的层面它的作用是什么的？从干部的层面作用是什么？从经济的层面作用是什么？我们再来看看中国的一些什么哥老会、红青帮，这都是组织。它跟我们原先这些组织完全都不一样，它一定是有另外一个什么样的凝聚力、一个方法这样来做。而且还碰到一个什么样的事情之后，他可能才会有一些，我们是从效率的角度来看，怎么提高这样一个效率。

　　还有就是说，如何经历一些波折，就是我们看到一个组织的时候，我经常问自己，当解放军进城的时候，很多人都参加队伍，但长征的时候可不一定是这样的，就是说这个时候整个你把这个组织套在一起的这个，到底那个基础是什么？包含哪些方面？哪些人可以成为你的这种命运的共同体，哪些人可以成为你的事业的共同体，哪些人大概可以成为你的收入的共同体，有些人可能是无所谓的，怎么把这个区分出来，怎么提高整个的这样一个效率。

　　伊力扎提：讲两个故事，第一个就是说我们在上课的时候讨论过一个话题，就是在市场营销的时候我记不太清了，讨论过电子书到底能不能取代纸质书籍的问题，当时我们班明显两派，一类是坚决会取代以电商为主的这些同志们都认为坚决能取代，一些人文主义情怀比较重的人，认为坚决不可以取代，我是站在坚决不可以取代的角度，然后讨论了很多，我最后义愤填膺、慷慨激昂说，我说再怎么样电子书也不能取代我抚摸纸质书籍时的那种心灵的安慰，那种舒适感。

　　我认为我说这句话的时候，已经站在了一个道德的高度去抨击他，但是我们班有一个永友的同学说，你的感觉那是属于你，当你在若干年前在翻竹简的时候，你想到过没有竹简有一天也会被代替，也就是说当你的孙子、孩子们根本就没有摸书的那种感觉的时候，不可能他会认为这种存在是合理的。在那一刻我是彻底被说服了。

　　我一般在争论的时候很少被人说服，但是那次我马上就调转枪头，我说应该被取代，真的。就是说在课堂上当时就彻底被说服了。

　　我想说一个感觉是什么？就是说这种东西有些时候你要去突破你自己，你需要一个临界点，你之前在证明自己、强化自己、强化自己、证明自己的时候，你突然发现你是在证明自己的一个感觉，但是那种感觉也许是有问题的，就是属于你自己的感觉，并非是真实的感觉，这是我一个特别深刻的一个感受和故事。

　　第二个就是前两天我们在毕业之后去了一趟湖南，我第一次去曾国藩故居，以前去过湖南很多地方，但是曾国藩故居离长沙比较远不太方便，那次我们去了。去完之后我看曾国藩故居的时候就有一个特别深的感受，就是曾国藩的成果他是一个很愚笨的人，他说他资质不高，考了很多次进士没考上，但是他为什么最终能够成为一代圣人，他自己就评价，会成为一个名臣。你看他整个的回忆录、他的家书，他自己整个旧址的描述，他对自己内心的修炼翠来没有停止过。所以我特别深刻的感受就是，中欧其实给我了一个非常重要的启示，就是以此为契机去很好地修炼内心，不要停止哪怕到70、80岁，我觉得这一点的感受，其实在这个点上，给我的一个萌发，其实是之前的两年的积累，不断地积累、不断地积累，大家刚才说到很多东西积累、积累，就是临界点到了，突然看到曾国藩了，也许可能看到别人也会有这种感受，但是突然看到曾国藩了，感觉这个火候到了，需要修炼，真正地去耐下心来去认真、执着地走这条路，这是我的一个感受。

　　邵韬：我个人看待觉得领导者最重要的素质，当然因为方方面面从一个事业要成功了，我觉得各方面的地方都很重要，但是如果是最重要的话，一定是敏锐的市场和战略能力。这一点的话，因为它之所以能够，这点重要是因为它能够使得企业在一个重长期的这种方向上，保持一个连续性，一个专注，那么并且不会心无旁鹜，这样的话我觉得可能这样的话成功的几率更大，至少从这点上来讲，我觉得它应该是我自己觉得感受最深刻的地方，就是以前自己在做，从我个人的感受来讲，就是你看得越短期，动作是越不准确，可能短期有成效，但是你自己都看不起自己，因为他这个东西不能持续、反复。那反而你看得越长期，然后持续地再去朝着这个方向努力，哪怕是每一年下来可能只有一小点进步，但是你内心都会很满足于这种进步，因为这种进步对你中长期的目标的达成，它有持续的帮助，我觉得这也是我自己在。

　　事实上今天我因为也转去做平板电脑的这个业务，这个业务又是我们公司目前最困难、最刚开始的一个业务，而在这个业务当中，尽管短期有一个IPAD在里面卖得很火，而且市场也相对很难打破这个局面，但是我觉得正因为这样，当我们专注于未来制订这种中长期策略的时候，你会发现团队没有任何一个人会灰心丧气，就是大家不会因为短期的这种情况而去干扰我们自己为中长期的这种技术或者说关键能力的这种储备。所以我觉得这个是我的感受吧。

　　王远志：陈教授，同学们已经是学成即将回到各个行业、各个企业，您对他们有什么寄语吗？

　　陈杰平：同学们在中欧的两年，最爱说的一句话是在痛苦中快乐着，我希望你们毕业以后能够继续快乐，不要再痛苦了。我想说一个什么呢？就是总有一天，我们都会离开这个世界的，当我们要离开这个世界的时候，你要如果能说这么一句话，我觉得你的一生是非常成功的，我这一辈子真好玩儿。

　　比尔盖茨玩儿电脑玩儿成了世界上最大的软件制造商，巴非特玩儿股票玩儿出了最著名的投资家。刘强东玩儿电子商务，现在也是玩儿得非常成功，是吧？其实玩儿很重要，将你们的工作和玩儿融为一体，我说的玩儿是认认真真的玩儿，不是玩物丧志的玩儿，做你们真正喜欢做的事情。人生苦短，你如果能够做自己喜欢做的事情，是最大的幸福，是人生最大的幸福。

　　祝大家能够继续学习、不断受益。学习有多钟方式的学习，读书是学习、但是学习不仅仅限于读书，刚才伊力扎提讲到的在曾国藩故居的学习，这一刻叫胜读十年书，又继续向同学们学习，继续向社会学习、继续向优秀的课本学习。

　　最后祝大家身体健康、事业顺利、玩儿得开心，谢谢大家。

　　陈玲珍：可以在陈教授之后还可以说话，既然再给我一次机会我就把握，我特别认同要玩儿得开心，我自己一辈子都是在玩儿的，所谓的玩儿我觉得就是你真正知道你喜欢什么，你对社会可以由什么用处，然后你对其他人可以有什么价值，在这样子的基础之上，去做你自己做起来开心，别人跟你一块儿做也开心，然后别人看你做他也开心，我觉得其实这个社会需要的，这个世界需要的就是非常多的正向的能量，然后所以我期许大家今天完成了在中欧的EMBA的学习，自己变成是一个发光的一个个体，融入到你的组织、融入到社会里面去，持续地发光，照亮其他人之外，也点燃其他人的光和热，这样子其实整个社会很正向的能量，不断向前移动，可以克服很多的问题，可以解决很多困难，可以大家都玩儿得开心，都活得很开心，谢谢大家。

　　王远志：我一直认为毕业是一个非常神圣的时刻，认为它不仅仅是一段日子的终结，更是新一段日子的开始。路在脚下、山在眼前，这个世界上从来没有比人更高的山，也从来没有比脚更远的路，我祝各位同学好运，谢谢大家。