图文：“HR未来10年—新使命与新价值”论坛
http://msn.finance.sina.com.cn 2011-11-26 11:46 来源: 新浪财经
由中国人民大学商学院和中国人力资源理论与实践联盟联合主办的2011(第四届)中国人力资源管理年会”于11月26日-27日在北京举行。图为“中国人力资源管理未来10年—新使命与新价值”论坛全景。(来源：新浪财经 马超彦�
由中国人民大学商学院和中国人力资源理论与实践联盟联合主办的2011(第四届)中国人力资源管理年会”于11月26日-27日在北京举行。新浪财经图文直播本次活动。图为“中国人力资源管理未来10年—新使命与新价值”论坛全景。
周禹：我们真是特别感谢黄教授，也感谢来宾的提问，两位教授从人力资源整体视角和宏观经济整体分析视角出发给我们带来了两场非常精彩的主题演讲，让我们再次以掌声向两位教授致以诚挚的感谢！
其实的确如两位老师谈到的，中国的经济一直在转大弯、过大关，中国人一不小心，像黄老师所说的就回来了，成为经济总量第二，一不小心成为美国第一债主，当然了，债权在手上不知道怎么办，我们创造中国经济奇迹的同时其实我们也能感受到我们付出了巨大的代价，我们说其实我们付出了三种巨大的代价，首先我们付出了很大的绿色代价，我们大家都深刻的认识到我们环境的破坏、资源的损耗；其次我们付出了不小的蓝色代价，我们的劳动力、我们的人力资本，不仅是蓝领、白领，甚至金领企业家压力过度，收入增长机制缓慢，付出了很大蓝色代价；同时我们还付出了很大红色代价，在经济转型、社会转型过程当中，主流信仰的缺失，价值观的迷盲，也给我们整体社会面、产业面和企业面都带来了从硬到软、从内到外的挑战，从宏观层面的讨论，两位大师给了我们探讨和洞见之后我们下面将沉淀到组织层面。我们即将请上我们的五位嘉宾进入今天上午第一个互动式主题论坛，下面先请五位嘉宾上台就坐。有请中国人民大学劳动人事学院的彭剑锋教授，来自李宁有限公司的人力资源总经理戴倩女士，来自北京五八信息技术有限公司(58同城)副总裁段冬先生；来自北京京东世纪贸易有限公司副总裁关有民先生，来自新奥集团组织与人力资源部总经理张晓春女士，第一个互动式论坛主要模式在于登台分享的嘉宾会各抒己见，更重要的是开始进入实体互动环节，登台嘉宾和在场观众会进行更多讨论和互动，刚才有位同学还要问问题，不好意思，这回你还有展现的机会，今天的互动论坛第一个主题结合前面两个宏观层面、总体层面的演讲，是关于对未来的展望和思考，其实前面两位教授的主题演讲从宏观到产业、从趋势到现实都向我们描述了一幅幅生动的图景，也让我们看到了复杂的现实和挑战，我们想请我们的教授、专家学者和企业界管理精英们结合各位的实际工作经验或者切实感受，未来十年以来，结合我们企业所面临的各种战略性发展要求或者面对的可能的挑战，对我们中国的人力资源管理或者对我们人力资源管理的从业者来说我们应该担当怎样的新使命和新定位、扮演怎样的新角色呢？请各位嘉宾分享一下你们的思考。
戴倩：谢谢大家！我叫戴倩，在李宁公司工作已经进入第15个年头了，有幸能够见证和跟随这个公司成长，我加入公司时候公司生意规模差不多6亿，到去年为止超过了93亿，在这个过程中，我自己也有些收获和体会，也经历了见证了企业不同的成长阶段。今天的话题是关于未来十年或者更长期的人力资源的定位和使命，我个人理解，我觉得其实人力资源工作者在整个公司的成长过程中一定要跟随或者明确企业和组织的使命、企业和组织的愿景和价值观，在这个意义上讲，人力资源有特别强大的责任，应该帮助公司不断的澄清、确认我们企业组织使命和价值观，同时，能够确保整个组织的协调性和公司的使命和战略选择，每一个年度、每三个年度、每五个年度战略选择能够协调一致，企业有时候经历顺畅的高速成长期，有时候每年成长30%甚至50%，我们这叫幸福的烦恼。快速增长过程中，怎么样保证员工的能力、价值、心理素质能够跟企业共同成长，企业发展过程中也面临转型，会有新的任务、新的目标，要解决渠道的问题、品牌的问题，甚至于产品的问题，在转型的过程中，您要调试企业内部人员和组织之间的匹配度，比较容易的是能力和知识，比较难的是心理能量调试，为什么变了？变成什么样了？为什么变成这个样子？在这个过程中人力资源要不断确认、协调，组织内部每一个人、每一个层级、每一个团队跟整个公司大目标一致，说到人力资源本身的专业工作，要构建整个公司人才供应链，我们说供应链不只是产品和具体服务，人才供应链，无论从内部选择，还是外部的选择，内部人的成长机会，能不能很好的跟组织匹配，这是HR重要工作。我今天也看到未来十年中国经济有很多不确定性，中国社会环境有很多不确定性，其实人力资源还有个重要的使命，要确保企业的成长和员工个人的成长能够相互平衡，平衡点特别重要，不能说企业成长了员工个人没有成长、没有收获，收获包括很多，有钱的收获，有自我满足的收获，甚至有个人成长的收获，这个收获能够平衡好，企业和个人就能够双赢，在这个意义上人力资源起到相应的价值。
周禹：谢谢戴总精彩分享！她跟我们分享了两个要点：第一，我们认为她谈到了在快速成长的企业里，当我们基于机遇和产业拉动时候，可能忽视内装修，人力资源内装修产生很有意思的说法，叫幸福的烦恼，特别是对于快速成长的企业，人才优先特别重要，当我们发现我们缺资源、缺资金或者缺设备时候，可以通过资本或者其它资源迅速获得，但我们发现缺人、缺技术或者缺人心的时候，就不能满足企业快速发展的要求，戴总分享的第一个要素是要做全方位人才优先储备。第二，打通企业内部人才供应链，还有实现员工跟企业均衡的成长。下面有请新奥集团组织与人力资源部总经理张总跟我们分享新奥的经验！
张晓春：感谢大会给我这个机会，先介绍一下新奥集团，新奥是一家新能源企业，我在新奥服务了十年，彭老师为新奥成长提供了很大帮助。作为人力资源从业者来讲，今天这个话题确实是值得我们认真思考的问题，我们一直说人力资源要服务于经营，支撑战略的发展，对于未来十年，如果我们不能做一些前瞻性工作的思索，可能知识经营服务战略就是一句空话。对于这个问题，我们从三方面进行思考：第一，价值观，IBM业务行为手册上曾经有这么一句话，无论我们外部环境如何，这么多年来，我们外部环境一直在变，但是唯一不变的是我们的追求，是我们的价值观，作为新奥来讲，其实我们在价值观方面做了很多探索，前阵子正好在人大参加与北京四中校长面对面活动，他曾经说到我们首先要培养孩子成为正直的人，今后越来越多的财富会流向正直的人和有品牌的公司，这样才能保证财富的长久，作为一个企业来讲，特别是作为人力资源从业者，如果想让我们企业持续经营下去，我们一定要在价值观方面有所作为，在日常工作中，特别是银行高管价值公关方面我们也做很多牵引活动。第二，关于治理和管理的统一，作为人力资源工作者，特别是对于集团化公司人力资源工作者一直考虑的问题，随着公司发展规模越来越大，“如何实现治理和管理的统一”会约束着我们后续一些工作，包括我们的激励政策，以前我们做期权分配，包括超额激励分配，现在在做股权计划，治理和管理的统一要做到位。另外做职业董事和职业监事队伍建设，我们把职业董事和职业监事队伍打造好以后，将来能够更好的履行治理职责的实现。第三，关于能力提升体系的建设，也是人力资源工作者应该考虑的，我们以前说帮助员工提升能力是为了让员工能够更好的为企业经营发展作出相应的贡献，现在我们更多是站在社会角度，怎么样让员工有持久的能够终身就业的能力，能够终身就业的能力不仅仅是对这个企业有好处，也对员工长远发展有好处。实际上我们要做到这点，终究会回馈到企业，我们最近有些体会，最近我们也面临高层人员的流动，从去年到今年有些高管的变动，今年曾经辞职一些高管也在跟我们谈合作，是非常双赢的合作，而且也是层面比较高的合作，如果真正把员工能力提升做到位以后，其实对企业、对社会都有好处。基于未来人力资源工作，我们提出要做四个机制的探索：第一基于市场客户导向型组织的建设；第二基于市场绩效牵引下资源分配机制建设；第三基于能力提升体系人才成长机制的建设；第四基于EVA激励分配机制的建设，有了这四个机制建设以后，未来十年人力资源工作会真正实现带领大家从“要我干”到“我要干”这个方向的转变。
周禹：谢谢张总的分享！我发现咱们嘉宾都很厉害，首先非常结构化，而且全是三，以前我们说一分为二，后来有人说合二为一，咱们嘉宾要点有三，张总给我们提了三个很重要启示：第一就是一个核心，强调价值观的建设，我们发现价值观的建设，通过价值观管理人其实是管理的最高境界，彭老师也这么说，而且价值观的建设是为公司建设精神立法、是建设心理纽带，价值观建设好了其实可以替代制度成本，大家心往一处使、劲往一处使，有主动性，精神立法和心灵纽带事情是以不变应万变的核心，第二，张总跟我们分享了新奥很重要的举措，叫做“两个统一”，把治理层面人的管理和激励与管理层面人的管理和激励统一起来，我们通常说人力资源管理工作其实发生在组织结构上，强调人力资源专业职能，治理平台上有很多活，而且是战略性工作，其实都是人力资源可以做的活，我们对经营班子的提名、评估，其实也是对高端人力资源选用预留的一条纽带，人力资源要提升战略性层面，从结构角度，从组织结构上升到治理结构当中去施展我们的作为，其实是很有力的分享。最后张总分享四个配套机制，一个核心、两个结合、四个机制，对我个人很有启发，相信对各位也会有相应启发。
下面有请来自58同城副总裁段冬先生来讲讲这家神奇的网站是如何管理神奇员工的。
段冬：58同城是一家新公司，成立只有6年时间，员工平均年龄只有25-26岁。管理这样的人其实蛮难的，我自己虽然从事人力资源工作20年时间，从1991年到现在，前10年基本在传统行业，后十年在互联网行业，发现很大变化，人力资源本身的决策发生了很大变化，最早我们叫人事管理，我们认为人是纯服务角色，很多企业把人力资源当做服务角色，把自己打造成行政事务处理专家。随着企业的发展，人力资源角色发生了变化，要懂得数据，要了解人力资源会计，用数据说话，要知道投入产出比，人力资源要学会计，到第三阶段，人力资源要懂得技巧，要促进企业业绩的成长，你要懂得业务，2000年时候有一家房地产公司找人力资源负责人，说给你120万年薪你愿意不愿意来？为什么愿意花这么大代价找人力资源主管，说明人力资源在企业里太重要了。到第四阶段，劳动合同法出台以后，人力资源从业者要成为法律专家，人力资源的挑战越来越大。刚才黄教授说我们的员工思想统一、行为发散，在企业里也一样，企业的使命、企业的战略目标往往是统一的，大家容易达成共识，但是往往大家的行为却是发散的，前面两位嘉宾讲到我们的价值观不是停留在思想层面，要落实到行为层面，越来越多的80后、90后更有主见、更有创新，更愿意把自己的能力展现出来，让自我与众不同，麦当劳有一句话叫做“我就喜欢”，说的非常到位，在这种情况下，要管理好人力资源非常非常具有挑战性。未来十年，达成战略的人才面临严重短缺，人才短缺仍然会持续，同时企业经营成本里人才成本、人力成本会逐渐加大，企业利润会逐渐缩小。这也是未来企业竞争过程中面临的困难。从今年校招的情况来看，从互联网领域来看，人力成本增加了一倍，年薪20万、30万招聘学校应届毕业生。未来人力资源决策需要把业务部门主管培养成具备良好人才管理能力的管理者，这是企业面临最大的挑战。我们从事人力资源这么多年，感受最深的就是变化，人的思想变化，人的行为的发散，未来十年，我们仍然面临这样的挑战，这是我的初步看法。谢谢！
周禹：谢谢段总精彩分享！段总分享当中有一个数据让我眼睛一亮，原来咱们互联网产业现在人员收入增长一倍，我干脆从学校辞职做互联网算了，我们长期不增长。人大商学院毕业的研究生们会后赶紧跟段总建立联系，去神奇的网站就业，获得神奇的工资增长。
段总首先提到做人事工作其实是有四个阶段的升级，一开始懂人事做服务；第二要懂经营会算帐，要从企业经营面思考人的投入产出问题；第三个更重要，要了解战略，懂业务，能够成为业务支持伙伴和企业战略参谋；最后在法律完善情况下还要懂法律，会提升人力资源合法性，“四懂”预示着在今天复杂的背景下，人力资源管理者的技能结构和认知结构要越来越丰满、越来越负责、越来越多元，因为我们应对的挑战其实也越来越多，还谈到战略转型、成本提升都给人力资源提出了新的要求和新的挑战，段总提到我们要特别注意强化业务部门直线经理人力资源职能，以前我们通常说一个企业人力资源水平高低就说人力资源部门怎么样，其实我们说直线经理和业务经理是直接的人力资源管理者，他们的领导力、他们基于人的管理效果最终决定了企业人员的水平，所以人力资源部门在成为专业化的技术专家的同时还要成为教育家，我们要教会他们基于人施展他们的领导艺术、管理效能，从而提高企业整体的人力资源水平。谢谢段总！下面有请京东商城副总裁关有民先生跟我们分享京东商城的经验！
关有民：首先，感谢年会提供这样一个交流的平台，跟同仁一起分享人力资源工作的一些经验和体会。第二，从我们几个企业来源看，我也感受到可能都是风口浪尖上的行业，因此我们面临的人力资源的挑战和困难更大，谈到今天分享的主题，彭教授十大观察已经洞见了我们所能感受到的未来HR的使命和价值。我是从两个方面来理解的，HR工作一定是在企业的文化、战略、组织、流程和团队背景下定位自己的，你一定要有自己的战略影响力和能力参与到企业的发展当中。第二，我们可能和58同城段总的企业相类似，我们有超过15000名员工，平均年龄只有26岁，80后以上的员工能够占七成以上，最近新入职的员工中90后员工的比例已经达到15%，在80后、90后员工管理上，我们是这样做的，京东是一家注重客户体验的公司，我们强调极致的客户体验。HR方面更多的是关注员工，然后注重员工感受，因为来自于80后、90后的人步入职场以后，他们的行为特点和诉求非常鲜明，针对这部分人我们有更强烈的包容心和试错心理，给他们进行心态职业化和技能方面的辅导，使他们有良好的晋升机制，这样只有才有可能把我们面临的具体工作和员工能结合起来。HR是否能够体现价值？更重要的来自于员工的满意度，对此我是这样理解的。谢谢！
周禹：谢谢关总！员工满意和员工心理状态良好决定了客户的满意度，客户的满意来自于员工的满意，关总强调人力资源管理要参与战略、融入文化，要深入组织，特别是谈到京东商城特别关注员工心理感受，关心员工的心理特征和心理规律，把人力资源管理从用权去管上升到用制度去管，现在上升到用心去管，更高的境界是用情感管。管理导向和管理模式的逐步升级也体现了我们企业也在不断的创新和发展，谢谢关总的分享。下面有请彭教授就这个问题谈谈您的观点。
彭剑锋：其实我自己的角色也是两难，一方面自己在管理三多百人的咨询公司，面对高智商的咨询师。同时又在大学教书，是旁观者，所以有时候角色老是错位，思考中国人力资源管理这个问题离不开中国企业的环境和背景，也离不开这个时代，为什么说中国人事经理比较难做？因为处于两难选择，在美国很好办，美国人力资源策略政策是基于劳资双方的平衡，博弈，是有组织的，资方有资方的价值主张，劳方有劳方价值主张，反正是组织跟组织打，人事经理好办，组织打完以后确定游戏规则，人力资源策略方式方法就有依据了，过去中国人力资源管理完全基于老板，过去人事经理悟老板想什么，企业发展到今天，我们管理对象变化了，就是80后、90后成为主体了，他们有自己价值诉求了，作为人事经理，在两个组织都缺失的前提条件下缺少自己的价值判断的是否标准，到底听谁的，既要悟老板在想什么，又要关注员工在想什么，员工有什么需求，这就使得中国人事经理在这么一个特殊的企业发展阶段处于两难选择，首先不知道自己的价值立场是什么，从科学角度讲，要站在相关利益者价值角度，这句话说起来容易做起来很难。什么叫相关利益者，老板多一点，还是员工多一点，两者之间如何平衡，这就使得中国企业人力资源管理既是门科学同时又是门艺术，艺术很多东西说不清、道不明，要靠悟性，这就对中国企业人力资源管理者提出了全新的挑战和全新的要求。在国外企业里很多事情很好办，在中国企业里确确实实要权衡。总的来讲，刚才各位来自企业人事总监和企业高管都谈到了，人力资源未来的发展，还是简单四个字，服务发展。第一服务于企业的发展，第二服务于员工的发展，人力资源部和人事经理存在的价值就是服务发展，服务于企业的战略，服务于企业可持续，这就要求人力资源部第一要贡献战略价值，第二是业务发展价值，帮助一线经理带队伍、培养人才，过去一线经理只知道抓业务，不懂得带队伍，不懂得培养人才；另外人事经理要服务员工，不仅要帮助员工跟得上企业发展要求，同时让员工有终生就业能力，离开新奥能找到更好的工作，在新奥拿一万，别人挖的时候可能给一万五，价值提升，服务于终生就业的能力，实际上是服务发展，对人力资源部提出更高的专业要求，上要上到天，上到战略，下要落地，要接地气，要为员工创造价值，现在人事经理难就难在上要跟老板打通，悟老板思想，下要了解员工需求。一个国家处于高速发展时期，企业英雄是搞工程的、搞技术的，发展到一定阶段时候，企业最关键的是保持现金流，到了今天，现代企业英雄是人事经理，所以人事经理有的是价值。现在起码有5家企业愿意出100万年薪找人事总监。
周禹：谢谢彭老师！其实他特别谈到人才规划第一个方针，叫做人事工作的价值归根到底是服务发展，我小心翼翼的在前面加一个定语，其实我们要全方位的服务发展才能让我们价值获得全方位的体现，因为人力资源这个岗位其实不仅是劳方、资方双方关系的枢纽点，其实是多元关系的枢纽点，对上我们要成为老板的战略参谋，对业务部门，我们要成为业务的支持伙伴，对员工，我们要成为员工的保护者和服务者，当然同时还要成为企业内部的教育家，有教无类，实践界的各位同学和大学老师是同行，我们是在高校里基本面人力资源开发，给你们输送人力资源供应链，你们是在产业面里做经营面人力资源开发，把他们用活、用好，实现和企业价值的共鸣。感谢五位精英还有彭教授观点的自我呈现和表达。相信会场各位同仁都有很多问题，接下来进入交流环节。
提问：彭老师好！究竟是员工第一？还是客户第一？怎么样理顺这个关系？谢谢！
彭剑锋：做企业来讲，可能必须倡导客户价值第一，但是客户价值第一最终还是回归到员工，我们说经营客户，经营人才，企业就经营两个要素，经营客户最重要的是经营人才，最终为客户提供什么产品服务，最终还是取决于员工队伍、员工素质、员工的积极性和创造性，员工积极性和创造性，能够吸纳一流人才，最重要取决于人力资源的产品服务，我们经常讲经营客户本质还在于经营人才，不要辩论鸡生蛋还是蛋生鸡，辩论不清楚，就是交织在一起的，并行的。都是第一，但这是有条件的。面对市场时候，那一定是客户第一，不能说员工第一，面对内部时候，一定员工第一，在什么条件下说什么。但是都是第一，都是人，都是满足需求。
提问：其他几位老总在实践中是怎么解决这个问题的？
段冬：我简单理解是事物的两面，对外和对内的关系，在企业里，往往员工和企业使命感来自于客户，员工存在的意义是为客户服务，员工第一，企业管理者要服务员工。对于企业来讲，企业使命服务于客户，客户第一，这是相辅相成的关系，不矛盾。
关有民：从员工敬业度核心的三个方面来讲：通常员工对企业有认同，然后有一个切身的感受，然后付诸于行动，从这个角度讲，对内时候非常重视员工，客户为先在员工价值观里排第二，第一是诚信，我们本着这样的原则做的。具体到实际的操作来，公司内部有自己的价值分享体系，你做的优秀可以分享到公司的股权、期权奖励，还有个人晋升机会，我们对内也有强烈的要求，大概50%左右的基层主管和经理来自于内部的成长等等。我们赢得了客户对我们的信任和支持之后，我们也有同样的责任来关注员工，通过体制、机制的设计，使员工具有非常好的成长轨迹。刚才彭老师已经谈到了，互联网企业挖角等等，现在我们公司已经成为挖角的标的公司，个人的价值和经验的积累其实来自于内部公司给员工提供的机会，客户为先，有对内有对外，是一个问题的两个方面。
张晓春：我举个案例，其实我们是一个典型的直接面对客户的公司，为客户服务，我们有个产业板块是做城市燃气分销的，全国80多个城市都有我们城市燃气的供应，我们面对很多居民客户，对居民客户来讲，首先要求燃气安全、稳定的供应，服务要及时的响应，为了满足客户需求，我们从2009年开始就在推一个基层员工技能等级评定项目，所有基层员工都按初中高等级进行培训、认证、评定，通过这个项目提高员工对客户服务的能力，包括返修率、及时维修率等等，员工通过大面积系统等级评定，实际更多的是培训，培训完之后评定，客户现在满意度明显提升了，员工自己能力也得到提升了，员工能力提升，技能等级评定完以后第二个月兑现到工资，是双赢的事情，无所谓先后。
戴倩：我觉得其实刚才彭老师给了一个特别好的回复了，我们真的没必要分谁第一、谁第二，客户和员工之间给人力资源从业者留一个工作空间是你要确认你的客户是谁、你要做什么行业，然后你要把员工和这样一件事情结合在一起，对于李宁来讲，我们是体育用品的提供者，我们客户是喜爱体育和从事体育活动的所有消费者，我们选择员工时候要求员工要喜爱体育，在园区设施建设上，我们有室内游泳池、室内篮球馆、室内网球馆和羽毛球馆，大家看了以后会觉得非常惊奇，我们为这个事也要花很多钱去维护，我们要让我们员工感受体育，有机会从事体育，有激情，能够设计出更好的产品，能够提供更好的服务，HR从业者要能够确保这两件事情很精准一致，把不顺的地方调顺。
周禹：谢谢戴总！其实她说无所谓第一、第二、第三，而是在于一致性，在于协同和整合，其实我觉得这是个特别好的问题，我们给EMBA、MBA还有一般学员讲课时候经常举这样例子，曾经很多企业价值观写的很漂亮，有说客户至上的，有说股东利益至上的，有说员工为本的，有说质量为先的，我不知道“本、先、根”到底哪个重要，有的企业想的特明白，比如阿里巴巴价值观说的很明确，客户第一，是我的上帝，他掏钱买单；员工第二，员工开心工作、幸福工作，客户的系统稳定，交易效率好，我能让他掏钱买单；股东第三，员工干的好，客户认可我们的服务，股东才能获得回报价值，这个排序是不容易的，是企业高层管理者确确实实想明白我的价值驱动到底来自于哪儿？当然，彭教授还有各位谈到的，不管谁第一、第二，其实有一个理念一定是普适理念，就要求以人为本，我们说这个人，不见得局限于员工，以客户为本是以人为本一个很重要内涵，以股东为本也是以人为本重要内涵，以员工为本当然也是以人为本题中之意。
提问：刚才谈到彭教授还有58同城的段总都提到人力资源其中一个职能就是帮助业务部门培养人才，58同城的段总具体怎么做这件事情的？
段冬：我在过去几年里还曾经负责过互联网广告业务，深有体会，当从人力资源角色转到业务角色时候，我发现人力资源部门不给力，为什么不给力呢？发现我们找的人没有好的渠道，找不到好的渠道，又不能培养人才。人力资源组织工作往往是被动的，需要业务部门提出需求，对业务部门不了解，对胜任资格不了解，对人才现状不了解，我们说人力资源盘点，我们对人力资源供应链不清楚，所以企业实施战略时候遇到一些困境，我知道有一家非常有名的公司在业务上在过去一年里在各地买了大概2000亩地准备建工厂，唯一需要的是找到厂长的经理，但是没有找到，这个业务拖延了一年半时间，企业有好的构想、好的战略，没有人才肯定不行，人力资源所要做的事情要具有前瞻性，要知道公司未来需要什么样的战略，需要什么能力，需要什么样的人才，但是企业老板往往把人才管理放在口头上，说人力资源非常重要，人力是我们企业的动力，但是人力资源主管却没有在公司战略会议上有个板凳，开会时候不来参加，往往决策完了以后你来执行，90%企业都是这样，我们说人才很重要，人力资源很重要，但是在企业管理委员会里人力资源管理者没有一个位置，这是我们的现状，58在这个过程中一开始就意识到互联网公司第一需要激情，需要管理更多的年轻人，第二是需要创新，在这个团队里要管理好人才，人力资源部门必将是重要角色。拿我自己来讲，对中层管理员的入职，所有人我都要见，每周大概见40人，必须了解业务部门发生哪些细微变化。另外要了解业务，包括组织架构，在互联网公司里，一年没有调整组织架构的公司基本就要OUT了，没有一种组织架构是完美的，需要在不同体系里给予不同的组织发展策略。彭教授讲有五个一百万的位子，有这个金刚钻才能揽这个瓷器活。
彭剑锋：刚才段总提到人力资源部要给业务经理给力，怎么给力？第一给人力，要提供业务部门所需要的人才，我们叫给人力；第二给能力，现在很多业务经理只知道埋头抓业务，不懂得带队伍，不懂得培养人才，我们要提供这方面的培训，帮助他们提升领导力，领导力发展计划里很重要的就是帮助各级业务经理学会带队伍、学会培养人才，日本人讲的PDC循环，就是管理者承担人力资源管理责任的一套系统；第三给动力、给压力，你在制定业务经理考核标准时候，选拔业务经理时候，要选会带队伍的人，考核时候，要把人力资源绩效纳入干部考核绩效之中，对经理人员考核时候，不光看创造多高的业绩，而且要会带队伍和培养人才，现在华为的老任提出至少培养三个合格候选人，没有培养三个合格候选人你就不能得到提拔。给力是给人力、给能力、给动力。
周禹：GE在韦尔奇时代，韦尔奇对他所有管理者都有一个要求，工作时间中的60%要花在你带的人身上，只能把40%时间花在自己亲历亲为做事上，自愿开发自己的员工，让我们大家一起做，否则经常发生人力资源干着急但是业务部门不积极的现象，在彭老师三给力的基础上，还要有合力，形成合作纽带，共同做好企业人的储备、发展、激励问题。
提问：各位嘉宾好！我的问题是提给彭教授的，刚才彭教授跟我们大家分享的第一个观察就是人力资源管理进入到战略性管理阶段，现在人力资源战略的制定和实施已经是我们管理当中的一个主题词，而我们现在战略的执行和落地严重落后于我们现在的意识上的增长，现实工作中我也感同身受，因为最近这几年我负责人力资本战略的制定和实施，我感觉到人力资源部门的现状就是负责运营的还是最大规模的人群，因为我们是高度发展的市场，很多都是快节奏的，我们的员工也好，经营者也好，或者我们的人力资源也好，每天都处在“救火”的状态，很多事情都是很急的，怎么样使我们的战略能够更有效的执行下去？您有什么好建议？
彭剑锋：这是中国企业普遍面临的问题，战略理念已经确认，这个没有问题，因为中国去年制订了十二年人才发展规划，我们国家状况是只要中央一招收，企业就纷纷做人力资源战略规划，特别是国企，客观地讲，我看过十几个央企人力资源战略规划，基本是一个模板出来的，为什么我说没有个性呢？有这种理念，但是缺乏人力资源战略思维和人力资源战略观念，中国企业首先必须从机会导向转向战略导向，现在很多企业还是机会导向，还没有真正进入战略导向，换句话说很多企业连战略都没有大家人力资源战略规划就出来了，这是不正常的，国家人才发展规划一忽悠，大家又绕进去了，现在中国企业人力资源最大问题还是怎么落地的问题。我们现在人才发展规划，我说第一不要追求太完美了，非常完美的规划实际上不具有执行力，还是要针对问题，未来3-5年能解决什么问题，在机制上、在人才队伍建设上要解决什么问题，要有什么具体的行动方案，现在人才发展规划，基本上太理想化，做不到，理念拔的太高，人力资源规划文章又写的太漂亮，没有地气，解决不了问题，还是要实事求是，不要追求人力资源发展规划的完美，而是要追求问题导向，围绕企业变革过程中所要解决的几个人力资源核心问题，规划要脚踏实地，实事求是。第二，人力资源部也要提高战略管理能力，人力资源部本身的能力是要提升的，职能是要转型的，起码在人力资源部的职能设计里专门要有人力资源战略制定与落实的部门，这个职能现在是缺位的。第三，老板舍不得掏钱，民营企业都说要花钱，真正给的时候又舍不得，真正进行人才投入时候又舍不得，所以我说人才要优先投、要舍得投、要连续投，现在只有人才优先投这句话，要连续投，人才培养是持续的过程，我们以前就提出人才优先投、舍得投、连续投，人力资源部要保证老板砸下去的钱有效益，我们现在投入产出效率比较低。现在企业出现大量的学习专业户、培训专业户，又不创造价值，要群策群力，解决问题，整个培训也要转向行动学习，转向个性化，转向围绕企业经营和战略提供一体化、个性体人力资源解决方案。
关有民：我简单说一下我的体会，大家如果为了战略而战略，其实就会产生这样的长期的纠结，因为企业在快速发展当中，如果不能够参与并影响到业务部门基于市场和客户导向所做的一些规划，至少要做到能够提供相应的服务，来满足需求，如果既不能参与制定，又不能满足需求，那可以说你的工作毫无价值，只能类似于打扫战场性工作。HR同仁应该有客户导向精神，而不是完全运用专业上的纷争，应该有非常好的行动，对业务部门需求做快速反应，解决问题，然后才谈到我们部门的价值和作用，刚才彭老师已经谈到了，战略层面的事情往往是决策者的事情，是不是有价值分享胸怀，是不是愿意投入，是不是愿意跟大家共享，这是企业的基因。当然创业型的公司，刚才彭老师在十大观察里谈到价值利益相关者的平衡，在创业型、成长型公司中可能做的相对比较好，所以员工有比较好的凝聚力和敬业度。回到战略层面，我还是提示HR同事一定要有对业务部门需求做快速的反应，然后再谈及其它。
戴倩：我尝试着理解一下这个问题，在最近一些会议里也谈到HR跟战略的关系，HR到底为公司战略能做些什么，这个定位可以很高，也可以在中间，也可以在下面，我觉得都有道理，但是要看企业对HR角色的定位是什么，如果定位在很高层面，你一定要把你的想法和观点说出来，而且要对照公司长远使命和愿景，帮助企业在战略选择时候能够清晰和确定一些东西，如果还不每到这个层面，可以对照公司价值观。公司价值观和行为模式支持不支持战略的做法，如果不支持，你要想缺什么、调什么、补什么，价值观这个词出来还不够，你要确认大家的理解够不够，然后是考虑行为上有没有出来，中国除了调大方向以外，一定要调员工的行为模式，做什么不做什么，为与不为，要全力以赴的保障你在整个公司里推动这件事情，尽管很难，你推动这件事情一定对战略大有帮助。还有HR的选人体系、晋升体系、留人体系，符合这个价值观的人能不能进入公司来，不符合价值观的人能不能出来，HR要问这两个问题，如果进来的不对，出来的也不对，HR需要做事情。HR还可以帮助战略做沟通一致，有时候战略是老板脑袋里的东西，形成有个过程，形成和推进过程中不断调试，脑袋里有第一版、第二版、第三版、第四版，要明白老板到第四版了，要明白到第四版时候，你的经理们是第几版，如果经理们还是第四版，你赶快告诉经理第四版是什么，如果经理还在第一版，那公司协同性就出问题了，HR在沟通协调一致部分有很多事情做，沟通有很多层级，一个是老板说了，员工听见了，只是听见了，还有听懂了，听懂是一回事儿，你要允许他们问问题，而且有时候问特别傻的，但实际上是特别重要的基础问题，得允许这种问题出来，而且要有恰当的机制回答这些问题。听懂基础上，我有意愿、我承诺要全力以赴执行。你可以判断你现在处于什么角色，你仍然大有可为，你有很多事情可以做，你的角色、你受重视的程度和你被别人信赖的程度也会有增加。
周禹：谢谢戴总的分享！其实我们大家都深刻意识到而且感受到我们企业开始从战略层面思考人力资源问题、解决人力资源的问题，我们自己也跟很多企业合作，一起帮助企业制定人力资源战略规划，刚才各位嘉宾都谈到，简化来说，可能把人力资源战略规划做好，我们认为两个导向的兼容、三个抓手并举，我们要有战略导向的引领，同时要有问题意识，战略解决长期问题，把握当下需要解决的障碍和矛盾；三个抓手并举，我们的三个人力资源战略规划最主要的着力点让人才队伍战略化，让人才管理体制战略化，第三是让人力资源部门能力战略化，两个导向兼容、三个抓手并举，其实制定人才规划是有套路和框架的。
好了，谢谢各位上午的耐心！最后让我们以热烈掌声感谢五位嘉宾跟我们所做的精彩分享！谢谢各位！