陆文雄：有固定客户群对公司发展非常重要

　　新浪财经讯 “第五届清华大学中国创业者训练营”于2011年11月8日-10日在上海举行。上图为天玑科技董事长陆文雄。

　　以下为演讲实录：

　　陆文雄：谢谢各位来宾，各位创业家，我是上海天玑的陆文雄，很高兴今天有机会跟大家交流我们公司成长的经历。我刚才主持人讲了，我们还不是一个成功的企业，我们还是一家非常小的公司。我们是今年1月19号在深圳创业板上市，在我们企业发展过程中这只是很小的一点，我们从来没有认为我们是成功，是我们第二次创业的开始。实际上我们也没有太好的一些东西来讲，从我个人角度来说，我相信我跟各位在座很多人都很类似，我们有很多辛酸，也有很多自己的经验，一些感受也好，我想今天借这个机会跟大家分享一下我们自己走过的一些路，包括我们在这个过程当中想跟大家分享一些东西，我们也希望中国的民营企业，特别是我们这样草根的企业从零开始做起来，在这个过程当中会碰到很多问题，我也希望大家通过自己的努力，跟我们一起在中国快速经济发展过程当中来脱颖而出。

　　我今天主要想跟大家交流的是我们公司的一个发展大概情况，跟我们公司在这个过程当中的一些体会。我会分三部分来讲，第一个是我们公司的概括，第二个是我们管理的文化，第三个是我们在这个管理过程当中我们是怎么去做的，希望跟大家分享。在开始的时候我会非常简单跟大家介绍一下，我们公司是01年10月9号在上海成立的，我们有5个最早的创始人，我们原来这5个人都是在中国惠普公司做一些管理工作，我们这5个人为什么走到一起？是因为我们大家在惠普期间我们帮中国移动规划一个移动梦网的平台，这个名字也是我们跟移动一起取的，我们希望移动集团当初是语音的服务，我们希望它有一个更大数据平台来吸引他的客户，让他的客户不离开这个平台。我们跟移动推荐我们建立全国移动梦网平台，移动非常接受，当初也是中国电信现在的一个老总在移动香港做老总的时候，他答应我们这样的概念以后，他就跟我们一块成立了以中国移动控股的一家公司，我们这5个人在这个项目当中都是各方面的负责人，我在里面负责销售这一块工作。因为在这个过程当中我们几个人合作的非常好，我们半年时间在香港一起工作，谈的很好。我们觉得我们有一个非常好的想法被公司采纳，被中国移动非常好的一个用户采纳，我们觉得我们也可以完全自己出来创业。

　　我们当初犯了一个很大错误，我们对自己创业激情很自信，我们对自己的能力也很自信，我们觉得我们对市场做了一些分析，我们最早出来是做软交换机的，我们做的是现在大家用的视频的电话一模一样的东西。当然我们觉得做好了我们有技术我们就可以成功，但是我们02年的时候这个公司整整做了1年，烧了很多钱，而这些钱也没有风投，都是我们5个人凑出来的钱，差不多800万烧光了。我们是想把它放在网上政府是不允许，所以说我们就想把它变成一个产品卖给电信和移动，但是那个时候电信跟移动正在竞争，中国电信本身来说不希望这个事情发生，所以说这个产品就没有市场。我们在市场没有充分调研前提下，我们只相信自己的技术，只相信自己的能力做一些我们认为很值得做的事情，热情是好，但是其实是犯了一个很严重的错误。

　　在03年初的时候我们公司发生了一个很大的变化，我们觉得转型，而这个过程当中我们有2位合伙人离开了我们。所以说我们3个人又继续坚持，认为既然我们选择出来，那我们不想再吃回头草，在这个信念支撑下我们03年过的很苦，但是我们又重新找到方向，做了半年时间的市场调研，我们觉得我们做回我们老本行，我们做的IT的一个服务，因为我们认为IT服务在中国还是非常有潜力的，因为在中国没有看到大的一个服务型的公司。这也是我们当初选择的路。

　　我现在花几分钟时间简短跟大家沟通一下我们是做什么，大家知道整个经济快速发展，信息技术发展非常快，大家有iPhone电话，你有笔记本，你可以上网，你有银行卡，你有坐地铁的卡，实际上所有的这些信息终端背后是需要一个大型的数据中心来支撑。你上网背后有服务商提供这些数据的交换，而这些数据中心是不为大家所熟知的，这是我们原来在惠普工作的时候主要是针对这一块东西，也是我们最擅长东西服务。举个例子，如果一个数据中心瘫痪了，那在这个时间段，所有上海市的银行客户是不能在ATM机去取钱，这个影响面会非常大，如果一个电信数据中心瘫痪，整个电话是打不通的。所以说对于数据中心来说需要投很大物力跟人力去保证这个事情不出现问题，而这一块原来在中国都是用户自己在做，然后买原厂的IT供应商的服务的。本土的企业只是参与这个项目的建设，但是真正的售后服务是没有人去关注的。而我们对这个市场还是有所了解，我们从03年下半年开始转入做IT服务，我们主要做三块服务，一个是IT的支持服务，我们提供专业的服务跟我们用人外包，因为我们很中立。所以我们现在有一个体会，如果说你要取得企业的一个长期的发展，你一定是要跟用户是一个双赢的角度去做这件事情，也就是说你如果永远赢的，用户是输的那实际上这个合作长久不了。所以说做任何事情我觉得还是双赢角度出发，用户也会接受你，你也是他真正的合作伙伴， 是这样一个概念。

　　这是我们从03年开始我们在公司做的一个服务，做到今天我们感觉我们比当初想象市场要大得多，我们也感觉我们更有能力把这一块市场做好。我们这个市场面临几个特点，我们所有的这些客户都是大中型的国企或者是外企，我们这些市场它本身面临的增量市场，随着经济发展每家公司的业务发展的时候，你需要大量的数据中心来扩展的，而这个对于我们来说是一个增量市场。同时每一单用户做好以后，用户是不会轻易把你抛开，它会跟你续签合同。我们又面临一个存量市场，如果你把这两个增量市场和存量市场维护好，那公司发展实际上是很稳定的。所以在这个情况下从公司角度说，我们04年开始计算我们的服务的收入，因为03年我们做代理什么都做，为了企业的生存这个很重要，因为理想是一方面但是首先要让自己活着，光有理想自己死掉这个理想也是假的。我们04年开始所有的公司的结构，我们的资金投入全部专注在服务上面，可以看到我们04年做了900万人民币的服务收入，基本上我们每2年翻一翻，尽管现在技术也慢慢变大，跟大公司比我们还是非常小的一家企业，但是我们增长率还是非常高的。我们也有一些其它的产品的集成服务，但是不包括在这个数字里面。

　　在这个业务增长的背后，实际上是我们用户数的增长，因为对于我们来说用户是非常重要的，我们从50几个客户一直到去年450个客户，我们的客户是随着我们业务收入增长，而这个增长是确保我们公司非常重要的一个。因为我们所有核心的客户，我们经济不好的时候也有一些制造业企业倒闭，那他的服务质量就没有，但是我们核心客户都是一些国企事业单位，有金融有电信有政府机关，这些机关我们基本上是没有流失过，而这个对于我们公司长期发展是非常重要的，这是一个基石，你有固定的客户群，你只要服务做的好他每年会买你更好的服务，所以这个对公司发展非常重要。这是我们公司基本的财务情况，我们业务收入在增加，我们的人员实际上也在增加，我们到今天有500多个员工，我们的员工主要都是工程人员，我们人均收入基本上从07年37万到去年43万，我们人均产出差不多就是四十几万，这是我们一个招人的标准。也就是说业务增长多少就也允许我招多少人，我不是为了把公司做大招了很多人，因为公司的现金流非常重要，从长期发展角度来说，一个公司健康发展必须要有一个非常健康财务的状况，这是我们自己作为管理者非常注重的一点。我们不会再犯和01年一样的的错误，我有钱，我对将来充满希望，但是现实会很残酷。我们当初03年散伙的时候，我们有40、50个员工我们大家痛哭了一场，这个过程我们不想再经历过一次。我们募集资金用途也是希望变成一个全国性的公司，这个社会竞争是以产品和平台为王。平台很重要，你有一个统一平台跟品牌用户会对你的信任度越来越高。这是我们的一些数据中心，这是我们公司的环境，我们讲的计算机都是像一个大型的，我们不做笔记本台式机这样的服务。

　　在这个过程当中，我们也得了一些奖项，我们最看重两点。一个是用户的满意度，在这个过程当中我们也得到各级政府慢慢的关注跟重视，一开始政府也不关注，但是随着你公司慢慢变大，所交税也越来越大的时候政府会对你越来越关注。而这些政府关系实际上对于我们来说，我们原来不是太技术型，不是太专注，但是随着公司越来越大，我们也觉得这也是公司非常大的资源，因为政府还是希望民营企业有一个比较大的发展。所以说千万不要忽视政府这一块的服务，这一块非常重要。我们公司有一个基本的目标，我们希望成为中国的一个领先的IT服务企业，因为我们在中国目前来说我们没有看到一个超过年收入5个亿的公司，我们看到一些IT的著名商场，无论是联想、神舟他们都不是做服务的，他们都是产品的，真正的服务在中国的非常少，我们只是其中一个小的公司之一，我们现在稍微觉得有一点现行，但是这个基本上没有太大区别，你随时可能被市场所淘汰。所以我们也认为我们在发展过程当中，我们的失败不会归罪于市场，归罪于竞争对手，这个没有帮助，所有的失败是你自己造成的。这个是我想跟大家分享的一点，就是说不要去找任何借口，竞争对手是做不了几你什么有害的事情，你只要把自己做好不要犯任何错误，你就会战胜他们。

　　我们希望在5年里面我们服务的收入，我们是讲纯服务收入要超过10个亿，我们希望变成中国领先服务的企业，但是实际上这个还是非常小。但是我们今天看到是这样一个市场，我们希望做到这个已经非常满意，对自己不能要求太高。我们去印度，印度有一家大的服务公司，他一年可以做70亿美金的服务，相比他们的目标我们还是很小，所以说我们有非常大的空间去发展，这我也是想跟大家分享另外的一个东西，实际上中国还是很多地方跟欧美地方比还是很不成熟的，这个空间没有填满，你很难跟一个已经在市场上成熟的企业竞争，这是非常难的事情。但是在中国不是，中国实际上有很多空白的，就看你去发掘，你只要找最了还是有机会成功的。就像我们讲服务，IT服务在中国发展也很多年，还是非常小。但是印度讲的服务不是指印度本土的服务，他是指日本市场，欧美市场外包的服务，这一块市场非常大。

　　所以说我们对未来市场的发展我们为什么可以做到10个亿以上，我们有自己的一些策略。我想今天具体跟大家分享的是我们公司支撑到今天，从一家小公司到今天是一个中小企业，背后一些我们觉得可以跟大家分享的东西，希望给大家一些帮助。20年前的时候我觉得那个时候的世界还是非常的纯真，大家的诚信度还是很高的，但是虽然在这个世界上面很多大企业还是非常不诚信的，为什么这些企业会这样做去？我们创业的时候如果说一个人我想着去赚钱去创业，可能也对，但是我个人角度来说我觉得可能成功的概率会比较低，如果说你以赚钱为目的，你所做的事情都会做捷径，会走很多弯路去做，最后的结果不是很好。我们很幸运，我们当初出来的时候收入也非常高，我们有生活的保证，我们原来在外企学了很多东西为什么我们不能把这些东西化为我们自己的东西，我自己做一个企业的时候有没有可能把一些好的东西继承过来，把一些不好的东西不去学。我们将中国百年老店传承的不是财富也不是技术，技术会发展财富会消失，它传承的是一种精神文化，这是我们今天能够走到这里，特别是我们作为服务型公司来说，我们有500多个员工我们怎么靠这些人帮公司创造财富 ，光靠公司肯定是不行的，现在流失率也慢慢变多，除了一些待遇之外还是要讲一些最根本的返璞归真企业的文化。

　　我们做一个企业来说一定要有一个做事的方法和对成功的定义，无论是小公司还是大公司，对于我们来说我们也没有成功，我今天跟你们分享也是在不断要求我们自己，我们做的也不一定很好，但是这是我们脑子里面东西我们会坚持做下去，在这个过程当中我们也会有偏差 ，但是我们知道我们对的事情我们怎么去修正。我们一个企业有一个文化，你在创业的时候如果你10个人20个人团队的时候，怎么来做好这个，这个是靠团队运作而不是靠你一个人来运作的，公司的长期发展不是永远靠你的。我们也有价值观，我们对成功的定义什么是对的什么是错的，我们对我们经营的策略和管理的方式我们有自己的方法。我相信很多在座各位创业家和领导都读过MBA。实际上真正的管理是一个流程，一个组织来说你首先要定义这个组织的目的跟使命。这是很明确的，同时你要建立一个远景，让你的团队同意你这个远景，他才会做正确的事情。如果前面没有灯塔，大家方向都不一致，最后的结果会很差。如果说你有一个很好的文化，把它这个有一个正的力量，这才是我们做管理者应该做的事情。我们讲所有的国家组织机构、公司、个人实际上都要有这样的管理。我们在共产党成立的时候，它也有自己的使命的，这个组织是非常有使命的，它也有愿景，可能这个愿景是永远达不到，这个不要紧，但是你朝着这个方向去迈进，你就会离这个愿景越来越近了。

　　有了这个愿景，你要让参加每一个这个组织的人，一定是认同这个愿景，如果不认同就淘汰掉，无论你的能力有多强，只是认同的人他才会尽他的能力承担着他的责任。当然我们要有领导，我们要有评估的结果，我们有5年计划，10年计划，国家也是一样的，这个计划实际上就是共同发展的计划，它要去修正的实际上。对公司来说，对企业来说，包括对个人来说都是一样的。我们再看看作为一个国外对一个优秀企业评判的标准，这是美国杂志上面一个评判的标准。第一个创新能力，像苹果公司它有几个产品，而这个产品可以引领生活的时尚，它的创新力是非常强的，这样的公司就是好公司，这是所有公众外界对一个好公司的评价，我们不可能方方面面都做的很好，但是我们要努力朝这方面去靠。我们也知道所有的公司都是有一个朦胧小孩，大家都有很多激情，我们控制力很差，因为我们人少，我们什么事情都自己冲在前面，这是好的一种。但是它的控制力是很低的，随着公司慢慢发展，人越来越多它的弹性会越来越低。所以我们在这个过程当中我们要非常清楚我们公司处在哪个阶段，我们希望保持在青壮年这个时期，这是最好的状况。

　　我们再回过头来讲，一个公司的文化是希望一个公司的90%的人都是信任的认同公司，那这个公司战斗力非常强。如果大家都不相信，就你管理者自己相信那没用的。所以我们希望把人变成一个正态的分布，这样的话就是非常成功，当然我们自己没做到，我们很清楚我们要怎么去做这就是我们的目标，只是说我们在做的过程当中会付出很多代价和努力，这是我和大家分享共勉的东西，不是说我已经做到的东西。我们讲的是非常人性化的一家公司，我在职业生涯加入惠普 以后我就没有打算自己出来做公司或者跳槽，我觉得这个公司就是我一辈子服务的公司，公司非常好。我们希望在一个群体里面受到尊重，我所做的每一件事情受到大家的认可这是非常重要的。中国人通俗话就是面子，但是实际上归根结底它是希望被你所处的环境群体认可，这是很重要的。所以惠普 的文化讲到最后一句话就是我们创始人讲的，我们的文化就是我们只要创造好的环境，员工必然 在这个环境里面付出他该付出的东西，他非常欣然去做这些东西，因为他得到认可。

　　我们现在公司实际上有差不多20几个原惠普的职业经理人和职员加入我们公司，我们这些人回归到我们这个平台我们觉得很欣慰，我们还可以把原来好的东西在这个平面上继续下去，在这个平面上大家没有勾心斗角。所以只要我们做好了我们没有做错事情，既然他加入你，他50%想留50%想离开话都不要紧，但是你只要把你的向心力做好就行了。

　　所以我们在总结一下，我们讲一个企业实际上这个企业分三层结构，最核心的是我们的文化，我们的价值观；文化外面是我们企业要达到的目标，是大家认可的目标；这个目标外面才是你管理的方法手段。一定是这样的一个结构。特别是对我们这样的企业来说，我们是服务型的企业，我们没有固定资产，我们全是人，我们核心竞争力就是我们的员工。如果我们的人离开了，靠我一个人这个公司什么都不是了实际上。所以我们公司最重要两点，一个是我们的用户，一个是我们的员工，如果把这两个，我们最重要的目标做的非常好，那我们相信我们离成功也不会太远。

　　所以我们的价值观是一个坚定的信念，是指导我们员工同事、股东之间鼓励的方法。只要你符合公司的文化，符合公司的目标，那谁错就改，这样你听取员工的意见才是真正有用，所以说这就是我们的价值观，是对错的衡量标准。我们有一个七星文化，我们取这个星的名字的时候，这个文化跟我们原来传统的惠普文化是非常类似的。我们讲正直诚信、合作共赢、创业、尊重个人、专业精神、注重成效、快乐分享。我们讲合作我们讲团队精神这个非常重要，我们公司我们也有一个目标，我们的目标很坦率，我们做公司我们第一目标是利润，没有利润你公司就垮掉，要保证一个健康的现金流。我们的客户非常重要，我们的专业领域，我们要有一个自己区别于我们竞争对手的核心能力，我们希望是差异化竞争而不是同质化竞争，我们希望增长，因为我们竞争的首要条件就是要增长。我们的员工非常重要，我们的管理我们的企业共赢，这是我们企业的目标。

　　我们的经营策略跟管理方式是由我们所有团队的领导员工共同认同的，只有共同认同的东西大家执行的时候效果才会好。我们又是目标管理，我们所有设计的东西，我们有5年计划，1年计划，这些计划是有考核的。当然这些目标实际上是可变的，根据你实际的情况我们要做调整，我们也鼓励实现目标一些创新的东西。所以我总结一下，实际上我们非常讲究的是团队与合作，我们讲就是一根筷子很容易折断，但是如果你有10根你有100根那对手很难把你折断。每个人的属性都不一样，但是有交集的地方，我们怎么把这个团队交集的东西放大这是大家认同的东西，我们多看到对方的长处，我们要把对方的长处发挥出来。团队是什么概念？团队就是与他人分工合作，不光是分工合作要分享成功，还要互惠互助这是团队。我们设立一个目标，这个目标比较大，很多人就在想我怎么找个理由，他不去想我怎么把他做好，他先去找一些理由，他不愿意担当一些事情，这就是没有团队合作的表现。实际上很虚心 ，我接受听得进人家的意见这也是一种担当，它是有责任才会虚心 ，如果没有责任他不会心虚。所以说这是分工合作很重要，这也是为什么我们中国很少有像大的一些像微软谷歌这样的公司，我们做IT微软第一个代码是5000万条，它有3000个工程师，可想而知这个团队3000个人出来一个系统不出问题是很难的，但是没有团队是根本保证不了的。我们很难做出一个很大的系统的，我们造大飞机很难，我们都是各自为阵的，这是我们的问题。所以我们讲我们的失败不是竞争对手 造成的，一定是自己造成的，我们讲个人与团队的关系，我们的发展我们希望公司发展的时候个人一定要有发展的空间，我们也希望大家有一个阳光的心态 ，有一个长久的耐力。你努力的90%最后放弃了这非常可惜，所以说作为一个创业家我和大家走过同样艰辛的路，而这个过程当中也有的时候想不做了。但是实际上你如果说坚持下去，只要你认为你做的是对的事情，那我觉得老天还是会有回报的。

　　回过头来我们怎么去做，我们讲我们走动式管理，我们鼓动我们的经理早上上班到办公室先不要坐办公室里面，不是这样的，我建议大家能够花半个小时走出去，跟你的员工聊聊昨天晚上怎么样，家里怎么样，去聊聊这些东西，你可以听到很多很多的东西，来帮助你调整你的策略，而不是光开会，开会的时候没有人跟你讲的。我们讲开放式的管理，我们办公室的人只要没事员工敲两下门马上可以进来，我们希望直呼其名，我们在公司是直接叫名字，在外面可以叫陆总，但是在公司里面我们不鼓励这样，我们不允许这样，这样你在叫名字的时候你的心跟他的心是平等的。你看所有的外企是叫名字的，没有叫官衔的，所以我们希望我们改变这些东西，我们希望自发式交流，我们办公室都是玻璃的看得到的，你在忙员工也看得到。我们也希望鼓励非正式的会议这些方法。

　　所以我们希望文化是有管理层包括这些核心团队自己要去做到再影响你的团队，再影响你的员工，他要时时刻刻去做，我们每个月会买一个蛋糕让所有员工坐在一块，新的人来介绍一下自己，谁在这个月过生日我们会开心一下，但是同时这一两个小时里面跟大家分享公司发展情况，这些是很松散的但是是非常有效的，这些都是团队建设的过程。

　　刚才讲了我们的文化，我们希望做到这种文化，并不是我们已经做到了。实际上我们很清楚我们经理人的角色跟管理人的过程，作为一个经理人他必须要知道如果这个团队是一个非常工作有效的团队，跟创业者相比我更像一个职业经理人，创业对我来说也是一个职业经理人的延续。我想创业家不光有好的想法还是要有一些行动的方法去做，怎么让团队有效的事情。所以我们作为一个经理人来说，我相信大家都知道大家在这方面肯定比我学的还要多，这些经理人每天要履行的一些东西。但是要做的事情实际上有很多，不同阶段要做不同事情，对于一个经理人来说首先他要做对的事情，你要做的是对公司来说，对这个组织来说最重要的几件事情这是你应该做的，它事情应该授权给其它人来做。作为一个经理或者领导你一定要做对的事情，让你手下把事情做对，实际上时间分配是不一样，你的职务越高，你把做领导做对的事情越多，你要做核心的事情不要什么事情都自己做。

　　我刚才讲过，我们一个组织还是要有这样一个过程，我们对员工我们内部心里面是这样分的，我们把下面作为一个意愿的坐标，能力越高意愿越强的人这是我们希望像宝贝一样把他看住的，但是能力又低意愿又低的人那对不起该开除就开除。但是这个人能力很强，做事意愿很低那你就要看，每个员工都有自己4个发展的阶段，自律、管理、激励、学习过程。所以我最后想跟大家讲的一句话，我创业到现在这些是一直支持着我，老天自有公道，付出终有回报，说到不如做到，要做就做最好，这个是让我坚持下去的总结，谢谢各位。