李开复：管理就是用和你一样优秀的人工作

　　新浪财经讯 2011年12月30日-2012年1月1日，第十二届学习型中国-世纪成功论坛在北京隆重举行，本次论坛的主题是“智慧经营 创新增长”。图为创新工场董事长兼首席执行官李开复。

　　李开复：谢谢，非常让我感动这么热情的观众，刚才这么介绍我真的不敢上台了。我想我离乔布斯1%都不到，这是很清晰一点。刚才上台之前，刘总给我介绍了多谈一些故事，多谈一些国际化创新的故事跟大家分享。

　　首先谈的是我在创新工场，还是先谈一下创新。其实很多人对创新这个理念都有一种错误的认识，很多人认为创新就是一种科学，写论文，得专利，得诺贝尔奖，那是创新，都是让我尊重学术型的创新。但其实我认为更重要就是创新就在我们身边，我们每一位都可以创新，创新可以有多种模式，不仅是学术型创新。在座每一位民营企业家，我想你们每一位都有很多创新机会，这个创新千万不要误会成纯技术、科学的创新。我个人认为更有价值的创新是商业模式的创新、运营的创新或者跨领域的创新，是应用的创新，是对用户有价值的创新。很多做科学创新的人反而有时候忘记了用户价值，在座每一位都是成功的民营企业家，市场的力量和用户的需求我相信你们是最清楚的，也希望你们能够也会有很多机会在这方面做创新。

　　我举几个例子，什么叫做运营式的创新呢，在过去PC领域里边一个很巨大创新是戴尔公司所做出来的。国际化，虽然今天PC领域，平板面临各种问题。我们回溯一下大概十年前的状态，当时整个PC领域都是面临每一台机器都是装好的，每一个人需求都是不一样。经过各种渠道要付出很高成本和代价，戴尔推出一种给用户及时订购，我们工厂整个生产线还有电子商务满足用户的线能够结合起来，每一个用户可以根据他自己的需求和爱好来定制他自己的个性电脑。戴尔可以一个礼拜之内送到你家里来。送来的机器没有任何科学创新在里面，他达到了用户最大的需求，就是用最合理代价得到品质很不错的产品，而且是可定制化，为我们所服务的。这是一个很好的可以把他们作为一个运营的创新。他其实是把制造、配送、物流和电子商务做了一个很好的对接。今天哪个公司都有，但是当时是在PC领域非常巨大的创新。我记得当时我还在微软的时候，也是整个公司特别认可，而且向他在这方面学习。

　　谈到创新大家更多想到是苹果，我们可能说苹果的产品真的是太创新了。再想想苹果真的是创新公司，他的创新仅仅是局限于他在产品和技术创新方面吗，其实不是，他对用户的虚拟分析，他是看到了用户各种痛楚来开发了可以解决用户的问题这么一个产品。比如说苹果是第一个做产品的公司吗？其实不是，我们想想音乐播放器，今天的iPhone，甚至iPod，它是音乐播放器，他是第一个做的吗？不是，当时苹果做iPod的时候当时已经泛滥了音乐播放器，他为什么做，他彻底了解用户，他知道用户需求不是那么一个比赛我有20兆、50兆、80兆的产品，不是一个非常难用的一个产品，他做的是一个减法，他把很多音乐播放器很难用的功能，比如怎么去下载音乐，怎么安排你播放的顺序什么的都转移到PC上面。用户不想在这个小的设备上做这么复杂的操作，所以他把这些功能移到了PC上，这不是伟大发明，这是用户觉得这个好用。

　　第二他做的事情就用户根本听不懂什么是80、100、1000兆，他推出这个产品的时候，用用户可懂的语言，他说这是一个可装1000个歌的一个产品。这样一讲用户都懂了。他还是结合了很多技术，如果你把不一个iPod拆开有没有一个技术是伟大发明，可能没有，就算有，也是他的储存，也不是苹果发明，是他跟别人借来的。这是储存+PC使用+网上音乐+播放功能，用户理解方式来做。这是苹果从死到活的爆发式增长的，这个公司虽然很创新，这个产品并没有什么发展，他想到在座每一位都可以想到，把用户不能做的事情剪掉，把用户听不懂的语言拆掉，每个人都可以做。

　　再谈一个苹果的创新，他出了一个很了不起的事情，在座也可以做，这个东西就是苹果商店，在中国几个城市而且未来越来越多的城市可以看到巨大的苹果商店，他推出的时候全世界都认为这个东西不靠谱，大家都在网上买PC，为什么去苹果商店呢。但是乔布斯非常的深深了解一个品牌的塑造一定是要有实体的东西来把他描述出来。尤其是做高端品牌，卖很贵的产品，一定让用户觉得这个东西值得。他不惜代价，在世界上最贵的地方租了店面，打出苹果商店、打出苹果品牌。可以看到在北京的三里屯，在香港的IFC，在美国的最大纽约火车站里边，都是最贵的地方。他让每一个客服深深了解技术，帮你解决问题。如果再看里面他用什么材质的话，他是不惜代价，世界上最大一块玻璃做出来的。苹果就是跟别的不一样，但是你不知道哪不一样。下次到苹果商店看一看它的玻璃有多大。

　　里面还有一个巨大发明，苹果商店里边一定要看看他的楼梯，这个楼梯是乔布斯个人发明，如果你仔细看这个楼梯会发现是一个旋转楼梯，透明楼梯，没有钉子的楼梯，是需要美国专利，全世界只有一个公司可以作出。这个楼梯不知道多少钱，代价很多。他用这种方式打动人心，你进去之后并不觉得这是了不起的楼梯，走的时候才感觉这真的让我感觉很舒服，高档。其实他的每一个细节都是这么琢磨出来的，不更多说苹果细节，可以看乔布斯传。我想描述就是创新其实真的不仅仅是科技的事情，是一个商业模式运营、配送、品牌、减法、玻璃每一个细节都可以创新，在座每一位都可以做。

　　回到创新领域建议各位，当你们想到你们未来商业模式的方向的时候，有一个事情一定要做，一定要上网，一定要用互联网，一定要知道互联网怎么影响你的企业，每个人要回去开个微博(http://weibo.com)。为什么互联网这么重要？你看到各种人上网的理由，我用商店方式解释一下，我们传统企业我们的产品、技术、营销还有市场是不同部门、不同渠道。比如你要发明一辆汽车，你是汽车公司，你要做的是一个研发，然后你决定产品周期，五年、十年把车子研发出来，生产出来，你要做市场怎么办？一定是上杂志，上电视，然后你要做营销怎么办？一定要有营销商，要开汽车专卖店等等。这个企业就撒在四处八方，没有连接起来。互联网做了什么了不起的事情呢？他把产品、市场、营销结合起来。

　　比如说举个简单例子，在座可能有做服装企业，我举一个服装互联网企业。在短短两年前有一个公司在美国，他做服装企业，他的服装企业全部连串起来，但是没有设计、没有工厂、没有物流，一切就是一个互联网企业，怎么做成呢？互联网非常独特，你利用互联网做推广，搜索引擎优化，微博营销，自己做一个网站，电子商务，这就是市场。简单来说就是你在互联网上卖东西呢，你不必再去杂志、电视上做广告，互联网上就是一个本身市场平台，把用户拉来。用户来了直接让他买就是一个销售，就算你做传统企业，为什么电子商务了不起，就是因为电子商务剪掉很多浪费，不用做不同渠道的市场、不同渠道的销售。用户用互联网的方式把他们都拉来让他们购买。

　　这个公司就是无线，这个无线公司是做什么的？他是打开一个平台，让所有设计师来设计T恤，让所有用户用社交连接方法做评选，你可以假设在微博上面投票。评选出来最好每周的十件T恤会批量生产，每件衣服卖若干钱。他作为公司是分大头，每个设计师每一个人分一两千块钱。这个崭新企业就出来了，这个公司是一个轻公司，他是一个没有物流，自己不用管物流的公司，不用管生产的公司，不用管设计的公司，不用管销售公司，只要把钱说来，做一个重包的模式。

　　我跟各位说不是让各位做这个生意，这是需要互联网的头脑才可以做这样的生意。给你们理解和灵感，就是当你做到极致的时候，一个纯互联网的公司是可以做成一个超级轻的公司。这个公司创业你知道花了多少钱吗？一千美金。第二年营业额多少？一亿美金。所以这个公司你可以想象可以在互联网时代发展，其实这也是为什么我们要做创新工场。

　　我在创新工场我们每一个投资都是很低的，一千美金不够，可能是几万、几十万美金。一个公司走的好，一两年之后可能有50、100倍的回报，有的公司会死掉。50倍回报，你投50个公司，有10个有50倍回报，你就赚了。这是创新工场做的。千万不可以忽视互联网，无论是做传统还是现代企业都不要忽视互联网。

　　还有的企业家说我是做餐饮，我是做美发，对我没有关系，其实绝对不是这样。今天移动互联网的时代已经来临，移动互联网做的事情就是把每个人可支配的月收入，把你的薪水拿来该付房贷、车贷付掉，剩下这笔钱，30%是可以用在电子商务上面的，还有70%大部分都是非电子商务，大部分都是服务。这些服务是什么？就是刚才谈的理发、加油、吃饭、宴请、酒店等等各种各样的服务。

　　一个互联网的时代来了，这个支付就可能了。当你的手机成为一个知道你是谁，知道你在什么地方，然后成为一个可支付，可以变成一个信用卡的时候，他就可以有巨大的潜力。你走到一个什么地方，肚子饿了，按一个钮，他就告诉你周围有什么吃饭的地方。听起来是天方夜谭，其实都是创新工场投资，电子商务时代到了，对用户来说随时可以知道在我周围有什么。对我商店来说，我随时可以把周围的人拉进来，不像团购那样打一、二折血本无归去卖，当你走进我身边，给你9折，或者我麦当劳、酒店，我给你9折你就已经很高兴了。所以折扣，商家，用户获取，用户返回这些都可以用数据。当你手机支付，这么一按酒店预定下来了，这么一按就已经入住了。移动互联网彻底改变所有行业，不仅是电子商务，这是我想对创新创业互联网所讲的一些建议。

　　今天谈的是国际化，我在微软、谷歌工作过，谈一下在这些公司学到的国际化管理的理念，我认为在中国是可以匹配上的。谈到管理很多人就想把你的团队管好，毕竟每一个中小企业，大公司，上百上千的员工，他们的生产力就是你整个公司。所以其实把一个公司做好，就是如何去让公司有一个很好的实力和目标，雇一批很好的人，让他们生产很好的产品和服务出来。

　　下面我想用一些故事给你们一些建议，第一个建议就是千万不要认为使命文化是空的。我这里想讲使命和文化绝对不是空的，因为一个公司的使命可以有两个巨大的作用，第一个让员工来上班作为一种动力。当他碰到重大疑惑得时候，可以用使命帮他做一个决策。听起来有点虚，你想到索尼公司使命是什么，让全世界知道日本产品不是劣质。微软公司以前使命让每一台桌上都有一台PC。你是一个员工，一个日本、美国人，到这样的使命，你会想到什么。再想想如果你是一个公司高管，当你面对一个巨大挑战，做产品A还是产品B，我要定价1000还是800，我要薄利多销，还是做高档产品，再想想公司使命，往往公司使命会告诉你正确答案是什么。动力这个使命如果做的好会让员工有动力。如果做一个公司有目标、产品、营业额，这是硬指标，软指标这个公司文化是什么，如何做事情。再一个公司如何做事情很重要，在创新工场我们虽然是一个投资者，我们是与创业者共进退，跟他们是共同创业者，共同伙伴，这是我们定义做事方式。我们不是残酷风险投资家，唯利是图，我们是要帮助初期创业者达到特点的梦想，我们跟他一起同甘共苦，这是我们做事方法。这是我们想达到的文化，我们应该如何做事情，我们创新工场做事情要平等、透明。你可以想想一个创业者来到创新工场创业，他在很艰苦又热又臭的公司工作，李开复坐在巨大办公室里面看到北京最好的景，这样合适吗？这样传播的文化是什么，我们这个投资者是高高在上，你们是低低在下，把你们当工人看待。这样做我们整个目标就破产了。

　　想做创业者的朋友，我们跟创业者是一样，或者类似，我们不能有高高在上。如果来创新工场看会发现我的办公室没有墙壁，全部是一个大玻璃，因为我们是透明，平等的，公正的。所以如果你真的认为你的文化是公司的文化，就要把整个公司这样打造，以身作则，自己做到，员工才会相信。我们创业者出去一定是住最便宜酒店，住经济舱，我们跟他同感艰苦，一定也是这样。今天我也是对创业者一样的要求，这样他们会相信彼此信任，这是使命和文化都重要。

　　一个很棒的外国公司管理有一个非常好的原则，如何把使命连接到每一个人工作上面去。也就是说如果你能够想，你的公司有很棒的使命，每一年有总公司目标，让任何一个人看到总公司目标今年达到是可以把未来使命迈出一步。再下面每个部门有自己的目标，这个目标加起来应该是公司总目标。再下面部门经理有自己的目标，加起来是整个团队目标，每一个个人也要有自己的目标。我在谷歌、微软学到就是每个人要有明确的目标，个人目标加起来就是团队目标，团队目标加起来就是公司目标，公司目标明显对使命迈出一大步。

　　建议大家不要太想把这个公司使命当成一个口号挂在墙上，让每一个人上班念一遍，这是公司习惯，这么做也不坏，这么做绝对不够。大家要看的是你有没有以身作则，你的公司是否到了，这是很重要的。

　　还有一个目标管理，当你给部门或者员工定目标，每一个公司、团队、个人目标一定要SMRT，S是明确性，M是衡量性，R是相关性，T是实现性。而是要做调查，跟你公司相关，在明年底之前达到75%，当你每一个公司目标，每一个员工说我明年做什么，每个团队说的时候SMRT的时候，你发现公司管理可以做到这种每个人要负责的目的。我们目标不可以是形容词，而是数字，数字是明确、可衡量、相关、实现。

　　最后我想谈的是人，毕竟一个企业成功与否就是人，在今天信息时代人越来越重要。柳传志说过领导者就是1，后面是0，0和1非常重要，但是没有1的话0也就没有了意义。所以在这样的前提下，我们要找最好的人，因为人的第一步就是把人找进来。比尔盖茨在工作的时候，每天跟那个人见面约时间，那个人开了一个软件公司，他非常看不起微软。比尔盖茨最后受不了，他终于接受见面，比尔盖茨就让他加入公司，那个人非常傲慢，你们公司产品做的这么烂，我不会加入。比尔盖茨说我们的产品做的不好，就需要你这样的人才帮我们做好。他心里不是这样想，但是他愿意引进这样的人才放低自己的身份，世界首富都愿意这么做，我们每个人都应该这样学习，才能够获取得到最优秀的团队。当人进来的时候，怎么找最好的人，怎么让他留下来，把不好的人怎么让他走掉。还有把每个人放到应该放到的位置上，要不然也有很多问题。

　　有一个很简单的话，也是一位非常有名的管理者说的，其实找人像开车一样，我公司是一辆车，我把最棒的人拉到我的车上，拉到车上不够，还要让他们坐到该坐的位置上。我以前在微软的时候曾经看过一个很棒的技术天才，他在公司贡献非常多，他很想做副总裁，最后公司让他做副总裁了。这个人是超级天才工程师，他做副总裁就糟糕了，他随时管着人家做什么，看每个人做的，并没有做好管理的工作。管理更需要是情商，而不是智商，这个人智商高情商不高，造成很大麻烦。所以告诉我们把人带到车上来，放到合适的位置上。

　　特别好的人要留下来，微软有非常好的策略，怎么样去把公司最好的5%的人，另外把最糟的5%的人都明确的认识。其实每一个企业要想把每一个员工都永远留下来，现在已经不适用了，人一定会流失。你对他们稍微宽容一点，大度一点，没有关系。但是有一些人是可以流失，要清晰了解，在跨国公司有一个简单描述，有一个大船，要沉了，有一个救生艇，只能坐5个人，所以这5个人就是你不管用什么方式都要留下他。当你有100个人公司的时候，相信在座公司老板如果你是100人公司，你一定很清楚这100个人是谁。你做好把他们留住工作就好，另外95个人，你不能想办法留住每一个人，也是市场现象。

　　如果你的公司是一千个人，他看到每个人的弱点，每个人自私把这些人留在自己的身边。如果你是一万人公司，有一个特别棒的人，这个经理很自私，就怕别人超越自己。怎么避免这个问题？用最棒的人，一流的人雇一流的人，二流的人雇三流的人。有一些人他们都有自己的私心，每个人下面还有100个人，让他们知道你们100个人里面最优秀的5个人是谁，当你有一万人的时候，要有这样的机制才会避免这样的人性弱点，把人才为己用。在微软大老板认识公司5%的最优秀员工，你有100个人介绍5个给我，1000人介绍50个给我。一方面能够留住他们，一方面让公司有更好机会调用他们，公司大的时候不可能有自己能够掌握的机制。

　　新的21世纪当你想走向世界的时候，特别重要一点就是要吸引住一流的人，上这些人留下为你工作，你要知道他是谁，简单一句话就是什么是管理真谛，管理就是找跟你一样优秀的人跟你工作，然后用你想的对的方法来管理他们。谢谢。