特许经营开闸 麦当劳中国战略加速

　　新金融记者  张沙莎

　　20年合约，接手11家老店，未来5年内开20家新店，昆明诺仕达集团见识到了在华重启特许经营大闸的麦当劳(微博)首次动真格。

　　每天开一家新店，2013年，在华店面突破2000家。从门店规模上，用3年时间再造一个等量齐观的已在华跑了20余年的麦当劳中国。

　　两组数据，从一个侧面解读了麦当劳中国此番开闸的发展式特许经营——或许，这七个字的重点不在于“特许经营”，而在“发展式”上。

　　再度破冰

　　要做就做不一样的，这一向是高傲的麦当劳面对肯德基(微博)时的“策略”，至少，在华如此。

　　“竞争对手做了，麦当劳一定不做，它一定会从其他地方去战胜对手。”与麦当劳有着近十年情缘的李进(化名)每每面对媒体，都更愿意把自己看成业内人士，进而抽丝剥茧地去分析麦当劳在华的每一个举动。在其看来，肯德基在做的事情，麦当劳不会跟着照做，因为那样就变成了同质化竞争，这是麦当劳高层无法容忍的——不是不允许同质化竞争，而是无法接受麦当劳跟随竞争对手这个导致同质化竞争的前提。

　　不知是否巧合，李进的说法确实在麦当劳与肯德基在华的二十余年对峙中得到了印证。肯德基推行本土化，麦当劳固守国际范；肯德基专注跑马圈地，麦当劳关注单店效益；肯德基不看好汽车餐厅，麦当劳偏要发力得来速……如今，特许经营战略的不同则再度成为了二者差异化的又一佐证——前者提倡单店加盟，后者主张发展式特许经营。

　　8月底，进入中国市场已21年的麦当劳正式宣布启动发展式特许经营模式，与昆明诺仕达集团签署了中国大陆首份发展式特许经营合作协议，后者将拥有20年经营麦当劳在云南市场现有11家餐厅、开设新餐厅和保护麦当劳品牌的权利与义务。

　　这便是麦当劳所谓的发展式特许经营，在一个特定的地理范围内(比如一个省)，授予被特许发展商运营现有餐厅和开设新餐厅的权利，麦当劳则按照协议在总营业额中提取一定比例作为特许经营费用。

　　“其实说到底，这就是区域加盟。”中国特许经营学奠基创始人，中国政法大学特许经营研究中心李维华博士告诉新金融记者，麦当劳启动的加盟模式并没有其名字这般玄奥与花哨。简单说来，加盟无非分为单店加盟和区域加盟两大类，前者招收加盟商相对容易，但风险大、管控难；后者招收有资质的加盟商相对较难，但风险相对较小，管理也相对省心。在中国，肯德基选择了前者，而麦当劳押宝在后者。

　　事实上，虽然麦当劳与肯德基巧合地都在进入中国的第13个年头开始发展加盟业务，但二者的速度，有着天壤之别。肯德基自1999年开始实施“零起点加盟”的单店加盟，截至目前，共在华开出100余家加盟店，且始终没有停下加盟的脚步。反观麦当劳在华加盟之路，则是谨慎过火了。

　　2003年，麦当劳首度在华尝试加盟业务，并从当时主动应征的1000余名加盟者中选中了天津一位投资者进行试水。然而这一让当时麦当劳高层“非常高兴”的婚姻，很快便以加盟者的退出而告终，麦当劳随即收回经营权并中止了加盟业务。3年后，麦当劳卷土重来，再次从沈阳、无锡、义乌挑选了三块试验田，无奈最终也都无疾而终。经过两度潜伏试水，直到2010年，麦当劳才正式将“特许经营”挂上官网，提上日程。牵手诺仕达之前，麦当劳在华仅拥有6家传统加盟店，不足在华门店总数的1%。即便如今已正式启动加盟战略，也仅选择开放一个区域，似乎仍旧带着些许试水味道。

　　不过，这并不意味着麦当劳没有做加盟的底气。恰恰相反，加盟业务是麦当劳在全球许多市场取得成功的关键因素，是麦当劳最引以为傲的资本之一。美国本土的麦当劳加盟店占其总餐厅数的85%；全球范围内，加盟店占总餐厅比例为75%以上，且创造了近70%的利润。据美国金融咨询公司Trefis去年年中的一份分析报告显示，加盟对麦当劳股票价值的贡献率约为92%。而加盟店与直营店的毛利率对比，则相差几近3倍。

　　如此反差不禁让人怀疑麦当劳中国市场到底出了什么问题。第一个把麦当劳引进中国并一直负责运营30年的“中国麦当劳之父”朱源和曾对麦当劳在华谨小慎微做加盟的态度做出解释：“麦当劳的特许经营讲究的是双赢，加盟投资者要赢，我们自己也要赢。”显然，麦当劳始终对中国市场存有顾虑，没有“赢”的把握。

　　麦当劳的担心并非没有道理。在李维华看来，中国商业市场诚信度相对较低，且法制不够健全，品牌一旦受到加盟商泄密等违规行为侵害时，或许存在无法维权的隐患与风险。这是国际跨国巨头们最不愿看到的局面。

　　但李进对此则有着不同解读：“麦当劳之前吃过大规模扩张的亏，所以现在才会小心过度，以非常规方法，一步一步开放。”李进坚持认为，比起激进地跑马圈地，本就在全球范围内地位不高的麦当劳中国更愿意“小打小闹”，尽量减小出差错的几率。无论如何，当一个区域市场没有太多话语权的时候，不赚钱总好过赔钱。

　　李进口中的因大规模扩张吃亏一事实则是指2002年的麦当劳寒冬。那一年，麦当劳出现了上市以来的首次季度亏损，全球门店销售额下降了2.1%。那一年，麦当劳全球共关闭了719家门店，比原计划多出517家，时任麦当劳全球公司董事长兼首席执行官的杰克·格林伯格因此被罢免了官位。而在其之前，他的前任也因连续四个月利润下滑的糟糕业绩被股东弹劾“下课”。

　　回过头来看，虽然导致当年亏损的原因很多，但不能否认，毫无节制的快速扩张的确是隐患之一。麦当劳热衷于跑马圈地的那段日子里，开设新店的最高纪录为每3小时开一家，然而，让人忧虑的是，从1987年到1997年的十年间，虽然麦当劳的门店数量翻了一倍，但销售总额却下降了2%，单店利润也跟着急速下降。

　　暗中部署

　　麦当劳中国此次开放特许经营的决心，从公司内部的细小变化便可窥见一斑。

　　曾启山就任中国区CEO之后，中国市场出现了一个新职位CRO——首席餐厅方案解决官，这是麦当劳中国此前从未涉猎过的领域。在此之前，该职能因涉及跨部门合作，只能由CEO一人有能力实现统筹管理。但这势必会分散CEO的精力，效果却未必如意。为此，曾启山特意增设新职位，为高速扩张的麦当劳保驾护航。

　　而该职位的首位掌舵者同样是重量级人物。与曾启山一样，这位中国的首任CRO亦是新加坡人。早在其还在新加坡政府部门工作期间，便受到曾启山关注，随后被挖入麦当劳新加坡公司，由曾启山亲自调教。并在后者的手把手教学中，逐步成长为新加坡市场的“新核”。曾启山调任中国之后，其顺理成章继任新加坡总经理。如今，曾启山再度把爱徒调到身边，出任中国区VP副总裁兼CRO。

　　“这就不难看出该部门或者说该业务的优先级。”一位内部人士告诉新金融记者，相比前任，曾启山为人更为谨慎、冷漠，其更喜欢使用自己的老部下。因而，对于拥有此种性格的领导者来说，其交给高度信任的爱徒的，必然是某种意义上的命脉职能。据悉，在麦当劳中国现在的高管团队中，许多是曾启山上任后从新加坡、马来西亚等地方调过来的旧将。

　　事实上，这种变化不仅局限在高管层面。在麦当劳中国系统内有一个发展部，该部门职能包括签约、内外设计、装修、机械、材料选购等多项工作，笼统说来该部门职责就是开店。昔日的发展部只有区区十几名员工，如今则已扩充至百人以上的规模。今年2、3月份，在全员提薪的背景下，发展部员工薪酬大幅增加，部分员工涨幅高达20%，开店奖金比例也较之前有所提升。

　　“过去发展部只有一个VP，据我所知，现在已经有好几个VP都集中到发展部了。”李进的个人判断是，不同的时间，有不同的主次任务之分，而在当下，麦当劳所有业务部门中优先级最高的，便是发展部。这便意味着，开店，姑且无论是以何种形式，都是当下一个重中之重的主旋律。

　　事实上，麦当劳近来确实一直没有停下跑马圈地的脚步。目前来看，麦当劳把开店模式划分为四种形式进行扩张——与房地产开发商合作，随商业地产向城市腹地挺进；与城市地铁加盟，在合作伙伴权限内的地下商业开发空间和上盖物业经营项目内，优先选址开设餐厅，抢占地铁沿线；与中石化展开战略联盟，推进得来速的快速延伸；当然，还有如今刚刚上马，才看出点眉目的特许加盟。

　　无论如何，大规模扩店必须有大批量人才支撑。一般情况下，一个麦当劳餐厅需要一个店长，六个副店长。倘若从成熟餐厅里抽调，势必会影响成熟餐厅的人员配备，后续若无法得到补充，成熟餐厅也会变得薄弱，长此以往，该市场内整个品牌的美誉度甚至业绩多多少少都会受到些许牵连。事实证明，人才配备无法满足餐厅需求，致使单店发展出现瓶颈，这也正是肯德基在高速扩张中留下的最大后遗症。

　　这一点，麦当劳早有准备。去年3月，麦当劳中国汉堡大学在上海成立，这是麦当劳在全球的第七所企业大学。按照计划，麦当劳中国汉堡大学将投资两亿五千万元，为超过5000位管理人员提供运营管理和领导力方面的相关培训。这一前奏无疑说明，麦当劳中国早已为高速迈进谋划许久。

　　势在必行

　　动力的背后，往往是压力。

　　尽管麦当劳在美国快餐店排名第一，在全球拥有3万多家门店，远远超过在全球拥有1万多家门店、仅在美国排名第七的肯德基。但不得不承认，中国市场，一直是麦当劳的痛脚。至少，到目前仍是。

　　经过二十余年的在华发展，肯德基在大陆的门店数已攀升至3200家，而麦当劳则仅有1500家，前者是后者的2倍还多。根据总部在伦敦的市场调研公司EuromonitorInternational统计，如今，在大陆快餐连锁业，麦当劳市场份额为16%，肯德基却高达40%，每18个小时，肯德基便开出一家新门店。不仅如此，截至去年底，德克士在中国大陆的餐厅数也已超过1000家，包括汉堡王、赛百味以及美国加州比萨厨房在内的多家公司均有计划要全速进军中国市场。

　　与此同时，麦当劳还必须面对来自中国本土快餐企业的竞争。距麦当劳中国汉堡大学宣布成立不到一周的时间，本土快餐企业代表真功夫(微博)便宣布在广州成立真功夫米饭大学，此举无异于向麦当劳宣战——从早期选址圈地、产品品类、价格高低以及营销手段的斗争，开始转向品牌文化和人才的全方位争夺。

　　除了来自竞争对手的压力，即使在内部，和其他兄弟市场相比，麦当劳中国的表现也并不十分出色。在麦当劳系统内，日本和澳大利亚两个市场常被视为中国市场的样板。日本国土面积不大，麦当劳门店数量却高达4000家；澳大利亚增长迅速，其中位于华人社区的麦当劳业绩都极为出色。鼎盛时期，日本、澳大利亚市场有近40%的年增长率，中国大陆则不足20%。根据《麦当劳中国企业贡献报告(1990-2010)》数据显示，麦当劳中国餐厅数量的增长速度为年均17%。以致2005年，当时的全球CEO Jim Skinner曾对中国区业绩使用了“weakness”(虚弱)一词。

　　而这背后的逻辑是，内外包夹的麦当劳中国，在麦当劳全球组织结构中仅能处在第四层级，向上仍需通过大亚洲区、亚非拉区的层层过滤之后才能把手伸到全球总部，决策权与主导权相对较弱。相较之下，肯德基中国区的位势则已从肯德基全球架构中的第三级市场提升至第二级市场，其掌门人苏敬轼也早已晋升为百胜全球餐饮集团董事会副主席。

　　因而，无论如何，麦当劳中国有着迫切的需求去改变现状。更何况，当下正是打翻身仗的最好时机。据美银美林研报指出，2010年麦当劳在中国150座城市的运营收入为2.25亿美元，占公司全部运营收入的3%。与前几年相比，业绩已取得强劲增长，而且管理层在提高利润率、销售额、投资回报等方面取得了显著进展。显然，麦当劳中国的管理者们需要乘胜追击。

　　也正是在这个背景下，麦当劳中国才有底气规划更宏大的蓝图——至2013年，麦当劳在中国的门店数量将增至2000家。这意味着，麦当劳需要用3年时间，完成前20年的开店量。此前20年的时间里，麦当劳在华开设了1100家门店，即使目前已把数字提升到了1300家，麦当劳仍然要在随后的两年多的时间里，完成剩下的700家新店开设任务。这要求麦当劳中国几乎每天就要开设一家新店，完全依靠直营模式来推进无异于痴人说梦。

　　这样再去审视麦当劳中国放开加盟，该战略的及时推出似乎更为合情合理一些。随着一线市场的逐渐饱和，麦当劳要想实现2000家门店的目标，扩大整个中国市场的竞争力，势必要下探到二、三线城市，选择一个力量相对比较薄弱的地方快速扩张。当然，这意味着麦当劳至少需要面对三个问题：是否有足够的盈利空间、是否有成熟的经营管理者、以及如何解决远离麦当劳物流配送中心的问题。云南，显然就是包含这三个问题在内的范本市场。

　　“借助当地一些有实力的企业的资金和他们对当地商业模式熟悉的优势开店，然后整体输入自己的标准化管理模式和流程，自己坐收加盟费、品牌使用费，可能比自己开门店更省力。”在凌雁管理咨询首席咨询师林岳看来，通过区域加盟来实现对该地区的经营，是迅速抢占市场、快速市场扩张和降低投资风险的重要手段。区域大型零售企业，自然比麦当劳更了解当地市场的情况，更能掌握各种当地资源。寻找合作伙伴的思路不仅有利于麦当劳获得政策上的一些支持，也更有利于打开区域市场，实现快速扩张，同时还可以将先期投入的资金快速回笼，这将成为其在中国市场后发制人的重要砝码。

　　事实上，这一做法如今已在全球多个国家与地区得到成功印证。麦当劳以此策略成功地开拓中东市场，目前，在本地所有权结构下，中东麦当劳已经开设了800多间餐厅。与此同时，在拉丁美洲、菲律宾、土耳其、保加利亚等多个市场，也因成功运用此策略而收到成效。在区域加盟业务推行最为成功的日本市场，麦当劳通过与进口商藤田一家公司的合作，打造了麦当劳日本4000家店面的超大规模，超越德国和澳大利亚市场，稳居麦当劳海外第二大经营大户宝座的局面。

　　麦当劳中国并没有回避欲借区域战略这一利器图谋中国市场的态度。曾启山承认麦当劳在某些城市的发展不够快，渗透力也不够强，因而需要当地有实力企业的合作。“目前麦当劳在中国的发展已经有非常清晰的线路，发展式特许经营将逐步开始成为我们业务重要的组成部分，我们希望将此业务模式推进到其他合适的中国市场。”曾启山表示，和云南的合作，只是区域战略的开始。借此，中国将成为麦当劳全球首个拥有直营餐厅、传统特许经营和发展式特许经营三种业务模式的市场，并有望借此来彻底改变中国市场的局面。

　　云南的合作，仅仅是撕开了一条口子。随之而来的，将是一场等了20余年的大跃进。当然，对于步入新阶段的麦当劳来说，未来同样意味着更高的挑战。倘若真能借区域加盟战略完成量的提速，也不过是取得了一个漂亮的先手，能否持续高招的后手跟进，才是麦当劳能否真正抢占中国市场的关键。