雀巢失利冰淇淋：华东重地拱手出让

　　雀巢如何一步步将华东重地拱手让与伊利、蒙牛及和路雪。

　　文｜CBN记者 赵蓉 肖可 实习记者 沈从乐

　　图｜范永恒

　　2011年12月的一个下午，50多岁的王忠富坐在自家的冷饮批发站里，拿着一叠水电单一张张往账本上填。他掌管的6个冷冻库现在只开了1个，温度保持在零下18度，木架上码着一箱箱和路雪、伊利、蒙牛、光明、八喜。

　　王忠富已经做了十几年冷饮批发生意，把冷饮批发站逐步做成了上海杨浦区最大的一家。夏天旺季时，这个总共600平米的批发站每天要吞吐超过1000箱冰淇淋—由15个送货员开着电瓶车、面包车送到分散在杨浦区的四五百家小店里。

　　不久前，王忠富从朋友那里听说了雀巢冰淇淋上海工厂—他往年的进货地点之一—即将停产。但他对这个消息很漠然，“我本来就不大做雀巢。”

　　在他提供给那些小店老板的报价单上，第一页是和路雪的30多个品种，第二页是伊利的50多个品种，第三页是蒙牛的60多个品种……最后一页上才出现了雀巢的身影，跟一些不知名的小品牌合印在了一起：佑康、亮亮……除雀巢外，其它都是华东地区的一些区域性品牌。

　　“哪个批发部雀巢进多了，哪个套牢，都销不出，跑得很慢。”在王忠富每年的三四百万营收里，和路雪和伊利各占一百多万，光明从前两年的三四十万涨到了如今的七八十万，而雀巢连十万也不到。

　　对已经在中国做了15年冰淇淋生意的雀巢来说，以此种方式失去华东区这个重要的市场，不能不说是一种悲哀。

　　2011年12月7日，雀巢中国(微博)关闭了位于上海的冰淇淋工厂的同时，宣布于2011年底起终止其在东区的冰淇淋零售业务。这个区域包括上海、江苏、安徽、浙江4个省市在内，向来是快速消费品公司争夺的重地。

　　时针转回到2004年，时任雀巢大中华区总裁穆立的话掷地有声：雀巢要在这一年实现冰淇淋业绩的两位数增长，在未来5年内成为这个市场的领头羊。

　　然而，在中国冰淇淋市场快速增长的10年中，雀巢已经错过了发展先机，被本土的伊利及蒙牛狠狠超过，还落在联合利华(和路雪)的身后。根据欧睿咨询的数据，2010年，雀巢在中国冰淇淋零售市场仅获得了3.2%的份额，排名第四，并且差距很大—中国冰淇淋业务排名第一的伊利已占据17.3%的市场份额，位列其后的分别是占15.2%的蒙牛及7.4%的和路雪。

　　雀巢到底是如何败下阵来的？

　　和许多拥有雄厚的资本实力、对巨大的中国市场抱有希望的跨国公司一样，食品巨头雀巢于1996年在中国市场正式开展冰淇淋业务后，首先选择通过收购本土品牌来为旗下产品快速获得渠道转接。

　　1997年，雀巢收购了上海知名品牌“圣麦乐”，一下占领了上海及周边区域将近1/4的市场；两年后又靠兼并广东最大的冷冻食品企业97%的股权获得“五羊”品牌，一举奠定在华南市场的优势，同时也获得了这两大品牌的销售网络。

　　然而，雀巢犯了它的第一个错误。雀巢当时没有很多在中国销售冰淇淋的经验，更不了解其特殊性。冰淇淋事业部照搬了咖啡业务的经验，给销售人员设定的业绩指标是以把货出给经销商的数量来计算，而不管终端的实际销售量。

　　对于大众定位的冰淇淋来说，有超过2/3的销量要通过中间批发商完成，通过它们联络散布在城市里的成百上千家临街小店。而这些小本经营的批发商和小店主更重视周转率和利润，会精打细算地从提供更优惠条件的经销商那里进货。但雀巢在早期严守价格一致的策略，对价格管得过死，这在一定程度上限制了经销商和终端小店的热情。

　　“我们曾经也提出过按终端销售的数量来计算每个人的业绩提成，但当时总部的回应是出货给经销商的数据公司可以掌握，而终端销售数字来源主要靠销售自己提供，对公司而言并不可靠。”一位曾在雀巢冰淇淋事业部担任销售主管的员工回忆道。

　　在此方面，联合利华则表现得更灵活。它的和路雪从1994年开始以赠送冰柜的方式把6000多只红彤彤的和路雪冰柜送进街头巷尾后，还派出了一大批巡店业务员，如果冰柜里的和路雪摆得多、符合标准，小店主们就可以从业务员那里拿到赠送的冷饮或电费奖励。

　　“虽说当时理论上把货出给经销商就算完成业绩，但如果不对经销商做后续的销售支持，产品最终的销路就不好，下一次他同样也不会从你这里再拿货。”另一位曾经的雀巢冰淇淋销售员对记者解释。

　　同时，雀巢并没有对收购来的低端品牌加以利用，任由圣麦乐逐渐在华东市场上销声匿迹。这直接导致它日后失去了这一市场，向伊利蒙牛打开了大门。联合利华则有自己的一套办法。它旗下的和路雪在1999年收购了“蔓登琳”，这和雀巢的圣麦乐一样，是在华南和华东地区都很有名气的冰淇淋品牌，在这两大区域拥有成熟的销售网络。完成收购后，和路雪没有立刻取消这个品牌，而是推出了一系列两元及以下同蔓登琳定位相同的产品，利用其原有渠道逐步替代这一产品，直至两三年后，蔓登琳品牌完全消失，和路雪将蔓登琳的市场份额一举纳入手中。

　　2002年，伊利便以7.6%的占有率领衔中国冰淇淋市场，和路雪也在中国取得了6.4%的市场份额。联合利华比雀巢早两年开展冰淇淋业务，这一年，它宣布和路雪开始盈利，并继续投资1亿元用于生产扩容及品牌建设上。雀巢冰淇淋的市场占有率没有出现较大增长，一直停留在2.7%左右。

　　你能想象一家跨国公司是如何平衡各业务线的，很多时候，销售额和利润是唯一的衡量指标—只有那些贡献较高的部门才会得到更高的经营预算。

　　雀巢提供给冰淇淋部门销售团队的促销费用极为有限，这使得后者没办法在刺激经销商推动销量上有更多作为。广告投放更少得可怜，越来越多的小孩子和年轻人习惯从冰柜挑选出可爱多、梦龙，或者更便宜一些的冰工厂、四个圈，而不大愿意把口袋里的零钱花在像雀巢花心筒这种不熟悉的高价产品上，因为很少在广告里看见。根据尼尔森的统计数据显示，2002年时和路雪的广告投入在冰淇淋行业中占35%，以低价搏市场的伊利和蒙牛分别为20%和9%，而雀巢的投入规模才只及区域品牌宏宝莱的一半—只有3%，这种情况维持了多年。由于雀巢的销售人员不直接和终端接触—在雀巢冰淇淋内部也始终没成立一个专门的团队去负责市场信息的搜集和分析工作，导致品牌认知不高、终端促销不足、产品定位有问题等情况花了很长时间才被反馈到决策层。

　　意识到问题的雀巢采取了一些提高营收的举措。并且，这些举措也确实带来了业绩的增长。2003年，雀巢突然加大了对冰淇淋的广告投入，更换了所有冰柜的宣传形象，并把旗下约九成的产品都换成了新品。这一年，雀巢冰淇淋的高层管理者做出决定，在产品开发、销售方面的投入较上一年扩大了5倍左右的投资。

　　一年之后，雀巢还调整了冰淇淋的产品结构，以涵盖1元到5元价位的多种产品去细分市场，意图提高利润。2005年，雀巢将渠道建设作为冰淇淋业务的重点方向，加大二三级市场的投入，将产品定位从中高端延伸到低端，在当年雀巢推出的20多种新品中，有一半以上价格定在1元到1.5元之间。

　　但是，此时的市场竞争已经非常激烈，伊利及蒙牛等低价品牌以价格战打入华东市场，令雀巢备感艰难。到了2006年，受挫的雀巢便收回了低价进社区的策略，将精力恢复到集中开发中高档产品上。

　　以争取利润率为目标、牺牲市场份额的运作方式在商业中十分常见。这通常能在短期内实现盈利目标，但从长远考虑，市场份额的增长往往能带来更多附加值，比如品牌的提升以及较强的市场谈判能力。在消费品领域更是如此。

　　防御型的打法让雀巢的决策产生波动，每一年，推出新产品、改变产品线组合、提高市场和促销费用、提高渠道维护力度的措施，都带来了销量的增长，但往往到了第二第三年，侧重点又换到了别的“更有增长潜力”的项目上。

　　在渠道拓展上也是如此。“雀巢冰淇淋比其它快消公司，甚至比雀巢干货业务部门，都更晚才开始针对重点客户(KA，Key Account)调整销售团队的架构。”一位曾经负责KA渠道的雀巢冰淇淋前员工对《第一财经周刊(微博)》说。直到2008年初，雀巢冰淇淋才把家乐福、大润发、沃尔玛三家大型连锁卖场提升为全国性重点客户，组织了一个专门的团队开始负责对它们进行统一合同谈判，而之前所有的卖场、超市、便利店都是由冰淇淋事业部的北区、东区、南区各自单独谈判的。“销售成本上除了要承受更高的扣点之外，本就销量很小的冰淇淋业务也拿不到对方的促销费用支持。”

　　在这段时期，市场部门的重心仍然在传统渠道上，KA渠道能得到的营销预算相当有限。这让雀巢冰淇淋再一次错过了通过连锁卖场、超市等现代渠道来建立品牌形象的时机，相对高昂的通路成本也让雀巢冰淇淋无力通过布局KA来加宽原本就不足的渠道密度。

　　据一位前员工向《第一财经周刊》介绍，雀巢华东区的冰淇淋销售部门曾经在2006年左右组建了一个团队专门做终端管理，第二年上海地区的销售额就增加了50%，但一年后，这个团队还是被总部以成本开支太大为原因砍掉。

　　在此方面，生产奥利奥的纳贝斯克也曾犯过错。它的北美公司曾有过一支让同行羡慕的终端销售团队，这些销售员的主要工作便是与店铺经理聊天—别小看这一点，这极大促进了奥利奥的销售。不过，这也带来了比对手更高的销售成本。为了削减成本，纳贝斯克的管理层裁掉了这批富有经验的老员工，结果令销售增长出现了停滞。

　　雀巢裁撤了这个团队后，没有一线销售情况及时反馈结果，总部对市场做出的决策都不够及时准确，而销售规模也无法得到有效提升。

　　市场份额和销售规模过小还给成本控制带来了难度。在利润率只有7%的冰淇淋行业，控制好成本至关重要。冷链和仓储是最大的成本所在，雀巢想到了压缩这一部分的费用，但这也带来了新的问题。

　　在华东区，雀巢曾经自有三四十辆冷藏车队，被逐年换成了使用第三方供应商的冷库和车。据一位为雀巢冰淇淋提供冷链的供应商介绍，由于雀巢全部用的是第三方物流，仓储费、物流费、操作费平摊到每件上的单位价格就是行业的平均成本。而和路雪是自有冷链和第三方都使用，自己有冷库和冷藏车，物流冷链上的平均成本开支反而比雀巢大。不过，节省开支的雀巢也因此而牺牲掉了一部分竞争力。雀巢冰淇淋必须跟着第三方供应商装满车再走，它的出货速度因此而变慢。在响应经销商和重点客户紧急调货的及时性方面，拥有自有车队的和路雪积累起了更好的口碑，在那些缺货的冰柜里，也是和路雪的产品出现得最快最多。

　　尽管每年雀巢冰淇淋的营收都一直在增长，但始终落后于行业的平均增长速度。

　　跟雀巢在产品质量和定位上十分相似的和路雪赢得了经销商的青睐。在批发商王忠富的印象里，和路雪“这几年里一直在涨价，但销路依然很好”。2006年，和路雪中国区销售额增长达35%，高于整个冰淇淋行业的平均增长，成为联合利华全球冰淇淋业务增速第一的区域。

　　同时，因为用较低的出厂价格和较高的零售价保证了中间商的利润，和路雪也获得了一个较为稳定的销售网络。“把出货的利润和年终返点加上，卖和路雪算下来也是最划算的。”王忠富说，“冰淇淋因为销售半径小，主要是依靠区域的垄断，和路雪对经销商等渠道的维护能保证自己利润总量高。”一位经销商介绍，在上海冰淇淋市场，和路雪在现代渠道的占有率接近50%，而伊利和蒙牛在传统渠道则占有近40%的份额，“在这种情况下，雀巢在上海是很难做的”。

　　这个结局不是雀巢想要的，但及时放弃这一市场可能会让公司免于更大的损失。雀巢中国在停止东区冰淇淋零售业务的声明中说：“雀巢公司将进一步加强在华南和华北地区的冰淇淋业务，从而使之更加成功。”

　　“上海福乐工厂与天津、广州的相比，产能是最小的。早些年上海工厂在雀巢冰淇淋生产总量里可能还占到过20%，现在可能只有5%。”一位在该工厂工作多年的老员工说。在他心里，工厂最热火的阶段还是被雀巢收购前经营圣麦乐的时期。那时，上海地区的冷饮厂有140多家，而福乐工厂的产能是最大的一家。他将进入位于上海松江的雀巢工厂，接触美禄、雀巢冰爽茶等固体饮料以及咖啡分装的生产线。雀巢将陆续把上海冰淇淋业务线上的员工安排到其他部门。

　　对批发商王忠富来说，再闲两个月就要迎来旺季，他的6个冷冻库又要全部开启了。每年春节过后一个多月，当各家冰淇淋工厂的冷库开始被新生产的产品逐渐填满时，王忠富就会收到通知，在规定时间内去工厂把第一批订单拉完。

　　不过，一时半会，雀巢恐怕没办法回到王忠富的订单册上。

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