它顺利在美国登顶，在中国却一路磕磕绊绊。如今其中国业务核心管理团队中唯一一张华人面孔消失了，这却可能是一个好消息

　　文  《环球企业家》记者 于欣烈

　　日本大地震重创了雷克萨斯的供应链。随后不久，这个丰田汽车旗下的豪华品牌，又在中国遭遇了一次人事地震—至少在外界看来如此—其中国业务核心管理团队中唯一一张华人面孔消失了。

　　负责雷克萨斯市场部、进口业务部两个重要部门的丰田汽车(中国)投资有限公司副总经理曾林堂于2011年4月底正式离职。

　　曾被视为雷克萨斯中国业务的创建者之一。8年前，雷克萨斯中国在北京成立，他全权负责市场、销售和经销商管理等业务。自2005年正式独立进口销售开始，雷克萨斯三年内年均增幅超过50%，2007年同比增长甚至超100%。其咄咄逼人的发展速度令曾林堂声名鹊起，成为雷克萨斯中国奇迹的缔造者。

　　若不是励志剧情在2009年意外断裂，雷克萨斯登顶美国豪华车市场的传奇将在中国重演。这个针对北美市场推出的豪华车品牌1989年诞生之始，是宝马和奔驰天生的挑战者。凭借独特品牌及超值服务，雷克萨斯的超速增长令宝马们难望其项背。2010年，雷克萨斯已连续11年蝉联美国豪华车市场销量冠军。

　　但在中国，该品牌不仅因大排量汽车购置税提高等政策因素销量受挫，其渠道扩张也未按计划完成。至于国产，更是遥遥无期。根据J.D.Power Asia的数字，2010年雷克萨斯在华销量为4.8万辆，以进口车型为主的梅赛德斯-奔驰同期销量超出10万辆；本地化程度最深的奥迪，则高达23.7万辆。“曾林堂终于肯离开雷克萨斯了。”一位不愿透露姓名的丰田中国高管告诉本 刊。

　　与外界认知相反，丰田中国关于此次人事变动的公告仅寥寥数语—“曾林堂先生自2005年1月进入丰田中国以来，为雷克萨斯品牌的发展做出了贡献。”对一位任职多年的高官做出如此冷冰冰的评价，在跨国公司甚至整个中国商界中实属罕见。曾宣布离职几天后，惠普中国区总裁高瑞彬在仅工作7个月后突然辞职。即便如此，在正式公告中他也获得了惠普亚太和日本地区总裁符标榜的感谢。能与曾林堂遭遇媲美的，想来也只有相貌与他极为相似的前国美电器董事会主席陈晓。在一份国美电器授权的公开文件《媒体问答纲要》中，称陈的离职“只可惜走得太晚了”。

　　丰田中国对此次离职的官方态度，折射出的并非外界传言的人事斗争，而只是希望引发一个提问：近年来，雷克萨斯中国业务为何几经起伏，最终错过中国市场豪华车迅猛增长的美好时光？

　　难言功过

　　在曾林堂入主雷克萨斯中国业务之前，这个日系豪华车品牌没有独立的经销体系，但并非全无基础。

　　6家经销店于2003年最早获批，第一家4S店赶在2005年春节之前开业。包括中升集团董事长黄毅在内的首批投资人从事丰田进口车销售、维修多年，按当时规定，只要是销售丰田进口车的经销商，均可申请销售雷克萨斯车型。因此，2005、2006年雷克萨斯在华销量的增长，主要得益于销售渠道软、硬件的正规化，这方面，曾林堂功不可没。

　　按理，曾林堂与最早获批的12家大陆经销商理应感情笃厚，但熟料，自曾获得经销店审批权后，双方失和。

　　2007年至2008年间，经曾审批的第三四批经销商数量达50余家。在增长迅猛的中国市场，快速扩张经销商网络原本无可厚非。但新获批经销权的投资者中，一些人并非来自汽车销售行业。

　　徐东升的经销权因获曾林堂“极力推荐”而获批，其经营的4S店却最终倒闭，徐本人亦因诈骗罪被捕入狱。“只要是在浙江地区做汽车行业的，都知道徐是骗子。但他偏偏就被选为台州经销商。”一位雷克萨斯经销商说，“我们不得不怀疑幕后有不可告人的原因。”

　　而据另一位经销商透露，2007至2008年期间，曾林堂给华东地区某城市的一位经销商每月配车近10辆LX570，这相当于该城市每年LX570的上牌数量。而这款在北方地区最畅销的大型豪华SUV，华北地区的经销店每月仅能配车2辆。

　　但无论如何，曾林堂的确帮助雷克萨斯中国业务步入正轨，并开始加速。2005年至2007年，这段职业生涯的初期，可能是曾在雷克萨斯任职期间工作最受认可的阶段。潜在的问题并未爆发，反而深埋在激增的销售数字中。

　　具体来说，这位出生于香港，在加拿大就读经济学并加入福特经销商的职业经理人，通过两个工作迅速拉升了雷克萨斯在华位势。“当时我对中国大陆的市场，了解程度不比你们多。”在较早一次采访中，曾林堂告诉《环球企业家》，“刚上任后我跑过70多个城市做过很多次家访，去了解大陆豪华车消费的心态、理念和期待。”

　　那是2003年，曾林堂拜访了其他豪华汽车品牌的车主，询问他们：究竟是什么原因让他们不惜重金购买一辆豪华汽车，他们是否考虑过雷克萨斯？为何选择其他品牌？曾的收获在于，发现其中3/4的车主对豪华车最大的不满就是售后服务。不仅零部件价格昂贵，而且耗费等候时间。其中一个富豪向他抱怨说：“我花100多万买的车，过去三年维修保养花的钱相当于车价的1/4。”

　　曾林堂意识到，在中国市场，雷克萨斯的品牌知名度落后于竞争对手。而在产品设计和性能上，也不具绝对优势。他需要给雷克萨斯在中国找到一个差异化的品牌定位，迅速笼络那些潜在消费者。为此，基于一手的用户调研，他选择以售后服务为突破口。

　　首先，曾林堂说服日本总部为雷克萨斯的中国用户提供4年或10万公里免费保修保养服务，当时这一服务策略全球仅在中国提供。其次，当时的进口车经销商们基本没有豪华车销售经验，曾建立了一套硬件和软件标准，从面积、格局、装修风格到人员配备、业务操作流程，向中国经销商们提供了一整套标准化流程。

　　面对中国这样一个首次购车为主的市场，曾林堂这套根据已购车顾客指定的“服务”战略，能否行得通？“关键是，我能成功游说总部给予免费保修保养的支持……经过媒体的宣传，可以把雷克萨斯的文化，传递给消费者。”曾林堂告诉《环球企业家》，“慢慢地，雷克萨斯品牌代表的就是‘皇帝式’的服务。”

　　不论是免费保修保养服务，还是2005年设立造价超过3千万元的经销店，曾林堂为中国的新富阶层提供了一个购买雷克萨斯的理由。这足以让这个日本品牌在爆发式增长的汽车市场获得初步成功。

　　但是好的开局没持续多久，突然，人们发现他的招数用尽。其经不住推敲的经销商管理问题和雷克萨斯的固有缺点，慢慢暴露出来。当事者们已记不清，从何时起，曾本人成为阻碍雷克萨斯进一步发展的障碍。

　　坚挺的“大排量”

　　根据J.D. Power Asia的数据，2009年雷克萨斯在华销量出现了负增长。一直以来，曾林堂面对媒体时，都将这次销量下滑原因归咎于产业政策变更。2008年9月，大排量乘用车消费税税率提高，有的甚至高出数十万元。

　　但某种程度上，这也源于曾的失职。作为雷克萨斯中国业务的最高负责人之一，了解行业发展趋势、相关政策变化是他的重要职责。从结果上看，曾林堂没能将可能发生的产业政策变化及时反映给日本总部，更勿论共商解决方案。这致使雷克萨斯成为受消费税政策打击最沉重的豪华车品牌。同期，奔驰销量同比增长了46%。

　　公平来说，极度依赖北美市场的雷克萨斯，产品结构偏重大排量产品，这也使其客观上无法像德系豪华车品牌那样，有预见性地在中国推出多款小排量车型。但至少，曾林堂本有机会通过其他方法抵消消费税导致的提价，保持大排量车型的性价比竞争力。

　　减少在华销售车型的标准配置是个十分有效的办法。假设一台价值1000美元的GPS导航，安装在雷克萨斯车型上进口到中国市场，它就被按照整车税率征收243%的综合税率，而不安装在车型上，进口税率约为10%。这就意味着，减少一些装备能大幅降低雷克萨斯车型的进口成本。

　　配置丰富固然是雷克萨斯的竞争优势之一，这符合曾林堂倡导的“服务”理念。但其实，其大排量车型上有太多易被消费者“忽视”的装备。例如，当时销售的5.7升排量SUV车型LX570，最后两排座椅也配置了电动滑动式座椅，为此车内还需安装相关的机械装备。驾驶这款售价超过150万元豪华车的中国用户，几乎不会把这辆7座的SUV坐满。如果减去后排座椅的电动功能，就能相应降低约10万元售价。

　　一次，一个经销商实在忍不住向来访的丰田总部布野副社长抱怨。这位当时负责中国市场业务的副社长听完后，不禁好奇地问：“这样重要的问题，你们为什么不通过雷克萨斯中国向总部反映呢？”经销商苦笑着告诉布野，他们早就向雷克萨斯中国的产品企划部反映多次，但始终没有得到回复。这个部门当时正是由曾林堂负责。“表面上是丰田总部不听取中国的意见，但我们后来发现，雷克萨斯中国的产品企划部根本就没向总部反映这些。”这位经销商告诉《环球企业家》。

　　“神秘”的小排量

　　曾林堂的个人形象，随着雷克萨斯在华业务的起伏而颠簸，真相却一直难以露出水面。

　　随着2009年9月ES240小排量轿车的上市，雷克萨斯的销量像被打了一剂强心针— 表面上，曾林堂总算找到了解决难题的钥匙。

　　雷克萨斯在日本总部设有一个全球执行委员会，其中包括美国、欧洲、日本、中国、总部代表5个主要的委员。作为委员之一，曾林堂一直在推动小排量车型导入中国市场。除了与日本的中国部、全球产品计划和推广部门、雷克萨斯产品研发中心沟通外，他还向负责雷克萨斯的专务董事传递了中国市场对小排量车型的渴望。“从要求到推出ES240，大概过了12个月，是丰田历史上反应速度最快的一款车。”曾林堂对《环球企业家》表示。目前，雷克萨斯在中国销售ES 240、RX270、IS 250和IS 250C四款小排量车型，受其推动，2010年雷克萨斯在华销量增长达59%。

　　但正如上文所述，雷克萨斯的中国业务总是难以摆脱相互倾轧的双重命运。

　　“目前小排量车型已占到销量中的70%。”一位雷克萨斯经销商告诉《环球企业家》，“但对利润的贡献为零。”以目前最畅销的ES240为例，该经销商的销售成本约为36万元，但市场售价约34.5万，每销售一辆亏1万多元。

　　困境主要源于雷克萨斯的品牌溢价能力不足。在高端大排量豪华车细分市场，因为利润空间大，雷克萨斯的LS车型可以在比宝马7系、奔驰S级优惠一定价格区间的情况下盈利。但在小排量豪华车市场，雷克萨斯ES 240面对的是宝马3系、5系、奥迪A4L、A6L这样的国产车型。在差价1、2万块钱的情况下，消费者为什么不买一辆奔驰或宝马呢？这就迫使雷克萨斯经销商进一步降低价格，最终形成赔钱销售的尴尬局面。

　　小排量车型销量与盈利的矛盾，凸显了雷克萨斯难以国产化的业务模式问题。坚持本土化生产能够带来丰厚回报，奥迪、宝马已经用业绩证明了这一点。但雷克萨斯的真实情况是，如果将生产移至中国，按照目前的销量规模，其制造成本反而高于在日本生产、而后出口到中国市场。

　　这一令人难以置信的局面，是由于长期以来雷克萨斯将其制造和供应链体系完全放在日本本土所导致的。德国三大豪华品牌的零部件供应商遍布各个重要市场，实施全球采购于组装，自身掌握最核心的技术。唯有在这种开放的采购模式下，实现本地化制造才能达到降低成本的目的。

　　而雷克萨斯想要实现国产，必须在根本上从头再来。这意味着极高的成本。雷克萨斯在其全球第一大市场美国已经销售了20多年，直到现在也没实现美国本土化生产，绝大多数汽车同样来自日本的工厂。很难想象，在经济全球化的时代，雷克萨斯乃至丰田固守一套自我中心式的运营理念。日元汇率的每次升值都可能对雷克萨斯造成沉重打击。雷克萨斯的全球化要求丰田进行一场体系的变革。

　　总部的顽疾在某种程度上掩盖了曾林堂的“不作为”。小排量车型难以盈利，也与雷克萨斯在华品牌宣传、营销活动不及对手的现实紧密相关。直至离职前，曾林堂一直掌控市场营销部门。营销和宣传不力是公司内外对他的最大不满之处。一位丰田中国内部人士透露，2009年年中到任、负责销售部门的雷克萨斯高级副总经理中岛健仁曾抱怨：“我们这个公司不像一个销售公司，倒像是一个管理公司。各部门各自为政。”

　　随着曾林堂离职，中岛全权负责了销售和营销两个部门，终于可以摆脱之前部门间分裂割据的窘境。然而，那些与国产化有关的顽疾，却是无人能解决的。

　　曾林堂在一些方面的“过度作为”和另一些方面的“不作为”，交织成一段复杂的雷克萨斯生涯。在某种程度上，也折射出丰田中国乃至总部的官僚主义与保守主义。若不能解决这些管理体制上的问题，即便丰田章男明确公司的重心将移至以中国为首的新兴市场，雷克萨斯在华业务也很难发生明显好转。

　　这位驰骋大陆的香港人，终于卸下难以担负的重任。现在，他已获批在深圳经营一家雷克萨斯4S店。或许，这是释放他对中国豪华车市场及雷克萨斯品牌理解最恰当的方式。

　　

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