全球并购热潮再度兴起，在金融危机中冒失出手的中国买家这一次学会了聪明下注

　　文  《环球企业家》记者 刘冬

　　平淡了数年之后，中国并购市场的好年景终于回来了。根据清科咨询的数据，仅仅是在今年第一季度，跨境并购的案例便完成41起，披露金额的31起案例并购金额高达83.28亿美元，比去年同期增长了257.4%。全球经济复苏，企业现金流增加和他们饱满的信心让并购市场重新站上了急速上升的轨 道。

　　“几乎每周都会接待一两个有意在中国进行并购的外国企业。”高盛高华董事总经理、高盛中国区并购业务负责人叶采得对《环球企业家》表示，今年无论是希望去全球其他市场寻求猎物的中国企业，还是来中国淘金的海外公司都比以往更为活 跃。

　　诸多大交易正印证着银行家们的乐观态度：2月份，中国石油以54.4亿美元收购加拿大能源公司天然气资产的 50%股权；3月底，中海油宣布与图洛石油公司签署销售和购买协议，以收购该公司在乌干达1、2和3A勘探区各1/3的权益。

　　雄心勃勃的并非只有中国企业。金融危机后，海外企业的资产负债状况逐渐恢复，市场融资成本低廉，以及并购目标趋于合理的估值开始让他们重新产生战略并购的冲动，而新兴市场则是最佳的增长引擎。今年已经完成的大型交易项目包括法国香水巨头科蒂集团并购丁家宜、SEB国际对苏泊尔的再增资等。普华永道最新发布的报告显示，2010年境外战略投资者在中国进行并购交易数量较2009年增长了32%，并在今年将继续快速增长。这无疑为交易缔造者们提供了前所未有的好机会，“2011年将会是并购生意非常好的一年。”叶采得说。

　　洗礼

　　相较几年前的生涩和疑虑重重，如今的中国并购市场显然已经更加成熟。这首先表现在中国企业进行海外并购时的目的性更为明确，需求则集中体现在自然资源、技术、品牌以及销售渠道和市场等四个领域。

　　最为典型的案例发生在去年3月，中石油旗下的勘探公司东方物探以每股2.80美元购买美国高端物探装备公司ION项目。根据其收购协议，双方合资成立一家新公司，致力于高端物探装备技术研发，中方拥有51%的股权，同时，ION公司向东方物探定向增发股份，使东方物探持有19.99%的ION公司普通股股份。ION 4月22日以每股12.87美元做收。

　　由于国际高端物探设备制造市场仅有为数不多的几个参与者，因此东方物探的这项收购可谓一举多得—不仅改变了原来时常为上游设备商牵制的局面，而且获得了ION的高端物探设备制造的核心技术以及ION的国际品牌，大大增强了自己在国际勘探中的竞争实力。此外，通过合资公司，东方物探还可以通过贴牌将其生产的物探设备利用ION的渠道在全球销售。

　　在叶采得看来，金融危机给中国企业带来的一个不易察觉的蜕变，就是他们越来越懂得利用并购工具来发展自己、实现企业发展的长远目标，而不再是盲目出手。这在中国海外并购案发生最多的资源行业体现得尤为明显，高盛高华董事总经理、高盛亚洲自然资源行业联席负责人朱寒松对《环球企业家》表示，在最近一两年中，很多国内企业在资源并购方面正趋于理性，“企业开始变得谨慎和理智，随着国际并购经验的增长，很多中国公司表现得越来越像一个国际玩家。”

　　其中，今年中海油在收购图洛石油乌干达的项目上便表现得非常出色，在这项交易中，中海油以总对价14.67亿美元收购图洛石油公司在乌干达1、2和3A勘探区各1/3的权益。交易完成后，中海油将与道达尔以及图洛公司各自持有上述勘探区1/3的权益。与相对简单的双方谈判不同，在这一交易中是“一家卖，两家买”，而两个买家又各自独立，且分属于两个国家，谈判内容也相对复杂。但从最终达成的结果来看，中海油获得的权益如作业权分配等跟另一买家道达尔完全一样，交易价格也比较理性。

　　而在接下来，类似的跨境交易则还会继续，根据数据研究机构Dealogic的资料，中国的跨境交易活跃度位列全球第三，其中令中国公司最感兴趣的是石油和天然气交易，其次则是采矿业和化学品。“五年前，海外市场没有把中国当成一个严肃的买家来源市场，但现在他们已经非常看重中国。”朱寒松表示，一个最明显的变化就是很多国际交易中，如今的卖方都会来寻找有意向的中国企业，而其范围也不仅仅限于大型央企，很多地方企业以及民营企业也会被看成潜在买家。

　　不过，随着全球并购市场的复苏，接下来的跨境并购，尤其是中国企业的海外并购则可能会出现更多挑战。“金融危机之中和刚刚过去的那段时间是一个比较好的时间窗口，如果真想买东西，当时应该大量地买。”叶采得表示，随着不少中国企业在国内市场的饱和，海外并购的需求仍然很大。但如今的国际市场上，大宗商品的价格已经回升，许多欧美企业在度过最艰难的时期后又重新回到并购战场，这都让资产的价格有所抬升。

　　在资源领域，尤其明显的是在油气行业。如一些石油公司声称在巴西发现大量低成本深海石油资源、在东非等地区发现了巨大储量的天然气，但实际上这很有可能会制造出价值泡沫。而在之前几年，中国企业很容易犯下的错误则是估值和市场切入点选择不当。如在金融危机前，全球的铁矿石市场出现短暂供不应求，整个市场的价格很高，有中国企业在当时冒然购买了一些需要较长开发周期的矿，虽然其收购价格并不高，但随着铁矿石的价格回落，这些高价资产便很快变成了企业的负担—由于成本过高，购买的资源项目不得不搁置。

　　除了价格之外，中外企业的文化差异也是阻碍很多并购案成功的关键因素。在很多并购项目的谈判过程中，中国企业往往乐于谈论方向、原则等相对宽泛的话题，而这往往让更关注具体内容的海外企业很难理解，并造成谈判效率低下。在很多参与过收购谈判的中介机构看来，多数时候跨境收购的失败并不是因为资金问题，往往是由于一些细节上的分歧而最终导致失败。

　　同时，中国企业跨境并购后的整合则会是其在未来一段时间需要全力解决的问题。以往的经验表明，由于准备不足，很多中国企业在海外并购后并没有能力将所得真正为其所用。比如有些企业无力应付当地的政府、工会和社区关系，有些企业则遇到了配套设施不足等，而在叶采得看来，这些都应该是在并购之时便考虑清楚的，“企业一定要注意倾听市场的声音”。