三位管理人员相继离职给正在变革中的李宁带来了些许“阵痛”，有评论认为这是李宁公司进行管理变革所付出的代价。面对本土品牌飞速追赶国际品牌围堵的市场，面对种种猜测，李宁公司首席执行官张志勇接受了媒体记者采访，详解李宁战略变革。

　　三高管职位缺口已经补上

　　本周一则三名管理人员离职的消息使李宁公司股价遭遇重挫。公司昨日发布公告紧急澄清，称公司首席运营官、首席市场官、电子商务部总监等三名管理人员离职是基于个人的发展需要。目前这些职位已经由内部人员接任，不影响公司各项运营事务。

　　李宁公司离职的三名管理人员分别为首席运营官郭建新、首席市场官方世伟及电子商务部总监林砺。

　　郭建新今年42岁，原任李宁公司副总裁兼首席运营官，1997年加入李宁公司，主要负责整体运营体系，管理李宁品牌和运营系统，拥有8年以上的物流及采购管理经验。

　　方世伟今年48岁，原任李宁公司副总裁兼首席市场官及李宁品牌市场系统总经理，主要负责李宁品牌营销与传播、公关、运动营销、活动营销、数字营销等工作。

　　李宁公司电子商务部总监林砺则主持了与IBM合作建设的李宁官方网上商城等项目。

　　李宁方面表示，此次人事变动不会对公司现有的战略及营运构成实质性打击，公司将继续专注重塑品牌和渠道整合。

　　张志勇今日向记者表示，目前首席运营官职责将暂由其本人负责，他亦会联同品牌战略部总经理陈继钧联手处理首席市场官的工作，将林砺的副手提升为电子商务部总监。

　　张志勇并不认为此事件对李宁公司来说是所谓的“震荡”。张志勇表示，在李宁公司内部，无论是部门经理以及总监级别的中层干部，或者是更高级别的管理者，从人员比例上来看，人员流动量并不大。

　　“此次离职的两位高管和一位中层管理人员在离职前都按照程序与相应上级进行过沟通，尤其是郭建新和方世伟两位直接向我汇报”张志勇如是说，“他们离职前一周已经完成了工作的交接。”他表示，离职事件并不会改变李宁公司既定的发展战略。

　　品牌重塑顺势而为

　　去年6月底，以启用新标识为标志，李宁进行了一系列的“品牌重塑”，提出了“90后李宁”的概念，并进行了组织性重塑，运动品类规划、生意区域划分、产品研发设计等均进行了系统性升级。在销售组织的变革中，原来销售组织由总部控制，变成了三个独立的区域中心，即北区、东区和南区，把产品、客户服务、与消费者的沟通放到大区去做。

　　此前有评论认为，此次李宁三名管理人员几乎在同一时期离职，源于此前李宁公司内部管理变革导致郭建新等人的权利被削弱，也有评论称，三人的离职是为其品牌重塑失败买单。

　　针对上述猜测，张志勇向记者回应称，李宁公司正在进行的管理变革，如果组织不调整是不正常的。“对原有授权进行调整也是正常的”。

　　针对部分品牌重塑的质疑言论，张志勇表示，一个品牌建立不是一蹴而就的，任何一个品牌的建立都需要时间。中国将来的20年是中国品牌发展成熟期，李宁在这个时候定位自己非常非常重要，才能更好的积累品牌的资产，才能一致地跟消费者建立联系。所以，李宁选择在这样的市场和行业发展的背景下，选择目前这个时机，主动进行品牌提升。品牌重塑不是因为市场推动的被迫行动，而是前瞻性的战略选择。只有进行战略转型，从价格市场更多地转向价值市场，才能使李宁获得最终的长远稳定发展。

　　张志勇介绍称，公司2009年到2013年的五年规划中有两个关键点，除了重塑品牌个性之外，还需回归到体育的本质。

　　他说，体育品牌最关键还是要回到运动品牌，如果运动品类不做，就做运动生活的话，竞争模型会变成跟休闲品牌竞争了，战略上就发生了偏差。“所以我们觉得在整个市场发生改变的时候，第一还是要回到运动的本质”。正是基于此，李宁公司长期赞助国家羽毛球队等五支金牌梦之队，并与全国十几个省级田径队进行了品牌合作。

　　会持续对品牌进行投资

　　李宁公司在其2010年年报中曾表示“体育用品的高增长时代已经结束。”首席执行官张志勇亦表示情况不乐观，并承认销售收入增长在短期内还将面临压力，因为“变革需要经历2-3年的时间”。

　　但市场对此次“变革”带来的压力则并不“买账”，从去年12的2011年二季度订货会开始，近2周的时间李宁H股股份被大幅减持。其中摩根大通共减持3335.6万股，美国资本集团公司则减持了65.1万股，机构疯狂套现近6亿港元。

　　对此，张志勇向记者表示， “李宁的股东结构这些年一直都是最稳定的，而且长期投资者居多”。 “我们愿意对品牌做投资，一旦中国变成成熟市场的话，就能够持续获利。所以我们还会持续对品牌进行投资”。张志勇如是说。

　　产业发展初期高利润率不是好事

　　记者：您提到功能性产品是李宁今后的重点，请你比较一下运动类产品和休闲类产品对公司利润率的贡献情况？

　　张志勇：功能跟运动休闲这是一个类别划分。另外也可以分为服装和鞋，鞋产品更加偏向于功能性。这两个类别如果放到一起的话，相对来说，休闲类产品，服装类销售的比较多，毛利比运动鞋、功能产品高。但是从整体价值链来看，鞋的贡献还是更加多。服装类产品的规律是，虽然有折扣有促销，但一旦大家不喜欢的话就不会买，而鞋类产品因为具备很高的使用价值，稍微有一点折扣就会卖得掉。所以，相对来说鞋的贡献会更加高一些。

　　记者：去年李宁公司成立20周年的时候，做了一个90后的定位，把LOGO也做了一些调整，现在来看这两项变革算不算成功？

　　张志勇：任何一个品牌要建立起来是需要时间的。“90后”本身是一个创意，并不是一个品牌的定位。这是两个不同的概念。作为一个品牌很少用年龄段划分来定位，都是用价值观作为定位。

　　第二，一个品牌回到一个大众的概念，其实是一个大众产品。比如说我们做六个运动类别，覆盖的年龄群非常非常宽，并不是定位在“90后”的概念上。这个创意的时候，考虑到1990年是李宁创立的年份，我们希望虽然是20年的品牌，但在90后这个概念下，指出李宁公司在心态上依然年轻，依然有充满创意的表现，我们愿意不断地变革。

　　记者：请介绍下公司渠道方面的调整策略，如何面对迎击而来的安踏等国内其他的体育品牌，李宁如何保证抢到先机，或者保证效率提高优于其他品牌？

　　张志勇：各个品牌的渠道调整方式不一样，从大的方面来看，有一些企业利用多品牌零售商往下渗透，另外一些企业利用独家经销的方式。我们如何获得先机，关键要把产品流控制在自己的手里。

　　公司下一步渠道调整，需要跟经销商往下进行直营渗透，在选择当地更好的分销商，设立三个大区以后，下一步具体的工作就是设置城市经理制，让公司的销售更加的贴近零售店进行管理，把我们的产品流转过程管理起来。

　　这是我们非常大的改革，管理这个产品流的挑战就在于我们要更加细分市场，要把我们的销售人员执行工作做到每一个城市，每个店。

　　记者：李宁公司2010年收入94.79亿元人民币，13%的收入增幅低于过去10年复合年均增长30%以上的水平。而本土品牌中安踏2010财年营业额达到74.1亿元人民币，同比增长26.1%。而在销售门店数量上，安踏与李宁比较接近，整体实力与李宁公司的差距也在拉近。

　　从财务数据上看，晋江的品牌和李宁的差距越来越近，一些指标上可能反超。你之前说是变革过程中的短期现象，怎么让投资者确认这是短期现象，而不是已经被其他品牌威胁？

　　张志勇：评价一个品牌应该是多维度的，财务是一个方面。另外还应考虑品牌的价值，比如说品牌价值里面包括他拥有多少体育资源等，我们每年都做品牌的调研，看看它到底拥有多少不同的、有价值的客户群。

　　从另外一个角度看，产业的不同发展阶段，也会决定每个品牌的投入期和产出期。如果这个产业正处在投资期的时候，从长期发展来看，很高的利润率并不是好事，这样可能会影响到长期的投入。

　　从消费者端看，任何品牌都是卖给消费者的，但我们看最基本的提供给消费者的几个价值，第一中国品牌在专业产品提供方面比国际品牌更优吗？作为体育品牌非常重要的一个价值就在于你是不是能够提供一些专业级的，能够给运动员使用的产品。我觉得这个好像没有。

　　第二个关键在于我们自己品牌的个性、定位塑造方面达到了国际品牌的水准了吗？好像也没有。这就很奇怪，好像是做品牌两个最关键的最大价值，怎么中国品牌不如国际品牌，但赚钱怎么比人多？其实根本原因在于两个，第一中国整个体育用品的产业所处的阶段来没有到来。也就是说还未到产品激烈竞争和成熟的阶段，中国的消费者从需求方面真正需要体育产品的阶段根本没有到来。

　　中国过去的十年还是产业发展的十年，甚至到现在为止，成本结构，包括人工成本结构相对比较低，但同时中国的人口基数很大，所以规模很快起来了。用一个相对低的成本，再加上规模优势，且与国际品牌比有一个分销的优势，三个能力放到一起，他的收入就比较好。

　　但是真正做一个品牌几个关键的问题，第一是分销能力，只要商业地产往下渗透，分销的优势就不存在了。第二是成本结构，中国的成本结构持续是往上的，当店面成本、人力成本和加工成本往上的时候，这个优势也不存在了。第三是消费者需求，消费者需求越来越升级，要使用专业产品的时候，或者是要品牌符合其细分市场产品的时候，没有定位的中国产品这个时候也没有优势了。

　　所以，我们现在这个阶段一定要把将来的竞争力，真正地、尽早地实现。这就是为什么我们要做品牌定位的原因之一，为什么要回归体育，也是这个原因，因为这两个是品牌最终在消费者那里获胜的原因。

　　

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