六次海外并购四败两胜 光明食品这次赢在理性

　　昨天，光明食品集团正式签约收购澳大利亚玛纳森食品集团75%的股权，国内食品行业的最大海外并购案成为事实。这也是光明食品近两年来实施的第六次海外并购。而此前该集团实施的5次海外并购中仅有并购新西兰信联乳业获得成功，其余四次均“以失败告终”。

　　但光明食品集团副总裁葛俊杰在接受记者专访时表示，光明食品的前几次海外并购并不能以“失败”来评价，而是在一次次并购中走向了成熟，这一次并购玛纳森成功就是前几次练兵的结果。接下来，光明食品的海外并购步伐不会停止，目前已储备了十多个海外并购大项目，正在积极洽谈中。

　　一年并购成功率40%

　　去年以来，光明集团总共实施了5次海外并购，目标都是欧洲或澳大利亚成熟食品行业间的并购，如收购对澳大利亚CSR公司、英国联合饼干、美国健安喜、新西兰信联乳业以及法国优诺，每一次并购都引起业内外广泛关注。但遗憾的是，不成功者居多，令人印象最深刻的是，收购澳大利亚CSR公司时，在最后时刻被新加坡丰益国际以17.5亿澳元出价夺走。

　　对此，光明食品集团有关负责人表示，这几次并购并不都是无奈的失败，其中好几次还是光明自己主动放弃的，如放弃澳大利亚CSR公司就是因为对方出价太高，放弃美国健安喜则是因为北美融资结构的问题。实践证明，有的被放弃项目目前来看确实没有当初预判的那么好。从国际上来看，世界500强企业一年的并购成功率平均在20%左右，而光明近一年内的5次并购案有2次成功，成功率达到了40%，并不算低。

　　据了解，光明对海外并购项目，有自己的几重标准。首先，是要紧紧围绕糖业、乳业、酒业、分销代理等核心主业展开。该集团近几年的海外并购对象，就是从糖业到休闲食品、保健品，再到乳品，均围绕集团核心业务展开，目标非常明确，就是要实现资源布局的全球化。其次，是风险要在可控范围内，这也是光明放弃一些项目的原因所在。另外，还要看能否发挥协同效应、并购团队是否优秀等。

　　每次失利都收获一份经验

　　葛俊杰告诉记者，每一次并购行为，都是光明国际化战略的一次大练兵，不管成功与否，都会使该集团在经验、团队、体系等方面向前迈上一大步。比如对澳大利亚CSR公司、英国联合饼干、美国健安喜的收购行为，使光明分别对澳大利亚、欧洲、美洲的投资环境有了深刻了解，而这个投资环境包括政治、经济、法制、产业等多个角度。不成功，也让光明能够更冷静地去思考该怎么去做。

　　此番成功并购玛纳森，也吸取了上次并购CSR公司过程中的经验。首先，上次的并购，让光明对澳大利亚的投资环境有了充分了解，更加有信心。其次，前次收购CSR，由于没有签订“排他协议”，导致别的企业同时参与进来，并不断抬高价格，成为最终失败的原因之一。因此，在这一次谈判之初，光明就与玛纳森签订了排他协议，要求只能“一对一”谈。

　　与此同时，他们还把玛纳森的经营层、股东和基金公司请到中国来，让他们实地考察光明的产业链和中国的市场环境，真正“读懂”光明，认可中国市场。这也是私募基金最终没有撤离玛纳森公司的原因之一。不仅如此，这家基金公司还向光明推荐了自己手里另一家红酒公司，目前双方正在洽商并购的可能性。

　　而光明也在几次并购过程中认识到，随着全球进入通胀阶段，经济一体化成为大势所趋，而国内消费市场正在快速升级，食品安全备受关注，光明食品集团必须抓紧在全球范围内将货币变成优质资产和资源，才能提前获得食品行业未来的核心竞争力。而这些资源并不仅限于原料，还包括网络。目前，光明储备的十多个并购项目中，就同时包括资源型和网络型。

　　近期并购地区圈定澳新

　　虽然，光明海外并购的步伐一直没有停止，但却越来越理性。近期并购地区目标，圈定在澳大利亚和新西兰。

　　这也是前几次并购得出的经验，出于三方面考虑。一来，澳大利亚和新西兰的食品资源相对十分丰富；二来，这两个国家的政治、经济环境相对稳定，商业环境也较好，银行和各种中介机构能提供各种金融服务，证券市场也稳定；三来，澳新的食品有较好的接近性，在口味、包装等方面受到消费者认可。

　　当然，光明也并不放弃欧美等国家的并购机会。今后，拥有良好国际背景和丰富的网络资源的玛纳森，将成为光明加快海外并购的新平台，便于更直接地走向海外。

　　据透露，到2015年，随着光明海外战略的进一步推进，其海外业务将占整个集团销售额的20%—30%，而目前还不到5%。(记者黄勇娣)