分享更多
字体:

六次海外并购四败两胜 光明食品这次赢在理性

http://msn.finance.sina.com.cn 2011-08-30 11:13 来源: 解放日报

  昨天,光明食品集团正式签约收购澳大利亚玛纳森食品集团75%的股权,国内食品行业的最大海外并购案成为事实。这也是光明食品近两年来实施的第六次海外并购。而此前该集团实施的5次海外并购中仅有并购新西兰信联乳业获得成功,其余四次均“以失败告终”。

  但光明食品集团副总裁葛俊杰在接受记者专访时表示,光明食品的前几次海外并购并不能以“失败”来评价,而是在一次次并购中走向了成熟,这一次并购玛纳森成功就是前几次练兵的结果。接下来,光明食品的海外并购步伐不会停止,目前已储备了十多个海外并购大项目,正在积极洽谈中。

  一年并购成功率40%

  去年以来,光明集团总共实施了5次海外并购,目标都是欧洲或澳大利亚成熟食品行业间的并购,如收购对澳大利亚CSR公司、英国联合饼干、美国健安喜、新西兰信联乳业以及法国优诺,每一次并购都引起业内外广泛关注。但遗憾的是,不成功者居多,令人印象最深刻的是,收购澳大利亚CSR公司时,在最后时刻被新加坡丰益国际以17.5亿澳元出价夺走。

  对此,光明食品集团有关负责人表示,这几次并购并不都是无奈的失败,其中好几次还是光明自己主动放弃的,如放弃澳大利亚CSR公司就是因为对方出价太高,放弃美国健安喜则是因为北美融资结构的问题。实践证明,有的被放弃项目目前来看确实没有当初预判的那么好。从国际上来看,世界500强企业一年的并购成功率平均在20%左右,而光明近一年内的5次并购案有2次成功,成功率达到了40%,并不算低。

  据了解,光明对海外并购项目,有自己的几重标准。首先,是要紧紧围绕糖业、乳业、酒业、分销代理等核心主业展开。该集团近几年的海外并购对象,就是从糖业到休闲食品、保健品,再到乳品,均围绕集团核心业务展开,目标非常明确,就是要实现资源布局的全球化。其次,是风险要在可控范围内,这也是光明放弃一些项目的原因所在。另外,还要看能否发挥协同效应、并购团队是否优秀等。

  每次失利都收获一份经验

  葛俊杰告诉记者,每一次并购行为,都是光明国际化战略的一次大练兵,不管成功与否,都会使该集团在经验、团队、体系等方面向前迈上一大步。比如对澳大利亚CSR公司、英国联合饼干、美国健安喜的收购行为,使光明分别对澳大利亚、欧洲、美洲的投资环境有了深刻了解,而这个投资环境包括政治、经济、法制、产业等多个角度。不成功,也让光明能够更冷静地去思考该怎么去做。

  此番成功并购玛纳森,也吸取了上次并购CSR公司过程中的经验。首先,上次的并购,让光明对澳大利亚的投资环境有了充分了解,更加有信心。其次,前次收购CSR,由于没有签订“排他协议”,导致别的企业同时参与进来,并不断抬高价格,成为最终失败的原因之一。因此,在这一次谈判之初,光明就与玛纳森签订了排他协议,要求只能“一对一”谈。

  与此同时,他们还把玛纳森的经营层、股东和基金公司请到中国来,让他们实地考察光明的产业链和中国的市场环境,真正“读懂”光明,认可中国市场。这也是私募基金最终没有撤离玛纳森公司的原因之一。不仅如此,这家基金公司还向光明推荐了自己手里另一家红酒公司,目前双方正在洽商并购的可能性。

  而光明也在几次并购过程中认识到,随着全球进入通胀阶段,经济一体化成为大势所趋,而国内消费市场正在快速升级,食品安全备受关注,光明食品集团必须抓紧在全球范围内将货币变成优质资产和资源,才能提前获得食品行业未来的核心竞争力。而这些资源并不仅限于原料,还包括网络。目前,光明储备的十多个并购项目中,就同时包括资源型和网络型。

  近期并购地区圈定澳新

  虽然,光明海外并购的步伐一直没有停止,但却越来越理性。近期并购地区目标,圈定在澳大利亚和新西兰。

  这也是前几次并购得出的经验,出于三方面考虑。一来,澳大利亚和新西兰的食品资源相对十分丰富;二来,这两个国家的政治、经济环境相对稳定,商业环境也较好,银行和各种中介机构能提供各种金融服务,证券市场也稳定;三来,澳新的食品有较好的接近性,在口味、包装等方面受到消费者认可。

  当然,光明也并不放弃欧美等国家的并购机会。今后,拥有良好国际背景和丰富的网络资源的玛纳森,将成为光明加快海外并购的新平台,便于更直接地走向海外。

  据透露,到2015年,随着光明海外战略的进一步推进,其海外业务将占整个集团销售额的20%—30%,而目前还不到5%。(记者黄勇娣)

分享更多
字体:

网友评论

以下留言只代表网友个人观点,不代表MSN观点更多>>
共有 0 条评论 查看更多评论>>

发表评论

请登录:
内 容: