蒙牛再造启幕：能否保证产品质量是关键

　　蒙牛再造启幕

　　蒙牛新管理团队能否保证产品质量，是中粮再造蒙牛的成败关键，而要保证乳品质量，就必须在奶源建设上找到有效办法

　　5月15日，履新一个月的中国蒙牛乳业有限公司(02319.HK，下称蒙牛)总裁孙伊萍向公司员工及合作伙伴发出公开信，称自己作为一个“新蒙牛人”， “正在和一支执行力超强的团队一起战斗”。

　　这已经是蒙牛新帅第二次在集团内部发出公开信。5月10日，孙伊萍拜访了中国奶业协会。5月8日，她约见记者。5月7日，为争取3万蒙牛员工的支持，孙伊萍在集团内部发出第一封公开信，希望“得到各位员工朋友的大力支持和帮助”。

　　缺乏乳品行业经验的孙伊萍已着手对蒙牛各环节展开调研：了解销售渠道建设情况、梳理品牌体系、约谈主要高管、与上游奶源供应商展开谈判。她称近一个月时间，自己每天都要工作至午夜，“目前仍处于熟悉情况的过程中”。

　　此次蒙牛人事变动，让这位45岁的女性高管受到了前所未有的关注。此前，她是中粮集团西南大区总经理，主管地产、品牌食品营销等业务。但中粮地产的业内影响力，无法和蒙牛在乳业的影响力相提并论，并且这个乳业巨头因屡屡爆出各种问题而深陷泥沼。孙在公开信中称：“出任蒙牛总裁，是我人生中最重要的挑战。”

　　闪电入主

　　4月12日，蒙牛乳业向市场发出公告，称前任总裁杨文俊因为“两届任期已届满，加上希望有更多精力专注本集团整体策略计划及发展不再兼任本集团总裁”。

　　作为蒙牛第一大股东，中粮集团对蒙牛近年来屡屡爆出负面新闻早有不满。去年12月的“黄曲霉毒素事件”(下称“M1事件”)，成为蒙牛换帅的直接导火索，中粮高层意识到，若再不对蒙牛施加影响，“账早晚会算在中粮的头上”。

　　昆山向阳乳业有限公司董事长宋慧亭分析称，中粮一贯重视质量，但蒙牛乳品安全问题频现，诸多安全隐患积重难返。因此，中粮可能希望借换帅之机，向蒙牛注入其质量为先的理念。

　　对“M1事件”的处理，是中粮入主蒙牛三年来第一次深度介入蒙牛管理。2009年7月中粮入主蒙牛时曾宣布，将“不参与蒙牛的具体经营管理，不改变现有经营团队的连续性和稳定性，不改变目前的战略方向”。

　　中粮方面对《财经》记者称，制定“三不”原则，除考虑消除外界“国进民退”的负面评价外，更源于中粮本身并没有乳业经验，且当时的蒙牛团队稳定，业绩不俗。此外，蒙牛出身民企，对于市场嗅觉灵敏，出手迅猛，这和脱胎于国有贸易公司的中粮集团差别较大。完成对蒙牛的收购后，中粮曾派出两名中层干部，试图参与蒙牛日常经营管理，但始终未能融入。

　　中粮入主蒙牛之后不久，蒙牛问题频出，消费者极为愤怒，蒙牛形象一落千丈，销售面临重大压力。

　　蒙牛对这些问题的处理引发了与同行和消费者的诸多对立。最重要的结果是，蒙牛销售业绩遭到重创。今年1月份的投资人电话会议上，蒙牛管理层透露该事件致使公司在一线城市销量大跌50%至60%。

　　至此，中粮高层意识到，即便近年来蒙牛业绩出色，但再次出现类似“M1事件”的负面消息，蒙牛的发展将无以为继。

　　今年1月中旬，中粮高层齐聚海南，召开集团内部务虚会，中粮与蒙牛的关系成为会议的主要议题之一。经过讨论，中粮高层形成共识：从集团利益和蒙牛长远发展考虑，中粮应尽快介入蒙牛日常管理工作。

　　此后，中粮集团董事长宁高宁开始在集团内部选才，拥有多年快消品行业经验，在品牌建设方面见解独到，在集团内部个性鲜明，口碑颇佳的孙伊萍最终进入中粮高层视线。

　　成都地产界对孙伊萍的调任并无准备，就在蒙牛4月12日刊出公告前不久，孙伊萍仍在有条不紊地推进各项工作，参与多个项目的洽谈。以致她出任新职的消息传出后，合作方一时茫然，不知项目是否可以按计划推行。

　　最重要的挑战

　　中国农业大学食品工程专业出身的孙伊萍，1993年毕业后即进入中粮集团工作，先后担任广东太古可口可乐公司副总经理、海南可口可乐饮料有限公司总经理，2007年7月，孙伊萍出任中粮地产副总经理。

　　孙伊萍对《财经》记者称，没想到自己还能回到快消品行业。当年出任中粮地产副总经理，孙伊萍扮演的同样是救火队长角色。2007年，中粮地产在深圳的首个项目“Color社区”出师不利，被认为“除了地段优势，一无是处”。

　　2008年，已在西南区颇有建树的孙伊萍被宁高宁派往深圳，兼任南方区总经理。到任后，孙伊萍迅速调整深圳第二个项目中粮澜山的开盘日期，用了九个月的时间对该项目进行改造，重新面市的澜山项目一举扭转了中粮地产在深圳地区的形象。

　　2012年5月8日，中粮地产成都御岭湾项目员工给孙伊萍发出感谢信，称孙伊萍敬业、重视质量和细节， “把御岭湾项目从死气沉沉的烂尾楼变成了繁花似锦的生活典范”。

　　孙伊萍表示，五年地产行业管理者的经验让她对“如何做产品”有了更深刻的认识，这一点将有助于其今后在蒙牛开展工作。

　　进入地产领域之前，15年的快消品行业经历是孙伊萍品牌和营销经验的主要来源。1996年，她被中粮集团派驻香港太古饮料公司，牵头完成了可口可乐在广州销售系统的落地工作，“因此，我对销售系统的建立比较熟”。

　　此后，孙伊萍调任海南可口可乐饮料有限公司总经理，这给了她五年时间去做品牌，“可口可乐内部的供应链是很简单的，总经理的重心就是做营销”。

　　但乳制品与其它快消品不同，奶源建设是重中之重。中商流通生产力促进中心分析师宋亮告诉《财经》记者，在快消品行业中，营销渠道一直都是兵家必争之地，但乳制品行业比较特殊，它上下游产业链比较长，而且受奶源制约影响大，行内更有“得奶源者得天下”说法，拥有稳固的奶源，将使企业在长期的经营发展中拥有巨大的竞争优势。

　　“而这正是蒙牛过去发展最为人诟病的地方。”一位蒙牛前独立董事表示，奶源建设需要专业知识，“孙伊萍缺乏这方面的基层经验”。

　　上任一个月来，不断有人向孙伊萍谏言：召开新闻发布会，将此前的问题以及“误解和委屈一一解释清楚”。但孙认为：“蒙牛首先要做的不是去辩解，而是倾听各方面意见，认真地反省不足和过失，提升细节，关注产品质量。”

　　蒙牛市值超过360亿港元，接近中粮旗下另外两家在港上市的公司中国食品(00506.HK)及中国粮油控股(00606.HK)的市值之和。对孙而言，担纲蒙牛，的确是她“人生中最重要的挑战”。

　　重建品牌体系

　　目前孙伊萍的工作重点集中在两个方面：重新梳理蒙牛的品牌体系、加大奶源建设投入。

　　蒙牛官方网站显示，该公司拥有7大类产品、400多个品牌系列。孙伊萍认为，目前的蒙牛品牌缺乏一个有机的体系，“那么多产品，有很多在功能上重叠，盈利水平不高，需要做减法”。她将400个产品放在一张大表上，按照品牌、品类、风味和包装等排序，发现了那些“交叉重叠的，需要做减法的”品牌。

　　这与蒙牛以产品带动品牌的传统打法正相反。无论是牛根生还是杨文俊时代，蒙牛团队在业内以市场嗅觉灵敏，反应迅速，出手狠准著称。一旦嗅到商机，蒙牛通常会在短时间内投入大量资金组织产品，密集冲击目标市场。在这种市场营销模式下，蒙牛不断开辟战场，拉长战线，400多种产品大都由此形成。

　　乳业专家陈连芳评价称，蒙牛的奶源建设并未与这种快速市场扩张同步进行，液态奶在蒙牛的产品结构中占比超过90%，却没有充足高质的奶源做保障，这是蒙牛不断出问题的重要原因。而“M1事件”则是这一矛盾激化后的总爆发。

　　蒙牛的销售体系亦在业内独树一帜，这是杨文俊时代蒙牛业绩大幅增长的最重要原因。《蒙牛销售人员市场基础知识手册》显示，集团内部从分销和补货操作到系统数据收集，再到媒体宣传有一套完整的标准化作业流程，并配有严格的监督审核办法，直接与一线员工的薪酬挂钩。

　　在人员管理上，蒙牛的销售体系赋予城市经理和业务代表较大权责。按照店面的级别，详细规定了他们协同拜访的频率和检查内容。在购销合同办理流程中，城市、省及中心经理同样处于核心地位，负责与经销商签订购销合同、审核销量及促销费用等关键指标。

　　一位地方经销商告诉《财经》记者，蒙牛的地区销售部常会利用其强势的市场地位，要求经销商一次性付清全部货款，由此，蒙牛得以持续不断在促销及宣传方面投入资源。

　　这样一个销售体系，让蒙牛在问题不断的背景下仍能以相对较小的投入实现高收入。2009年至今，蒙牛营业额由250亿元人民币升至370亿元人民币。与伊利、光明、三元这三家国内知名乳企相比，蒙牛销售费用占营业收入比例最低。

　　孙伊萍通过调研发现，蒙牛有“快消品行业绝无仅有”的激励机制，如果配合以合理的品牌体系，该团队将爆发出惊人的能量。

　　介入上游管理

　　奶源建设是孙伊萍工作的另一个重点。自三聚氰胺事件以来，乳业的所有食品安全问题都出自奶源。蒙牛重视下游销售，却在上游奶源建设环节落后于国内同行。

　　孙伊萍的思路是：介入奶源的管理。第一步是提升散户奶源的品质。孙伊萍称，将采取措施引导散户奶农从分散养殖向规模化、标准化养殖转变，相关工作从今年三四月份就已经展开。她强调，一切改变都应在确保奶农利益的基础上进行，实现奶农和企业可持续的共赢。

　　第二步是加强自建牧场，提高自控奶源的比例。“M1事件”已使中粮高层意识到不可控奶源对企业品牌的影响。在“M1事件”中，眉山个别牧场的一批饲料因天气潮湿发生霉变，奶牛食用后原奶黄曲霉素超标，而工厂原奶质检员的工作失误又使黄曲霉素超标的奶未被检出。但由于所用原奶一部分来源于自有牧场，一部分来源于当地奶农，导致问题奶源无法追溯。

　　未来五年，蒙牛将在自建牧场方面投入超过30亿元。以富源牧业(蒙牛全资子公司，推进自建牧场的平台)为例，该公司正在全国六个地点建设牧场。孙伊萍说：“我们的牧场不宜太大，江苏宿迁的项目，规模约在6000头左右。”

　　第三步，提高合作单位的控股比例。在乳品行业，全产业链非常难做，奶源建设投入大利润小。业内认为奶牛养殖、产品加工、流通等环节的成本投入占比为75%、15%、10%，但利润分配是10%、35%、55%。在中粮高层眼里，提高合作单位的控股比例，利用杠杆效力，是目前控制奶源更可行的路径。

　　现代牧业始终是蒙牛无法绕过的上游供应商，它由蒙牛的创业元老之一邓九强创立。据悉，现代牧业上市之际与蒙牛签订了一个10年协议，时间从2008年10月24日起，规定70%以上的奶源必须卖给蒙牛，同时还规定了其他30%不得销售给除蒙牛外占有中国乳品市场份额最大的两个竞争对手。长期以来，伊利、光明和蒙牛一道，构成了中国乳业第一方阵。

　　2011年，曾担任蒙牛CFO超过八年的姚同山创办了奶牛养殖企业圣牧高科，圣牧高科旗下牧场均为3000头或5000头的规模。有投行背景的姚说服私募股权基金景林投资出资3000万元人民币，并制定了登陆H股的计划。圣牧高科被认为是第二个“现代牧业”，与富源牧业一起，三者被认为是在乳制品行业上游形成的蒙牛系。

　　虽然同源，现代牧业和圣牧高科毕竟与富源牧业不同，它们并不隶属蒙牛，而是蒙牛的合作伙伴或潜在合作伙伴。从长远发展考虑，孙伊萍必须理顺与这两家伙伴公司的关系。

　　在上游加大投入，是蒙牛在为奶源建设“补课”。伴随着2000年前后中国奶业大发展，北方两大乳企蒙牛和伊利采用“先市场，后工厂”的方式，得以迅速崛起。最新的营收数据显示，蒙牛和伊利的营收均接近400亿元，远超光明和三元等城市型乳业公司。

　　中商流通分析师宋亮指出，在发展初期，“重营销、重市场”是蒙牛快速发展壮大的主因之一，但作为一个“上接奶源，下连市场”的大型乳品企业，应更加注重各环节的协调发展。今天，蒙牛在奶源建设的不足、流通环节管理的松散与其销售快速扩张的不相匹配，是其质量问题频繁出现的根本原因。

　　以光明为代表的城市型乳业公司，大多脱胎于农垦系统。光明乳业在上市的过程中，并未将“奶牛”纳入上市公司的资产，而是留在其母体企业了。光明乳业对奶源的控制是通过其母体间接实现的。其自控牧场主要集中于上海周边地区，比例超过80%。此外，由于规模和产品类型的不同，光明和三元等城市型乳业公司对于原奶的需求远低于蒙牛，质量较易把控。

　　与完成上游奶源建设的改造同步，蒙牛还计划进军高端奶粉及巴氏奶市场，这两者均对奶源质量有较高要求，其中前者被认为是在乳制品行业中利润空间最大的产品。孙伊萍称，蒙牛要做最专业的乳制品公司，这样的公司一定不会是一个瘸腿的公司。“如果有可靠和高质量的奶源做保证，蒙牛将大力推进奶粉和巴氏奶的品类建设。”

　　截至2011年底的蒙牛业绩公告显示，液态奶部分贡献了公司全部营业收入的90.1%，而巴氏奶和奶粉几乎为零。

　　新蒙牛压力

　　此番空降蒙牛，孙伊萍只身前往，这与前任杨文俊有巨大差别。

　　2006年杨文俊出任蒙牛第二任总裁时，牛根生为了支持其工作，将资历较深的蒙牛元老全部劝退，杨尽可挑选合适的人选搭建管理团队。而孙伊萍此番执掌蒙牛，则必须用好杨文俊的老班底。

　　为争取支持，5月上旬，孙伊萍开始约见蒙牛主要管理人员。一位不愿具名的蒙牛管理层人士透露，孙恳请大家不要离开蒙牛，称公司正值用人之际，希望能留下来帮助她。“我不会离开，我对新任总裁印象不错，观点到位，思路清楚。”该管理层人士对《财经》记者说。

　　中粮管理层及蒙牛创始人牛根生亦在为孙伊萍背书。孙伊萍接手蒙牛后，中粮集团董事长宁高宁和牛根生一道参加蒙牛4月份的月度经营例会，宁高宁表示，将全力支持孙伊萍开展工作，牛根生也在会上号召蒙牛全体员工，要像当年支持他一样支持孙伊萍。据悉，目前在中粮集团内部，涉及蒙牛的事务均被置于优先地位。

　　中粮亦将搭建沟通合作的平台。从选定孙伊萍接任蒙牛至今，宁高宁已与她进行了多次深入交谈，中粮和蒙牛的业务协同，亦被多次提及。在完成上游奶源的整合后，蒙牛将在饲草饲料资源方面和中粮对接，蒙牛还将利用中粮的外部合作机制开拓国际市场。

　　孙伊萍告诉《财经》记者，基于长远发展，蒙牛需要改革，她将通过系统梳理、重构内部各项体系来腾出更多的利益空间。但市场人士分析，实际情况未必乐观，孙伊萍任务艰巨。

　　一位在黑龙江长期从事大牧场建设的管理人员告诉《财经》记者，建设高水平的大型牧场前期将占用大量的资金，从规划到投产需要三年，此后还要经过两年到三年的调整期，一般在第六年才能获得稳定的收益。

　　目前蒙牛的财务状况良好，截至2011年底，蒙牛乳业账上现金及等价物余额为43.6亿元人民币，同期的伊利股份和光明乳业均未超过33亿元人民币。蒙牛的流动比率为1.44，速动比率为1.20，显示出比主要竞争对手更好的资金流动性。

　　资金也许不是瓶颈，但蒙牛在上游的牧场建设上是否专业？

　　前文提及的牧场管理人士认为，牧场建设是一件非常漫长和辛苦的过程，需要专业的团队，充分考虑防疫、饲料配给、粪便处理等多方面条件。而此前蒙牛最为人诟病的就是“奶源建设、特别是自营牧场的建设不力”。

　　宋亮亦认为，蒙牛的上游合作伙伴现代牧业在资源配给、风险预防和环境承载力方面都存在着较大的提升空间，如果蒙牛的改革是希望与其建立更深刻的合作关系，那么孙伊萍还需要对其进行一定的改造和完善。

　　蒙牛还需直面中国奶业体制问题。接受《财经》记者采访的多位乳业专家认为，今后的一段时间内，奶农奶(包括散户、奶牛小区、小型牧场和合作社)依然是蒙牛奶源的主要组成部分。现行体制将奶农和乳企分割成两个不同的利益主体，双方是博弈而非合作关系。三聚氰胺事件、“M1事件”都是这种体制的产物，不打破这种体制，奶源问题始终是悬在乳企头顶的达摩克利斯之剑。

　　上海奶协前副秘书长顾佳升在接受《财经》记者采访时称，蒙牛的真正出路在于“善待奶农”，处理好乳企与奶农间的利益分配，这也是保证中国奶源质量的关键问题。

　　顾认为，解决这个问题主要有三个办法，第一是鼓励奶农自己建加工厂，第二是乳品企业吸纳奶农入股，第三就是上海的传统办法：政府定价，第三方检测、按质论价。“这次蒙牛高层换人，蒙牛能否借此机会转变观念，就要看新的领导人有没有魄力了。”

　　资本市场亦是孙伊萍的压力来源。目前蒙牛业绩增长迅速，股价稳定。一位长期关注乳业的投行人士称，孙伊萍加大奶源建设的思路将增加公司成本，而对产品的调整，可能会打破目前蒙牛稳定的盈利模式。

　　但孙伊萍称，“新蒙牛”并非聚焦于眼前利益，并且改革并不一定意味着牺牲业绩。

　　【作者：《财经》记者 朱玥 施智梁 王真 】