孔栋：国航靠什么实现大逆转

　　经历了2008年的巨亏和2010年的全球盈利第一，中国航空集团总经理、国航董事长孔栋对未来的市场竞争更有信心——

　　本报记者 白天亮

　　央企要在市场中经风浪强实力

　　记者：过去的几年间，国航的经历可说是大落大起。2008年亏损108.5亿元，引发社会上对民航央企盈利能力的普遍质疑。此后又迅速扭转颓势，在2010年实现净利润124.5亿元，全球第一。实现这样的“大逆转”，主要靠什么？

　　孔栋：2008年，我刚刚接任中航集团总经理，就摔了个大跟头，集团巨亏，遭受重创。客观讲，在当时国际金融危机的大背景下，要盈利，全世界的民航企业大概都很难。但是，如果仅仅是危机冲击效应，我们不应该亏得这么惨。我现在跟集团里的人打比方，当时我们像是一个优秀的长跑选手，捧着油料套期保值这颗定时炸弹，被定时引爆，跌倒在地。

　　一年亏损108.5亿元，没有打垮我们。我们的精神没输，意志惟坚，斗志犹存。也是2008年，无论是首都机场T3转场，还是汶川地震应急救援、北京奥运会全球火炬传递和运输保障，我们都做得非常出色。我们当时意识到，不能因一场败仗就认输了，要痛定思痛，深刻分析亏损的原因，决心打个翻身仗。

　　实践中我们也做到了，2010年国航实现利润总额超过150亿，公开的测算表明盈利水平是全球民航业第一，在中国国内是当之无愧的行业领跑者。

　　当然，去年以及今年上半年盈利状况好，原因是多方面的，我概括是“天帮忙、人努力”。说“天帮忙”，主要是指得益于中国宏观经济政策的正确科学，得益于中国民航市场的红火，不只是国航，南航、东航、海航等企业的盈利状况也很好。“人努力”，是指我们坚信改革重组后的国航，已经初具较强的核心竞争力，只要认真吸取教训，通过改革创新、增收节支、开拓市场、打造品牌，就能抓住机会，实现V字型大逆转。

　　记者：人们注意到，近三年中航集团密集地开展了一系列兼并收购，这对实现盈利起到多大作用？

　　孔栋：合理地配置资源，适当地进行并购，进行较大规模的资本运作，这都是成功企业实现跨越式发展比较有效的做法。2009年我们虽然在国际金融危机的强烈冲击下遭受重创，但同时我们没有放弃在此期间任何一个发展壮大的机遇。这就包括增持国泰航空股权、收购控股深圳航空等。当整个航空市场好转后，我们通过并购而实现的良好布局就带来竞争力的明显提升和整体优势。

　　记者：不少国外的航空企业羡慕中航集团的盈利水平。您认为，除了中国市场好以外，还有什么原因？

　　孔栋：在成本控制方面，我们明显做得更好。比如人力成本，国航的人工成本占总成本的12%—13%，外航基本在20%以上。有人有些误解，以为国企赚了钱就会大手大脚，使得成本高企。事实上，身处民航这样一个完全竞争、高风险的行业，我们一直把严格的成本核算和高效的管理放在重要位置。

　　回顾总结，我认为，真正使中航集团拥有如此盈利能力的，关键靠改革。最重要的改革就是2002年中国民航实现政企分开，重组成6大航空产业集团，航空公司从那时起成为真正的市场主体。我们现在取得的所有成绩，都离不开那次改革。市场不同情弱者，逼着我们去迎接挑战，面对竞争，中航集团经历的起起落落以及种种风浪，使我们经受住了考验。

　　不惧竞争，竞争中锤炼品牌

　　记者：一提到央企，许多人就会联想到“垄断”，认为赚钱是靠垄断资源。包括中航集团取得的利润，恐怕也会遇到类似的质疑。对此您怎么看？

　　孔栋：央企所处的行业不同，情况也不同。从民航来说，早已是一个高度市场化、竞争激烈的行业。中航集团成立9年来，资产总额从611亿元增长到1650亿元，净资产从97亿元增长到471亿元，利润从2.85亿元增长到150.8亿元，是在激烈的竞争中交出的答卷。比如京沪航线，同时就有5家航空公司运营，高峰时段一小时有七八个航班。再看票价，2003年核定价格后经济舱票价就没涨过，不仅没涨，还天天打折。可以说，民航现在不仅谈不上垄断，甚至有些竞争过度。

　　就国航而言，由于国际航线所占的比例较大，面对的国际竞争更加激烈。国际上许多非常优秀的航空公司都已来到中国，相比之下，不仅是国航，包括东航、南航，加起来仍表现出弱势。我们有一个共同的目标，就是把自己做得更强，一定要在国际市场上和外航较量，一争高下。

　　从交通业整体看，民航也不断要应对新的挑战，比如高铁。客观讲，京沪高铁开通对我们有一定影响，应该说在800公里以下的在高铁所经沿线上存在市场重叠的问题，这个就需要航空企业扬自己之所长，培育自身的竞争优势。当前，跟高铁相比，民航一个很大的弱点在于我们的正点率不够高，不像高铁的出发到达时间可以非常准确。民航特点中的高效率被弱化，令人痛心。此外，一些短距离的民航航线，像成渝、郑西一样被迫停航。但是我一直坚信民航在综合交通运输体系中具有不可替代性，出国离不开民航，远行也离不开民航，大量的公商务客人仍然是航空的主要服务群体。中国西部地区特别是新疆、内蒙古、青海等相对不发达的地区，以及一些二线、三线、四线城市都是民航可以飞、而高铁不可及的市场。

　　如果说航空和高铁之间存在一定程度的竞争的话，我们不惧怕竞争，我从来认为竞争是好事，是我们各自提高竞争优势的最好途径。

　　记者：中航集团今后将怎样打造自身的核心竞争力呢？

　　孔栋：我们将在市场竞争中不断锤炼品牌，让国航这块中国民航业的“金字招牌”有更高的含金量。

　　首先是要保安全。现在，消费者对国航安全方面的信任度很高，我们要格外珍惜这一点，全力以赴确保安全。

　　其次是有一个完善的网络。经过“十一五”的改革创新和资源整合，我们已经在国内有了非常好的布局，不论是传统的优势地区比如北京、西南，还是新扩展的南方、东北，我们的布局都比过去完整得多，几乎在中国最重要的地区、最主要的城市，在航空资源比较紧缺的情况下，都有了我们的分公司、基地。这就为把国航打造成枢纽网络型的大型航空公司提供了非常有力的支撑。

　　第三是服务。尽管我们作为载国旗航空公司，在客座率上、在品牌上拥有一定优势，但我经常提醒我的同事和员工，无论什么时候，都不能忘记，面对旅客时，我们是一个服务集成商，要提供给他们安全、方便、有一定美好独特体验的空中之旅。坦率地说，这些目标我们没有完全做到，我们在航班正常率和服务等方面，还有很多不尽如人意的地方。今年年初，我提出举全集团之力，大力提升国航服务水平，包括在硬件和软件两个方面下了很大功夫。

　　我们还将着力强调国航的品牌特色。我不希望去太多地打价格战，而是用品牌吸引消费者，特别是通过完善的网络、安全高效的服务来培育稳定的商务旅客以及高端客户群。我们也会有所取舍。比如高铁发展很快，那么一些短途市场我们就不会争抢，该放弃的就放弃。必须有所为，有所不为，才能“各领风骚，大有作为”。

　　“国家队”瞄准国际“一流”

　　记者：中航集团的盈利状况全球名列前茅，那么从整体实力上看，在国际上处于什么样的位置？

　　孔栋：尽管国航2010年成为净利润和市值全球两个第一的企业，但迄今为止，作为民航大国里的一家优秀的航空公司，我认为国航还不够强。

　　我们对标的一直是世界上规模最大、经营最好的航空公司，比如汉莎，我们一直把它作为追赶对象。我们的经营能力特别是国际远程航线市场的占有能力和竞争能力都还是低于竞争对手的。

　　品牌上也有差距。品牌的形成不是一天两天就能完成的，需要长期的精心培育。如果把航空公司比喻成酒店，我觉得国航尚处在向4星酒店努力的阶段，5星的可能是国泰航空和新加坡航空公司，我们还要稍差一些，“同志仍须努力”。

　　在中国的航空业里，国航一直处于领先地位，我觉得国航就像是“国家队”。作为“国家队”，我们必须担负起打国际比赛的责任，意识到我们是代表中国来打这场比赛的，在竞争中体现出我们国家的水平。国航、国货航、深圳航空、山东航空、大连航空、北京航空，再加上澳门航空，组成了我们今天所说的国航承运人集团。现在的国航已经初步具备了与国外航空公司同台竞技的实力了，但还需要不断壮大和完善自己，在国际比赛的舞台上争取拿到更好的名次。

　　记者：参与国际竞争，中航集团未来5年希望达到一个什么样的位置？

　　孔栋：我们确定的“十二五”目标，是到2015年，在多维度对航空公司评价和评估体系中，基本指标全部进入第一阵营——世界前十强。我们2010年净利润创造了全球第一，应该说已经站在全球最优秀航空公司的大门口了。到“十二五”末希望能够真正进入第一阵营，成为民航强国的一家优秀民族企业，让那些成熟老牌的航空大国、强国的航空公司对我们刮目相看。

　　记者：日前发布的中国民航“十二五”规划中专门提出了把国航等航空公司打造为国际化的大型航空公司，而在市场方面专门提到了开辟非洲和拉美航线，国航在“十二五”期间会否着力这两个市场？

　　孔栋：我们会在“十二五”期间解决这个问题。非洲是一定要去布局的一个方向。我们在加强欧美航线、连起东南亚东北亚的同时，会考虑在北部非洲和南部非洲的布局。中国民航目前唯一的一条南美航线是我们在飞，北京经马德里转圣保罗，它在市场培育上有些困难，但我们还在坚持。不光是南美和非洲，我们在欧洲也选了一些新的点。从战略发展的长远考虑，必须坚持“走出去”的方针，该布局的还得布局。此外，我们将继续发挥首都机场枢纽和星空联盟的重大作用。

　　最近，国际航空著名的《航空商务》杂志评价说：“中国国航宏图大志，不仅要成为中国最大的国内企业，也要在国际航空业与国泰航空、汉莎航空、新加坡航空齐名”。国航自2011年9月5日起，成为香港恒生A股行业龙头指数成份股公司。这充分说明了国航的经营业绩、盈利能力和市值得到了国际有关机构及资本市场的进一步认同。