棘手的人事

　　有着全球第一CEO之称的杰克·韦尔奇2001年退休前的年薪是1670万美元；

　　日产CEO戈恩2009年的年薪是980万美元；

　　高盛集团董事长兼首席执行官劳埃德·布兰克费恩2010年的年薪高达1900万美元。 

　　高薪让人咋舌，这些大公司的业绩同样让人惊叹，很多时候，一些关键人物往往决定着一个公司的发展甚至成败。但是哈佛大学一份调查报告显示：跨国并购5年之后会有高达58%的高级管理者离开公司。美国密歇根大学的一份研究报告指出：并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。如何选择、培养、留住核心人才，成为企业并购后面临的首道难题。

　　荷兰海普诺凯集团莱福工厂，是全球最早生产婴儿配方奶粉的工厂之一。2011年3月29日，中国澳优乳业入主荷兰海普凯诺集团，一举成为中国乳品企业对海外奶粉企业并购第一案。 6月12日，澳优乳业CEO陈远荣启程前往荷兰。这将是他今年的第三次荷兰之旅，短短2个多月，3次飞赴荷兰，是什么让陈远荣如此行色匆匆？

　　陈远荣 中国澳优乳业CEO

　　陈远荣：听说海普诺凯很多的员工对这次并购有很多的担忧和担心，所以这次我急着赶过去跟他们见个面。希望通过我的努力，留住他们的心。

　　2004年，TCL并购了欧洲老牌企业汤姆逊的彩电业务，一跃成为全球最大的彩电制造商。但欣喜过后，TCL就像吞下了一块难啃的骨头，国际化带来的阵痛集中、强烈地反应出来。2006年8月的一天，在TCL并购汤姆逊两年之后，李东生专程前往巴黎，为了解决最棘手的人事问题，他甚至不得不找到了法国工业部部长的办公室。

　　李东生  TCL集团董事长

　　李东生：为什么不能在原有的人当中把他转过来，这就是适应他的规则。

　　打造一个优秀的管理团队，是企业经历跨国并购洗礼后的首要工作。但是对于企业来说，人力资源整合相比于经营整合、管理整合、技术整合等要困难得多，因为它涉及到个体心理、价值观念、文化风俗以及法律法规等多方面的无形因素。

　　陈远荣：尊敬的各位，大家上午好。我是澳优的CEO，今天跟大家一起，就并购的人事问题来做一个座谈。

　　陈远荣的此次荷兰之行，就从海普诺凯集团旗下的莱福工厂开始了。

　　陈远荣：第一个问题，去过中国的请举手？并购后，心里有离职想法的请举手？

　　陈远荣注意到，两位荷兰员工举起手来。

　　陈远荣：我是压根没想到会有人举手他会离开，我是不希望他们能够当着我的面提出辞职。

　　尽管这一幕，陈远荣不愿意看到，但是离职是并购后企业通常面临的一个棘手问题。 美国新奥尔良洛约拉大学管理学院教授杰佛里•克鲁格在15年时间里，通过对473个被并购和未被并购公司的12000多名管理人员的跟踪调查，证实了人们对并购后高级管理人员跳槽问题的普遍看法。

　　杰佛里•克鲁格 美国新奥尔良洛约拉大学管理学院院长

　　杰佛里•克鲁格：如果我是一家没有并购的公司，我可能一年会损失一个主管，如果一家公司被收购了，那就很不一样，在收购后第一年某公司可能会损失25%的主管，所以该离职率是正常的3到4倍，第二年该公司可能会再损失15%-18%的主管，所以在收购后的两年时间里，公司可能损失40%-45%的主管人员。

　　而让李东生不理解的是，一些并购前自己没有摸清楚的法规甚至是潜规则。面对2005年、2006年每年接近20亿元的亏损，李东生不得不实施欧洲业务的重组计划，核心内容之一便是裁撤冗员。然而让他始料未及的是，在法国，裁员远非想象的那么容易。

　　李东生：按道理来讲，我把大部分人解雇掉，我给你解雇的补偿，我再留下其中一部分人，这样不是挺顺的嘛，但是在潜规则上他不允许这样做。他说如果是你要聘用其中一部分人，你必须要优先聘用那些他很难找到工作的人，这样的话就意味着我必须要聘用那些最没有竞争力的人。

　　在法国，政府要求企业要保护弱者，因此老弱病残都不可以裁，只能先裁年富力强的、最有价值的人员，而他们恰恰是当时四面楚歌的TCL翻盘最重要的筹码。李东生的法国之行能否从部长那里获得一份特殊的照顾呢？

　　李东生： 他说他很理解我的心情，但是他没有法子让我这样做。我说法律上没有禁止，他说法律上也没有这样禁止，但是你这样做的话，你一定有很多麻烦。

　　海普诺凯是一家名副其实的百年老店，它的历史可以追溯到115年前，它是荷兰唯一的有机奶粉生产商，也是荷兰最大的羊奶粉生产商、第三大黄油生产商、第四大奶粉加工厂。而澳优作为一支年轻的乳业湘军，今年才刚刚8岁。这样一对年龄悬殊的“老少恋”能否得到海普诺凯员工的认可？他们为什么想离开？他们的担忧和顾虑到底是什么？陈远荣就迫不及待地想知道答案。

　　陈远荣：请说说你们担忧的具体的理由和想法。

　　德克 荷兰海普诺凯集团莱福工厂副厂长

　　德克：我个人的担忧就是，并购后一切都会改变，因为会有亚洲式的管理模式介入，我们需要用英文报告，希望不会上升到用中文，因为那个实在是太难了。

　　德克是莱福工厂的副厂长，主管生产和技术。而和他同时举手的理查德则是海普诺凯集团对公销售业务的负责人。

　　理查德 荷兰海普诺凯集团销售副总监

　　理查德：如果我们关注从荷兰和欧洲的电视的新闻报道，关于中国的报道很多。从中我们得知他们是如何工作的。比如中国员工不会问老板太多的问题，这与我们欧洲已经习惯的方式完全不同，我可以用黑和白来形容。

　　陈远荣：我们把整个海普诺凯收购比作为一个很大的机器，也就是他们这些关键岗位的员工就是这个机器的组成部分。

　　在陈远荣心中，这两位员工，都是海普诺凯这台机器上最重要的部件之一。

　　陈远荣：一旦他们离开，我想我整个海普诺凯这台机器，它就没法正常的运转。

　　作为被并购企业的员工，他们内心的复杂和担心或许远不止如此。这些声音也给陈远荣提了个醒，只有先稳定军心，才能留住团队。那么，他会怎样扫去员工心里的阴云呢？

　　陈远荣：我在这里郑重地承诺，也就是说，公司对未来的海普诺凯，会尊重我们现有的管理团队，同时，我们也会遵循你们现在执行的管理和业务模式。

　　理查德：陈先生说好的管理模式将保留。但我们还担心另一些层面上会有一些换血，今后会有越来越多的中国雇员，占用了我们的工作岗位。

　　理查德：我们最大的担忧是，他们将技术拿到中国，那么我们就失去工作了。

　　陈远荣：我们不会改变你们的管理模式，也不会派员工来插手你们的管理。同时，我们更不会关掉我们的这座工厂。

　　为了留住员工的心，陈远荣斩钉截铁地给出了三条承诺，因为他很清楚，在跨国并购中，最为棘手的就是人事问题，一着不慎，后患无穷。但是这样的承诺，是解决问题的最好办法吗？

　　李东生为了留住TCL汤姆逊真正需要的员工，面对制度的铜墙铁壁和部长的有心无力，他做出了一个大胆的决定。

　　李东生：所有人都给补偿。然后再成立一个新公司，重新开头这个业务。

　　当时TCL汤姆逊公司全欧洲销售管理体系有450名员工，李东生的决定意味着要先支付这450人的裁员成本，将他们全部解聘，然后再重起炉灶，把有用的员工返聘回来。

　　阎飞   原TCL多媒体副总裁兼欧洲业务中心总经理

　　闫飞：当时我们是采取做法是把450个人全部给遣散费，然后从中又回聘了30人。这么做了不是为了裁人而裁人，而是用新的无边界集中管理模式，就支持规模相似的业务，只需要这么多人。

　　李东生：给我压力是非常大的，当时我们把家里很多老底都拿出来去补充了。

　　最终TCL为欧洲业务重组支付了高达2.7亿欧元的费用，而其中绝大部分是给员工的安置费用，平均裁员成本超过每人10万欧元。

　　迪迭    TCL 多媒体海外业务中心欧洲区首席运营官

　　迪迭：这不光是工资的补偿，给另寻工作机会提供帮助。如果有员工想要自主创业，那你需要给他们提供一部分创业的启动资金。如果他们去找工作要面试，你得为他们去提供一些津贴，比如说，他们可能要住旅店或者租一个比较贵的房子等等。

　　24年前，刚刚迈开跨国并购步伐的台湾宏碁集团收购了美国康点公司，不久后，康点公司出现了严重的人才危机，管理人员和研究人员流失严重，而宏碁公司又缺乏国际企业管理人才，无法填补缺口，在此后的3年累计亏损5亿美元，到1989年宏碁公司只好以撤资来宣告此次并购的失败。

　　无独有偶，1997年，宝马汽车将劳斯莱斯收入囊中，但由于双方管理方式等冲突，大量核心人才、高层管理人才纷纷出走，寻求更好的前途。最终的结果就是宝马以巨亏54亿美元的代价卖掉劳斯莱斯，扔掉了这个烫手的“山芋”。

　　2008年9月，恐惧吞噬了华尔街，老牌投资银行雷曼兄弟破产后，亚洲和欧洲业务被来自日本的野村证券收入囊中。为了挽留人才，野村承诺在两年内把数百名前雷曼雇员的薪酬奖金维持在金融危机前的最高水平，高额奖金令人咂舌。野村的做法，虽然留住了人才，但也导致成本大幅飙升，2009财年，野村薪酬占利润的比例增加15.7%，也远远高于行业平均水平。

　　企业到底应该怎样吸引人才、留住人才呢？

　　一不改变管理模式、二不派驻中方员工、三不关掉工厂。这就是陈远荣在见面会上给出的承诺。但是，他心里明白让员工放心仅仅只是第一步，除了承诺以外，更需要的是，稳固的制度保证。那么，这会是一个什么样的制度呢？在见面会接近尾声时，他第一次向高管们透露了他的构想。

　　陈远荣：我们会尊重人才，尤其是在座的每一位，只要为公司未来发展做出贡献，我们就会有计划的推出期权的激励制度的安排。

　　陈远荣所提到的期权制，是20世纪80年代中后期，在美国产生的一种对企业高级人才进行激励的制度和方式，有人把它比作公司送给高级人才的“金手铐”。

　　杜尚哲  巴黎高等商学院国际战略系教授

　　杜尚哲：只有当股价上涨时，股票期权才能对管理者有益，如果股价下跌，拥有股票期权也就没有价值。因此，我认为，这是一种将管理层的利益与股东的利益结合起来的策略。 

　　2004年，全球第三大电脑厂商在中国诞生，联想用12.5亿美元收购了IBM个人电脑业务，与此同时一万多名IBM员工加盟联想。

　　马雪征 原联想集团高级副总裁

　　马雪征：收购兼并到底是收购了什么？收购的是技术，收购的是品牌、收购的是全球品牌，更重要，你收购的是一个能够在全球内运作的管理团队，那么人如果走了，什么都白搭了。所以当时我们对这管理团队的保留计划是非常紧张的。

　　如何才能挽留核心团队呢？IBM拿出了3500万美元专门用于员工激励。

　　马雪征：他说我拿现金，挺好，拿出现金来做了一个叫做奖金计划，来保留高级团队

　　就在会后的第二天，IBM再次做出了一个惊人的决定，再追加2200万现金来保留高级管理团队中的最高层的那十几个人。

　　但是，这样的计划还不是最终的方案，在现金奖励的后面，联想准备的也是那副国际上通行的“金手铐”。当时，由于亏损，IBM的股票大跌，高级管理团队手中的奖励期权已经无法兑现，成了毫无价值的废纸。

　　马雪征：我们用价值3500万的联想的股票来置换这些高级管理团队手上的IBM的股票。

　　陈志武  著名经济学家 耶鲁大学终身教授

　　陈志武：第一，一些主要的管理团队的人要离开是迟早的事。 第二，如果你希望让他们留下来一段时间，那么你就在并购的协议里面具体的写进去，让他们有足够的几率，至少在并购以后两三年或者五年之内能够继续留下来，这些都可以通过股权期权激励实现这些目标。

　　当然，也有很多企业使用其它方法挽留团队，面对棘手的人事，企业可谓是“八仙过海，各显神通”，其中，金手铐显然是不错的一种。但是，让陈远荣沮丧的是，他看重的期权激励计划推进地却并不顺利。

　　陈远荣：我们提出这个概念以后，他们三大股东，他们就异口同声地反对。

　　本是海普诺凯集团的三大股东之一，在并购以前，他和巴特、伊茨共同持有海普诺凯集团100%的股权。看上去，他和陈远荣配合得十分默契。在每场见面会前，他们会单独相处、窃窃私语；每场见面会上，坐在角落的他，总是在关键的时刻挺身而出，及时地化解陈远荣与荷兰员工间的分歧。

　　本•布赛尔    荷兰海普诺凯集团股东 首席运营官

　　本•布赛尔：从一开始，我们就已经是在同一条船上了。

　　可为什么一直齐心协力、身处同一条船上的人，会在员工期权激励问题上，存在天壤之别的分歧？这一天，陈远荣与两位股东的讨论中再次提及到了这个问题。

　　伊茨 荷兰海普诺凯集团股东

　　本•布赛尔：我认为我们已经有了很好的奖励制度。因此我还是持反对态度。

　　陈远荣：这个期权的奖励在国际化的公司都是一种通常的做法，也是一种最有效的管理和激励员工的方式。

　　伊茨：或许他们对认股权不敢兴趣，而是对挣钱感兴趣。

　　双方依然是各持己见、互不相让，谈判再次无果而终。

　　陈远荣：我的理解他们担忧的是控制权的丧失。因为所有的经营权、管理权都是通过人通过管理层是实施的。

　　本•布赛尔：我们还要确定要给谁发放股票。我们不能过犹不及，还要想清楚给谁发奖金，而且我也不希望产生利益冲突。 

　　无论是陈远荣还是海普诺凯的股东，他们都希望留住核心团队，但他们都坚持自己的观点，如何达成共识，考验着这对刚刚携手并进的合作伙伴。

　　袁凌梓 韬睿惠悦咨询公司中国区总经理、人力资本咨询中国区首席顾问

　　袁凌梓：在并购过程当中，人才的保留，薪酬只是一部分而已，还有很多的工作我们需要去做，在整个组织整合过程当中，组织结构的一个合理性，然后管理风格的一个适应和调整，然后我们选择对的人做关键的位置，然后在整个过程当中，层层地变革管理和沟通做到位，其实这是一个真正要留才是一个综合的一个系统工程。

　　杰佛里•克鲁格：我更关注于让重要的高管有更好的地位，获准拥有和之前一样的权利，确保他有谈论决定的权利。

　　有人说，人是多么需要理解，又多么难以理解。的确，人是世界上最复杂的个体，延伸而出的人事问题是最复杂微妙的工作，而跨国的属性，让并购后的人力资源整合更加复杂与艰难。每个企业面临的问题不同，处理的方式和方法自然也各有所长，回望那些曾在海外并购道路上走在前列的先行者，无论坎坷还是平坦，顺利还是波折，留下的都弥足珍贵。

　　李东生：你的步子迈得太快的话，可能会由于你的人员管理能力跟不上，而遭遇很大的风险。你战略决策没有错，但是你没有足够的人员去实施，没有称职的管理团队，那你好的战略未必有好的结果。 

　　杨元庆 联想集团CEO

　　杨元庆：中国的团队的话，大家要有一个学习过程，可能我们主要这种运营起来要依赖于对这些国际化，全球性公司运营也丰富经验的国际人士。所以在这个过程中我们要虚心学习。

　　就在近期，陈远荣收到了海普诺凯集团最大股东巴特的电子邮件，这份邮件的内容终于让他嗅到了“柳暗花明又一春”的气息，海普诺凯集团最大股东巴特已经基本认可期权激励方案。但是，激励对象如何选择？选择机制的关键又在哪里？未来，还有很多很多的难题在考验着这家年轻的中国企业，以及每一个走在跨国并购道路上的探索者。