侧翼进攻的成败，却常常取决于你创造和维持独特产品风格的能力

　　文/杰克·特劳特

　　对许多销售经理来说，进攻战和防御战是再自然不过的事情了——领先者进行防御，而其他人进攻。难道还有什么别的新战略吗？当然有。那就是侧翼战。

　　侧翼战不只是一种军事概念，它是商战中最具创新性的战略。

　　不管对于营销还是军事来说，侧翼战都是一种大胆的行动，就像是一种赌博，而且是一场豪赌，需要对每天每时每刻制定周密的计划。比起其他战略形式，侧翼进攻更需要掌握作战原则。进攻开始后，还要有预见战局发展的远见能力。

　　第一条侧翼战原则：在无人竞争的地区展开

　　发动侧翼进攻，并不需要生产出不同于市场上任何已有产品的新产品，但你的产品中必须有创新或独特的部分，要让顾客对你的产品有新的认识。

　　虽然表现不太明显，侧翼进攻却常常取决于你创造和维持独特产品风格的能力。这点做起来并不容易，特别是防御者可能会否认新产品风格的存在，进而挫败你的进攻。

　　传统的市场营销理论把这种方法叫做“市场细分”，即寻找市场空缺，这是一种非常重要的能力。要想发动一次真正的侧翼战，你必须第一个抢占细分市场，否则就变成了向严密防守的敌人发动的单纯的进攻战。

　　侧翼战和进攻战大不相同。假如市场上一个山地或者一处细分市场尚无设防，那么一个班的兵力就可以把它攻打下来。但假如对方已经设防，那么要攻打下同样的山头需要整整一个师付出最大的努力才行。

　　发动侧翼进攻需要独特有远见的眼光。其原因在于，在一次真正的侧翼进攻中，新产品或服务项目并没有现成的市场。对传统的销售人员来说，在尚无市场的情况下销售商品是很困难的，但要想成功地发动侧翼进攻，就必须这样做。

　　假如开始的时候没有市场，那么生意从何而来呢？答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。拆散敌人的力量是侧翼进攻成功的关键，这可以产生巨大的能量，使竞争对手难以阻击。梅赛德斯-奔驰公司（Mercedes-Benz）曾在高档汽车市场向凯迪拉克发动侧翼进攻，使凯迪拉克的主顾转而购买奔驰。因为不管怎么说，凯迪拉克的顾客已经习惯了“买最好的”。直至凯迪拉克推出了更高价的塞维尔（Seville），才在某种程度上恢复了元气。

　　第二条侧翼战原则：将战术奇袭纳入计划

　　从本质上说，侧翼战是一种奇袭。在这方面，它跟进攻战或防御战是不同的。进攻战或防御战的特征和方向性都是可以预见的。如果福特想进攻通用，必须攻击介于雪佛兰和凯迪拉克之间的某处。但是，侧翼进攻却不同。最成功的侧翼进攻完全没有预见性，奇袭的程度越强，迫使领先者做出反应和设防的时间就越长。奇袭还能削弱对手的士气，让对手的销售人员暂时瞠目结舌，让他们在总部发出指示前茫然不知所措。

　　不幸的是，市场试验或太多的调研常常会破坏侧翼行动，因为这样就把自己的策略暴露给了竞争对手。对侧翼进攻进行市场试验，会处在一个“22条军规”般两难的境地。如果试验失败了，进攻也就失败了；如果试验成功了，就会惊动领先者，使领先者采取相应的措施，在你的市场试验扩展到某个地区或全国范围之前，对方就能避免失败了。

　　如果领先者愚蠢得竟没有注意到你的成功的市场试验又会怎样呢？当然了，你就能在全国范围内推广你的产品和服务项目，并获得巨大成功。换句话说，你得默默祈祷，希望竞争对手没有注意到你的行动。

　　也许你会很幸运。可是像这样冒险违反了制定作战计划的一个主要的原则，即把你的策略建立在敌人有相应的能力的基础上，而不是建立在敌人有可能要做的事情上。

　　第三条侧翼战原则：追击与进攻一样重要

　　我们有一句古代的军事格言：巩固胜利成果，消除失败因素。克劳塞维茨也说：“如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。”

　　但是，许多公司在领先后就停止了行动。它们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到其他事情上去了。如果用来进行侧翼进攻的产品开始成功，你必须乘胜追击。你的目标应该是获胜，并获得巨大胜利。

　　假定一个公司有5种产品，其中有3种领先、2种落后。哪种能占据高级管理层的时间和注意力呢？是落后的品种。实际上，情况应该正好相反，应该把落后品种枪毙掉，并把它们将耗费的资源配送给正在取得最大胜利的指挥官。

　　这同股市中的操作原则相同，要舍弃劣势股，让位给强势股。但是，由于某些感情上的原因，而不是经济上的原因，许多公司与成功无缘。他们总是忽视将来，把全部的营销资金用于弥补过去的错误策略造成的损失上。传统的销售计划的重点是保护公司避免失败，所以大量的金钱和时间都用在了保护旧产品和旧市场上，却很少顾及对已取得的成果加以巩固。

　　建立稳固地位的最佳时间是在开始阶段，那时产品刚刚上市，新鲜诱人，所遇竞争甚少或弱小。这对你来说是种不能长久享受的奢侈。一些侧翼进攻成功的例子，如Fantastik牌喷洗器、Close-Up牌牙膏、莱特牌啤酒，它们都在成功之前投入巨资，而不是在成功之后。

　　成功孕育成功。有一点非常重要，即运用你的营销力量，在领先者开始设防，用相同的产品把你压得喘不过气来之前，赶紧把你的新产品从战场上撤走。

　　侧翼战的成功因素

　　侧翼进攻策略不是那些胆小或拘谨的人能驾驭的。侧翼进攻是一种赌博，有可能大获全胜，也有可能惨败而归。而且，发动侧翼进攻需要独到的眼光和先见之明。一心只想做调查，企图用调查代替远见的企业，发动侧翼进攻非常困难。因为潜在的消费者无法知道如果将来他们的选择面有了巨大变化之后，可能会买什么商品。侧翼进攻要想成功，就得极力影响消费者的选择面。

　　10年前，如果要问：“你会买一台2 000美元的计算机吗？”多数人都会说不。今天，在计算机品牌的选择上，人们已经不再局限于苹果机和IBM公司的PC机了。

　　发动侧翼进攻的一方常常需要行业领先者的合作才能成功。IBM公司低估了个人计算机的市场潜力，结果使苹果公司得以迅速起飞。IBM公司给了苹果公司一个礼物，即4年的时间。假如你想发动一次侧翼进攻，你需要多长时间呢？

　　想要对行业情况有所掌握，一种方法就是要翻阅行业刊物。领先者对未来的设想都是很公开的，假如他们公开反对某一产品发展，你就可以拥有额外的时间了。在他们仿效你之前，进行自我消化，而那就需要时间。

　　另一个因素是生产时间。通用汽车把小型车投入市场之前，大众汽车就可以赢得多年的时间。在汽车工业中，即使是年度的车型转换，从设计到生产也需要3年的时间。而一个全新的车型，如微型车，需要的时间更长。第一辆大众汽车出现在新泽西海岸是在1949年，而直到1959年，通用汽车才推出了第一辆“考维尔”（Corvair）。那时，日本车加入了与德国汽车竞争的行列，小型车的进攻已经达到了高潮。

　　防守方的将军知道，挫败敌人进攻的最佳地点是海边，那时敌人正背对大海，刚刚登陆。营销也是如此。

　　链接：

　　营销历史充满了侧翼进攻的故事，怎样为产品寻找侧翼进攻的机会呢？有几个典型的侧翼进攻形式值得学习。

　　低价位侧翼战

　　侧翼进攻最明显的一种形式是低廉的价格，这种方法的优越性在于对市场的针对性，但是很难通过降价来赢利。降价且同时赢利的诀窍在于，在顾客注意不到或不关心的方面降低成本，不露声色。15年前，每日旅馆（Days Inns）以低价向假日旅馆（Holiday Inns）发动了侧翼进攻。今天，每日旅馆已经是美国最赢利的旅馆之一。

　　高价位侧翼战

　　对许多商品来说，高价就是利润，其价格增加了商品的可信度。高价比低价代表着更多的销售机会，这其中有两个原因：一个是顾客以价格作为衡量质量的倾向，认为应该“物有所值”；另一个原因是高价产生的高利润的潜力，高利润能让你为侧翼进攻提供必要的追加资本。以高价发动侧翼进攻的机会很多，一个经典的侧翼进攻的例子是“哈根达斯”（Haagen-Dazs）。今天，它的销售量比其他所有高价冰激凌加起来还要大。

　　小型产品的侧翼战

　　这种侧翼进攻最经典的案例要数甲壳虫车了。它是大众汽车从侧翼成功包抄通用汽车的一个代表：当时，通用汽车公司制造的是大型汽车，大众汽车公司制造的是小型汽车；通用汽车公司的汽车发动机在车身前部，而大众的发动机在后部；通用汽车公司的汽车车型优美，而大众的甲壳虫车车型另类。在进攻“底特律堡垒”时，大众公司在广告中提出“考虑一下小型车”，直接改变了美国的汽车工业格局。

　　大型产品的侧翼战

　　大型产品侧翼进攻的例子是霍华德·海德（Howard Head）。1976年，海德的公司和普林斯制造公司（Pince Manufacturing）推出特大号网球拍。尽管有人嘲笑这种大号球拍是“骗子”球拍，普林斯公司却凭借这种新产品控制了优质球拍市场。到1984年，它已经捕获30%的市场份额，处于领先地位。

　　销售渠道的侧翼战

　　侧翼进攻的另一种有力策略是攻击对手的销售渠道。有时，你可以通过开辟一条新的销售渠道来狠狠打击防守牢固的对手。对销售渠道进行侧翼进攻的例子中，最令人惊叹的要数Hanes公司了。在20世纪70年代初，Hanes公司推出了L’eggs，这是一种廉价的女士连裤袜，在食品店和杂货店的货品架上销售，并采取了新型包装，还发动了强大的广告攻势。在5年的时间里，L’eggs占据了整个连裤袜市场13%的份额。

　　产品类型的侧翼战

　　顾客购买产品或服务有各种各样的理由，如果企业能聚焦于某一个特性，企业更容易凸显出来，取得成功。作为一种概念，运用不同的产品类型进行侧翼进攻几乎适用于任何产品。以块状香皂为例，多年来，香皂的品种变得多种多样，有芳香型的（如Camay）、除味型的（如Dial），还有保湿型的（如Dove）。最新的品种是软皂（Softsoap），就是最初的液体皂。液体皂向人们表明了首创的重要性。曾有一度，它占据了50%的市场，直至今天仍然是市场第一。

　　

分享到: