时间：2010年8月7、8日

　　人物：比利时联合商学院(UBI)特聘教授陈宏辉先生、UBI-EMBA国际中文学位班学员

　　陈教授：很高兴今天有机会跟在座的各位同学一起来交流两天的课程，也非常感谢王院长的邀请。我深信，我们经过两天的课程(学习)以后，大家能学到一点知识，特别是我们以后会有更多的交往(机会)。两天的课程，我设计的是这两大内容，四个方面。第一个(内容)是战略管理的基本知识，第二个(内容)是关于战略的基本理论。有些同学讲，我们是做实业的，是实际操作的，我不需要理论。理论的东西交给那些普研的博士学生就好了。但是，我们中国有句话：授人以鱼，不如授人以渔。第二个渔字是加了一个三点水。那加了个三点水的渔字是什么意思？

　　UBI-EMBA学员们：方法。

　　陈教授：方法，捕鱼的工具。所以，我们知道：我送一条鱼给你，不如花时间教你捕鱼的方法。告诉你捕鱼用到哪些工具。你知道在什么地方捕鱼，用什么工具捕鱼的话，接下来你可以捕到很多很多的鱼。大家都知道，一家公司哪怕你制定一个非常非常好的战略，但是这个战略不能落到实处，不能实施的话。或者我们说战略不能执行的话，那这个战略会变成什么？(会变成)一纸空文，只是老板柜底里的一堆废纸，没人知道，也没有办法执行下去。我们再讲讲战略在执行的过程当中，会遇到怎么样的执行问题，执行的困难原因在哪里？并且战略在执行的过程之中，战略会发生变化。我们比较学术的就是战略的演化。我们讨论一个案例“内蒙古手工艺品商店何去何从？”这是一个MINI CASE，我们经常都见这个词：核心竞争力。

　　我先跟大家读一下案例。

　　案例：

　　位于内蒙古的九个小镇决定共同努力，在北京开一家商店。商店地处游人如织的旅游景点附近，专门销售一些手工艺品(主要是皮革产品和银制产品)，这些手工艺品都产自于这九个小镇。他们筹了一笔款，用于在北京开店和在这九个镇购买产品。由于这九个小镇失业非常严重，因此他们决定商店中的九名员工都来自于这九个镇，每个镇一个人。最大一个镇的镇长儿子则出任商店的经理。

　　然而，商店的经营并不成功。是有游客走进了商店里，但并不多；进来的游客似乎也都对所卖商品感到失望。商店经理抱怨商店的进货有问题，他没有获得这九个小镇上最好的手工艺品。他怀疑最好的手工艺品流失到别处去了。员工则抱怨经理对管理商店事务投入的时间很少，心思似乎不在这个商店里。他们还抱怨来自于经理那个小镇的商品总是能够摆放在最显眼的位置。经理则说，商店里的这八名员工没有能够为游客提供热情周到的服务，而且他们八人对来自于他那个镇的商品存有偏见。虽然他也承认从他那个镇进的货在商店里摆在了最佳位置，但他认为原因很简单：因为那些商品的质量最好。

　　现在你是一名咨询人员，准备为该商店做咨询诊断、提供建议。你的建议是什么？

　　陈教授：好，我们再看看问题，我们是一名咨询人员，准备为该商店做咨询诊断、提供建议，那就是看病，开药方。我们想，在你开药方之前，我们一定诊断这个病人得了什么病。是这样吧。好，在我们表达建议之前，请告诉我，这家商店面临什么问题，有哪些问题，先把脉。

　　第一小组代表陈同学(博颂公司·董事长)：一个是产品出了问题，第二个是人员的问题。因为很多游客在进商店后都找不到自己喜欢的产品，就是他们在做前期市场调研的时候没有把游客最喜欢的产品放在商店里。

　　第二小组代表黄同学(亿动网络·销售部总监)：公司层面的问题是，我们为什么要做这个企业，创业的目的。是解决就业，还是说是盈利。还有就是地点的选择。为什么要选择在北京。

　　第三小组代表周同学(香港政府公务员)：首先是管理层没有做好市场定位，什么都是不清楚的。另外就是产品和人员问题。

　　第四小组代表陈同学：我们认为，第一个是企业没有远景，经营目标不明确。第二个是企业聘用的方式有问题，产品质量和营销方法没有标准和规划，还有组织框架和职能层的战略问题。

　　陈教授：好，大家都把各方面的内容说出来。另外我补充一下，就是公司治理的问题。我们现在可以想象这个小商店是如何出来的呢。可能是，有一天晚上，几个朋友一起喝酒，喝到兴致所致。就说了，看我们这几个镇里各自都有挺好的工艺品。其中有一个就是镇长的儿子就说，不如我们九个兄弟搞一家商店，把我们这个九个镇的最好的产品都拿去卖。到哪去卖呢？北京——全国人民的首都，就开个店，然后就你是镇长儿子就当经理吧，我们各自卖一些东西。好，几位兄弟一拍脑袋就搞了个商店来了。半年，一年，问题、矛盾就来了。这问题矛盾不解决好，最坏的是商店关门了，但甚至是连兄弟都没得做了，互相埋怨。好，现在我问大家，有什么建议。

　　第四小组代表陈同学：这个商店应该如何去部署，重新规划。细化人员、采购等。

　　陈同学：现有的组织架构不好，我们采用外聘管理人员，这样会解决各自因为不同镇的产品质量等出现的问题。然后就是其它方面的考虑。

　　第三小组代表杨同学(华丰制衣·董事长)：到另外一组。董事会可以由几个镇的人来担当，这是没有问题的。但那个营销和采购的团队要外聘。市场的定位也是由外聘的团队来设计，重新设计产品组合。

　　第二小组代表喻同学：公司的目的是什么，是为了解决就业，还是赚钱。如果是为了解决就业，我们就要想办法让更多的人参与，如果是为了赚钱，那就要卖更多的产品。我觉得每个人的意见都是现实当中存在的，所以这些意见都应该解决。比如经理说，商店里的这八名员工没有能够为游客提供热情周到的服务。如果我们目标是解决就业，那么现在九个镇的九名员工都来当员工仍是解决不了就业的。我们可以请更多的人来，一解决就业，二提高服务的质量。让员工穿着有镇上的特色，甚至把人客吸引到镇上去旅游。那关于产品，我认为可以让九个镇拿出各自最好的产品轮流放到店里最吸引的地方，然后看每个产品的销量怎样。最后决定如何摆放。

　　第一小组代表郭同学(浩朋商贸·董事长)：我也联系到我们自己的产品上，同一产品有些省好卖，有些省不好卖。我想，这个小商店不需要什么大的战略，战略就是赚钱。有钱赚才行。所以，我把这个问题分成两个层次。第一个，我看这个产品到底能不能在北京卖，如果整个内蒙古产品在北京是不好卖的，那就直接关门，完事了。如果说这个产品是能卖的，有市场需求的，那就考虑第二个问题。这个店如何吸引客人进来。吸引客人以后，如何让客人掏钱买。

　　陈教授：好，那我问你：如何吸引客人进来？

　　郭同学：首先，我认为店面应该有个形象，就是品牌形象。你让人看到这个店的形象很独特，进来了。那客人进来以后呢，就是第二个问题，有没有东西可买。那就是产品开发的事。那如何解决呢，就请一个产品开发经理，请一个对工艺品懂行的人。懂行的人话事，不懂的人靠边站，你出钱就好了。那管理层的结构也出来了。这就是我小组的看法。

　　陈教授：好了，我们之前还有提到一个选址的问题。现在大家来想想看这家公司的选址有没有问题。

　　陈同学：有问题，我认为在旅游景点附近设这个店不是一个好的位置。

　　陈教授：为什么呢？旅游景点好啊，游人多啊。

　　肖同学：比如说，你去江苏南京旅游，你不会买广州的特产。

　　陈教授：明白了，这是一个相当重要的原因。比喻说，你在故宫旅游，然后你去故宫附近的蒙古店买了个军刀拿去给朋友作礼物。然后你跟朋友说，哟，不好意思，我在故宫门口看到这个蒙古的东西给你买回来了。

　　陈教授：我们同学刚才都很棒，提了很多的问题和建议。那现在我们进一步引向思路。如何引向思路呢，请你从战略的高度为这家公司提供建议。那如何从战略的高度提供建议？

　　杨同学：战略的三个层面。

　　陈教授：好，我们刚才提过，战略最根本的含义是什么？是一个企业前进的方向和目标。刚才各组都很棒，其中这一组已经触及到了这个问题的最根本的地方。我们经常说，战略、战略的分解，必须要先搞清楚这个组织的目标。他们那个组已经发现了这个案例里隐含的一个至关重要的点。开这个商店的目标是什么、目的是什么。除了赚钱，还有一个是什么？

　　UBI-EMBA学员们：解决就业。

　　陈教授：对了，还有一个解决就业的目标在里面。我们想，这九个人来到店里是不能解决就业的，但是产品一旦销售开了，运输、内蒙古当地生产、加工、原材料的采购等一系列的问题。北京开个店是一个窗口，但一旦搞成功，北京开五十个店。北京开成功了，开到广东来。那九个镇的就业问题就可以解决了。产业都有连动的、拉动的效应。好，我们先这样看，我们先用讲课程的方法来看。先把两个目标截然的分开，然后再放在一起看看怎么样。现在同时有两个目标，一个是就业，一个是营利。假如这个公司现在只有一个目标：就业。跟另外一个目标截然分开。我就忘掉营利这个事情。我在北京开个内蒙古的店就是要解决这九个镇的就业问题。好了，你现在就会马上发现，其中出现的很多的矛盾。好，我们先说解决就业的问题。第一，我应该聘请谁做商店的经理？

　　UBI-EMBA学员们：找镇上的人。

　　陈教授：好，我们能解决一个(就业)就是一个。那就聘请我们九个镇上的人来当经理，那么这个镇长的儿子当经理的可能性就会大增。好，在同等的素质条件下，镇长的儿子的机会就大了。第二个，员工从何来？店里就九个人，一个经理，八个员工。那八个员工从哪来。就肯定从九个镇里来，因为我目标是解决就业。第三，产品从哪里采购。毫无疑问，我就是解决就业，那产品就是要从这九个镇上来。你不能从第十个镇采购产品，不然就偏离目标。好了，广告、宣传、营销一大堆。可以看到，你为了解决就业的问题，你往下考虑的一系列的所有的事情都必须跟着这个目标往下走。好了，我们现在转了一个目标，我在北京开个内蒙古的店卖内蒙古的手工艺品目标是营利。好了，同样的问题。第一，我应该聘请谁做商店的经理？

　　UBI-EMBA学员们：专业招聘。

　　陈教授：那这个经理不管是北京人、内蒙古人、天津人、广州人，你只要有能力去经营一家商店，那最好就是你对内蒙古的工艺品了解。或者你做过零售行业，对经营在行，好，我聘请你为经理。那这个人可能跟这个九个镇是毫无关系的。第二个，员工从何来？

　　UBI-EMBA学员们：招聘。

　　陈教授：谁对这个产品销售有经验，我就招聘谁。你是不是内蒙古的人，我无所谓，是不是这九个镇的人更无所谓。第三，产品。

　　UBI-EMBA学员们：根据市场。

　　陈教授：好了，我们可以根据市场需求进行采购。只规定是内蒙古的产品就可以了，就不一定是这九个镇的产品了。我把握好产品的质量，把采购的渠道管理好，就可以摆放、卖买。然后广告、宣传、营销一大堆。所有的问题的解决方案都是追着营利这个目标走的。我们不能说，一个企业不能同时有两个或者三个目标。但这个粗放型的小企业，这两个目标恰好冲突。为什么(案例)第二段产生一大堆的抱怨。我们可以从营销的角度、从公司治理的角度都可以给予它启示。但我们现在讲战略管理，所谓的从战略的高度去思考这个商店何去何从。我们首先要弄明白，开这个商店的目标是什么。正是由于这家商店居然同时存在两个目标，那这两个目标直接导致接下来的经理的聘用，员工的选拔，产品选择买卖，采购的渠道以及广告宣传、选址的问题。一系列的问题都会产生矛盾、冲突。这些矛盾和冲突正好说明了你这个企业存在两个矛盾的目标。明白我意思吗？所以，刚才同学们找问题，找解决方案都非常的棒。但是，如果你没有一个战略管理的思维，在这个问题的解决和思考的时候就容易会陷入(混乱)，俗话说：按下葫芦又起了瓢。你把这个葫芦按下去，你把员工的问题解决了。那边采购、运营的问题又出现了；融资的问题、广告的问题又出现了。那为什么有人说做管理这么累，因为你每天看到的事情就是具体的事情，你看到一个问题解决一个问题，但现实当中，管理当中很多问题是互相连结在一起的。如果用战略的角度来考虑，很有可能是一句话概括，你们这组概括得很棒！叫做：公司的战略是不清晰的。这家公司从来没有考虑过我们为什么要生存，为什么发展。这家公司只是几个人喝了个酒去决定，从来没有想为什么要做这家公司，是解决什么。所以，我们说作为管理者要培养一个的战略的思维能力。这种思维能力就告诉我们一定要时时刻刻思考你这个组织生存发展的目标是什么。或者你的远景，你的使命是什么。如果连你的目标，你的方向你都不清楚，如果同时告诉你有两个目标，两个方向要走，你一定会茫然无措。我们从这个案例看到了很多存在的问题。但是，我们说，对任何一个公司而言，有三个值得我们思考的战略性问题。第一个企业的愿景、使命和长期目标是什么？如果说在草创阶段，可以没有愿景，可以边走边看，抓机会。中国这种情况非常多。但是，长期没有方向、没有目标、愿景、使命的话是非常可怕的。第二个是短期目标是什么。光有长期目标是不行。太远，看不到。短期是什么，往往可以用数字方式表述出来。第三个，企业究竟想往哪儿去？你这个企业究竟想到哪个方向去？你需要开一个内蒙古的商店，还是做连锁的？从北京开到广州，又开到国外去？如果你是这么一个思路和你只是想开一个小商店小打小闹是完全不一样的。战略管理是企业可持续发展的关键。

　　导师简介：

　　陈宏辉教授，企业管理专业管理学博士，UBI专案客座教授。美国麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院访问学者。现任中山大学岭南学院副院长，兼经济管理系主任，中山大学岭南学院企业社会责任研究中心主任。广东省企业社会责任研究会常务理事、副秘书长。

　　任战略管理课程(EMBA、MBA、EDP，IMBA全英文)及管理学理论前沿课程(硕士)；管理学研究方法论课程(硕士、博士)导师。

　　研究领域：企业成长与战略管理，企业社会责任与社会绩效。

　　《21世纪商业评论》专栏作者；网易“商业频道”专栏作者；新浪“财经博客周”专栏作者。

　　

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