■CUBN记者 孙先锋

　　“向海外进军”是中国企业这几年来叫得最响亮的一句口号。事实却又如何呢？

　　“海外并购难道仅是一个‘钱’的问题吗？你吃得下来，管得了它吗？”王岐山副总理的一句疑问使得众多对海外并购感兴趣的国人猛醒。

　　从国际金融危机中走来，中国的企业家似乎又到了走出去抄底的一个好时机。与欧美经济体疲弱的状况相比，中国经济异常坚挺。但这并不意味着中国企业就具备了竞争优势。

　　2011年3月光明食品集团在竞购法国酸奶制造商优诺的交易中，光明的报价比美国通用磨坊高出约1亿欧元结果却再次出局，令所有人惊愕。这是继收购澳大利亚CSR公司、英国联合饼干、美国健安喜失败之后，光明以并购走国际化的道路第4次受挫。

　　根据国际金融数据提供商Dealogic公布的数据，2010年，中国企业跨境收购的失败率为全球最高，达11%。相比之下，美国和英国公司2010年海外收购的失败率仅为2%和1%。然而，在中国企业海外并购“不差钱”的情况下，到底是什么致使中国企业海外并购连连受挫呢？

　　相对于大部分企业在并购前十分重视财务、资产、法律、知识产权等领域的审计调查，对文化评估的忽视就成为了中国企业并购失败的重要原因。那么，中国企业海外并购如何进行有效的文化整合呢？根据专家对于跨国公司海外并购成功案例的研究发现要成功实现跨国并购，文化整合一般都要经历以下步骤：

　　首先，文化审慎调查。于并购之前对并购对象的企业文化进行调查，以便尽早发现问题使今后的合并更加顺利。如果发现两个企业的文化无法融合，并购行动应及时终止。反之则需要立即成立文化整合团队。一旦公司决策采取并购行动，就应尽快建立文化整合领导小组以探讨出一套行之有效的文化整合程序和方法，从而使双方接受各自的差异，达成相互信任和对未来共同的期望，使得并购获得成功。文化整合团队的成员应该具有以下素质才能担当此重任：1）没有国家偏见，能够在多元文化中游刃有余；2）精于不同文化间的沟通，理解其他文化背景下人们相互影响的复杂性；3）具有文化敏感性，能够运用在不同国家、地区和组织文化方面的经验，与不同文化的人建立联系；4）能迅速地适应文化，并能结合每一种文化全体优势的协同效应来利用文化差异。

　　接下来就是要选择合适的文化整合模式。目前中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业，它们对自身的文化有很高的认同度并希望保持。相比之下，中国企业的文化还相对不成熟。因此，在并购后的文化整合过程中，中国企业应该考虑主动吸收被收购企业文化中先进的成分，以及放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素从而推进文化整合进程。

　　其次，跨文化培训。这是一个吸收与被吸收的过程，不是谁被谁吸收，都是要按优胜劣汰的办法来确定被吸引的一方。一般跨国公司有两种培训方法可供选择：一是通过公司的内部培训部门、人员或设施进行培训。另一种，公司还可以通过外包的方式，利用外部培训机构如大学、科研机构、咨询公司等来进行培训。

　　这样的目的是通过培训形成统一的企业价值观，在之基础上来构建共同的组织远景。在对文化共性认识的基础上建立起共同的组织远景，明确实现这个远景的计划和步骤，同时通过各种方式在双方员工中不断地宣传和沟通这一方案。

　　最后一步，也是最关键的，就是重塑内化企业文化机制。通过评估基于共同组织远景的新企业运行情况，企业可以得到关于文化整合行动效率的基本认识，进而作出内化或者进一步调整的决策。为了使口头或书面上的文字真正内化到企业中去，并购企业在文化整合中必须做到：企业的管理者必须身体力行地遵守企业文化的要求；在人才选拔过程中将是否符合企业文化的要求作为重要的评价标准；建立与企业文化匹配的激励机制，并且对员工进行持续不断的培训和教育，从而使得企业文化能够真正付诸于实践。

　　显然，要实现这一过程也不是一件容易的事。不过，对于那些正在或者将要进行跨国并购的企业来说，它们应该通过持续的培训建立基于共同远景的文化，从而使得企业为适应未来环境的动态发展做好充分的准备。这是一长期而具有挑战性的文化融合。