企业是有时代性的，你不能适应这个时代，只能被时代所抛弃。在这个时代，企业必须有自己新的商业模式，我们现在用的商业模式基本都是过去传统经济下的商业模式，显然不适应现在的互联网时代。

　　比如说制造，过去中国企业在世界各地靠的就是大规模制造价格低，非常有竞争力。但是进入互联网时代，大规模制造必须改变为大规模定制。一字之差区别非常大。大规模制造的时候，一个型号抓住一个订单可以生产几十万上百万件，但是大规模定制可能几十万上百万的生产量对应的是几十万个型号。这个时代不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是一个非常大的改变。如果企业不能因时改变，还抱着低成本、大规模制造(的念头)，肯定不行。

　　另外一个很重要的改变是企业的营销。传统经济下营销的优势在哪儿呢？就是“价格+广告”。如果你是广告的标王，又有价格的优势，肯定在市场上有优势。但现在不行了，必须从以价格低为优势卖产品转变到以用户体验为中心的卖服务上，如果还是靠广告、靠低价，不可能有长久的竞争力。

　　互联网时代给用户带来的改变，有非常重要的两个标志：第一个是移动服务，第二个是社交网络。这两点，使得企业营销的概念完全改变。在这种情况下，已经有很多企业做得非常好，比如说苹果，它自己声称是用户体验驱动，所以它创造了一个奇迹。宝马的7系车，没有设计出来之前，就在网络上和用户进行互动，没设计完就有了用户需求和用户资源。

　　第二个问题，我们要创造新的商业模式，是很大的挑战，也是很大的机遇。就海尔而言，几年来一直在探索创造新的管理模式。我们所做的探索，归到“三个一”：一个商业模式，一个机制，一张表。

　　所谓一个商业模式，我们把它叫做“人单合一”。“人”就是员工，“单”就是用户需求，把这两者结合起来。 现在我们要把过去的金字塔变成一个倒金字塔，员工在最上面，领导在最下面，一层层倒过来，这就使得领导从过去员工的指挥者和监控者变成了员工创造用户资源的支持者和提供者。这样做了之后，原来的结构就全颠覆了。虽然我们还在探索，也出了很多问题，但这个方向我认为是对的。

　　所谓一个机制，就是要让每个员工充分发挥活力，简单说一句话，就是把“大公司做小，小公司做大”。所谓把大公司做小，就是小到这个单位可以直接和用户接触，直接创造需求。另外小公司做大，就是给这个小公司充分的授权，使它能够自主创造用户需求，就像一个组织一样。

　　所谓一张表，就是把企业的资产负债表、损益表和现金流量表变换到每个人身上去，叫做“战略损益表”。传统的损益表逻辑非常清楚，“收入-成本-费用=利润”，关系非常清楚，但这个关系是事后的，我们把它变成事前的，而这个关系只是财务上的结果，我们让这个表涉及到用户和员工。

　　到现在为止，我们这个探索还在进行当中，正如美国的管理专家哈默说的经典的一句话——“将人类束缚在地球上并非是地球的吸引力，而是由于人类缺乏创造力。”

　　（责任编辑：符仲明）