这个中国最大的连锁餐饮品牌意欲归安百胜背后另有隐情——在攻克标准化难题之后，仍无力突破增长的天花板。

　　尽管百胜餐饮集团(Yum Brands)已做了种种适应中国消费者口味的本土化努力，比如肯德基那些花样时新的菜单和开创中式快餐东方既白，但这家西方快餐巨头仍决心再往前迈出从未有过的一大步：控股一个中国本土的连锁餐饮品牌。

　　5月13日上午，百胜和小肥羊集团有限公司联合发布公告称，百胜将以每股6.50港元现金，从而将其在小肥羊的持股比例从27.2%提高到93.2%。其余6.8%仍由小肥羊创办人持有。此要约价格较小肥羊4月21日5港元的收盘价溢价约30%。

　　如果收购成功，这将是外资并购中国连锁餐饮品牌的第一例。看起来，监管部门没有道理否决这一交易，让其重蹈可口可乐并购汇源果汁被否的覆辙。小肥羊是中国最大的中资连锁餐饮品牌，但以民族品牌保护为由来禁止百胜对其实现控股是可笑的，也不会涉及“威胁产业安全”——在这个高度分散的市场上，小肥羊与其它竞争对手的差距并不大，2010年收入增长23%，但只有人民币19亿元，店铺数约480家。市场份额不足2%。 

　　此事早有预兆。去年9月，百胜餐饮集团中国事业部业务拓展副总裁顾浩钟曾到小肥羊上海分公司及包头总部调研，业内解读为这是百胜为增资控股发出的信号。小肥羊CEO卢文兵此前亦称：“小肥羊的创业股东并不是要一直趴在大股东位置上，否则当初不会选择上市。”2009年3月，百胜斥资6300万美元收购了小肥羊20%的股权，后增至27.2%，成为第二大股东。  

　　“这是一项合情合理的交易。”中国连锁经营协会秘书长裴亮对《环球企业家》说。中国餐饮市场很大，但长久以来集约化程度一直低。2008年餐饮市场容量已达1.5万亿人民币，但百胜与小肥羊加起来销售额为320亿人民币左右，仅占2%的市场份额。“我们应该鼓励行业进一步集约化。”裴称。  

　　合理交易 

　　47岁的张钢是中国餐饮界举足轻重的人物。在中国连锁经营协会公布的2010中国连锁百强名单中，小肥羊名列第57位并连续8年位居中餐第一。它是国内最大也是首家获得有机认证的羊肉加工商，这一点并不为多数人熟知。

　　摩立特集团亚太区消费品业务负责人唐仕德(Torsten Stocker) 对《环球企业家》，这项交易对百胜赢得中国市场至关重要。并购有一石三鸟之效：一是以小肥羊的知名度及市场优势改变百胜在中餐领域的劣势；二是有效获取市场信息，加深对本土饮食习惯的了解，提供更本地化的产品；三是火锅业便于流水作业，消费群体广阔，而且小肥羊此前在加拿大、美国等地均有国际化拓展经验，有望进一步拓展国际市场。 

　　截至今年3月底，百胜旗下肯德基、必胜客、东方既白的餐厅数分别为3200家、640家和20家，是百胜全球发展最快、最有潜力的市场。去年其在华利润占总营业利润的43%，年增速为26%，而美国增速仅3%。今年第一季度，中国单店同比增长了13%，在华业务占集团总利润高达54%。而同期美国单店销售额却下降了1%。“百胜必须丰富新菜单以真正适应本地化口味。”东方艾格农业咨询有限公司行业分析师郭会勇对《环球企业家》说，“往后几年，肯德基、必胜客等增速肯定会慢下来，如果想要争取更多的市场份额，只能找其他的渠道，百胜可选择余地并不多，除了并购之外别无选择。” 

　　百胜旗下中餐品牌东方既白2005年在上海开业，布局6年之后依然增长乏力，门店数仅20家左右。“并购将帮助百胜将其产品延伸至火锅领域，避免中西方饮食差异带来的发展滞后性，扩大其在中式餐饮利基市场的竞争优势。”中投顾问食品行业研究员周思然对《环球企业家》说，“东方既白竞争空间越来越小，显然已经失败了，只是百胜不愿意承认而已。” 

　　在中式快餐市场，百胜的劲敌如云，不仅包括真功夫、乡村基等本土玩家，还包括永和大王、吉野家等外资连锁。而对小肥羊从参股到实现控股，看起来是百胜聪明的一步棋。据中国烹饪协会数据显示，全国火锅餐饮网点约有20万家，年营业额高达1400亿元，在年度百强餐饮企业中，火锅企业经营额占近三成。“中餐标准化研发阻力太大，而火锅业却是中餐走向国际化最快捷的一个品类。”重庆佳永小天鹅餐饮有限公司CEO仇一对《环球企业家》说。火锅业的三大产品支柱为底料、小料和食材，前两者很早就已被小肥羊等实现工业化生产，惟一的短板是食材工业化，而供应链整合则是百胜的强项。 

　　在标准化方面小肥羊已成绩斐然。其拥有目前国内单体最大、现代化程度最高的羊肉加工车间，每一块羊肉均可通过条形码追溯到工厂以及牧场。在后厨管理方面标准化程度亦较高，菜品误差控制在5克以内，一颗青菜怎么摆放、怎么切割均严格规定。 

　　“中餐的短板已不是标准化，而是人员管理以及精细化的评价体系，比如对食物的最终评价标准，这些都不是一朝一夕可以完成的。”东来顺副总裁周月明对《环球企业家》说。比如中餐尚未涉及诸如辣度等更核心指标，这些精细化之处正是外资巨头所擅长的。 

　　小肥羊隐忧 

　　但是，在过去数年中，尽管小肥羊已跑得够快，仍不可避免地触碰到增长的天花板。就餐饮业而言，呷哺呷哺餐饮管理有限公司董事长贺光启认为增长主要靠两方面：一是依托现有店面提升单店盈利，最关键指标是客单价以及平效比；二是扩张新店面实现外延式增长，依靠店面数量以及规模取得采购成本优势。 

　　但小肥羊在这些方面的数据令人忧虑。2009年小肥羊同店销售增长仅1.7%，顾客平均消费为52.45元，同比下降2.7%。去年业绩虽转好，同店销售增长升至8%，但毛利率同期下降却2.7%，顾客人均消费跌1.2%至51.8元。今年1至4月，同店销售增速基本同比持平，远低于年报中年增长5%的预期。 

　　去年小肥羊净利润仅有1.9亿元，但其已售存货成本却高达8.5亿元，同比增长率为30.7%。由于销售量及原材料成本增加，巨额的资金占用使得小肥羊在店铺拓展方面遭遇巨大的资金压力。

　　在供应链方面，呷哺着重于利润很高的叶菜类，而且采用订单式轻资产模式，占用资金不多；小肥羊则偏重于利润偏低的肉类，其加工环节需投资大量设备，必须采用重资产模式，资金占用很大且回报期长。呷哺呷哺的菜品在收割、洗净、切皮切段、封装后运到中央厨房的时间能控制在五个小时左右，已高于小肥羊。 

　　另一重挑战是高企的羊肉价格大大折损了小肥羊的产业控制力。之前其曾投资数亿元在羊肉主产区内蒙古、新疆等地设立基地，但到今年年初，内蒙古当地品牌羔羊肉片的售价一度已涨至53元/千克。新疆亦不例外。新疆农业厅数据显示去年全疆羊肉市场价格呈现强势高位运行，南疆部分区域全年达45元/公斤。羊肉价格比猪肉、鸡肉等高出1倍至4倍，远远超出餐饮业承受能力。去年上半年羊肉价格上涨直接导致小肥羊经营溢利下降14.2%。 

　　而在去年底，内蒙古遭受30年未遇的强降雪，超过201万头牲畜受灾，羊肉供应量陡降。一般而言，小肥羊会在每年8月羊肉丰收季节完成大宗采购以锁定固定成本，但羊肉高企的走势日趋明显，预计会在今年8月份左右到达价格引爆点。周月明向本刊证实，最近一年东来顺的羊肉采购价格涨幅高达30%到40%，现在批量采购价格高达4万元/吨，受此影响毛利润约从54%下降至47%，再加上租金以及人力成本大幅上升，东来顺的净利润因此从此前28%左右下降一倍，这些都必须企业内部消化。 

　　另一个资金隐忧是小肥羊在2008年6月上市前后签约的直营店面即将大量到期，续租或者异地选址的资金压力将会很大。以业内500平方米约需200至300万元的单店装修费用计算，数十家甚至上百家店铺的装修费用将异常沉重。两三年前，日租金多为2至3元每平方米，现在价格已上涨到7到8元。 

　　租金暴涨可能摧毁支撑传统火锅业屡试不爽的大店模式。“以往的成功商业模式的生命期越来越短，延续以前的模式现在肯定亏钱。”仇一称。

　　从全球趋势来看，餐饮业的精髓是小店、高平效。“麦当劳肯德基一般店面多在100平方米左右，300平方米就已经很大了。”仇一认为小天鹅的消费群体与小肥羊类似，从顾客定位上很难摈弃大店模式，如果不能提升客单价以及翻台率，大店模式将异常危险。一业内人士预计小肥羊顾客的单次消费时间约为90分钟以上，日翻台率约3次，而呷哺呷哺对应的数字是45分钟、8次以上。“偏低的翻台率意味着要提升每个菜品的平均售价，这需要对顾客重新定位以及提升品牌溢价能力，说到底是店面综合运营能力。”该人士称。 

　　但时至今日，小肥羊并未解决其店面扩张中的管理难题，其店面数字一直处于剧烈波动中，还未做到收放自如。 

　　“加盟失控是中式餐饮业的群体难题，根源是缺失精细化管理能力。”周思然说。规模化的前提是摆脱地域化限制。由于南北方各地口味差异巨大，食材需因地制宜，这异常需要一个强大的研发系统支撑。“时至今日，小肥羊在产品最终研发上建树并不多，基本还是吃十多年前的老底子。”一位业内人士评价。以成都、重庆市场为例，小肥羊曾大举进入结果均因水土不服而铩羽而归。 

　　时至今日，小肥羊超过40%的店面仍然集中在传统的华东地区，在单客消费能力更为强劲的华东、华南其店面仅有23%、13%，增长并不明显。“市场变化太快了，我们只知道消费者今天想吃什么，明天如何却不知道，火锅行业一招鲜的时代过去了。”仇一说。 

　　这可能是百胜控股小肥羊成功后必须正视的挑战。百胜很可能会力推小肥羊向呷哺呷哺式的小店模式发展，这亦是百胜的管理特长。尽管小肥羊在海外市场有所尝试，但苏敬轼说，国内市场目前仍是小肥羊最需要发展的市场。

　　

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