记者 金立新

　　有这样一个例子：一个客户由于疏忽，忘了取回ATM里的银行卡，卡被自动吞掉了。可能当时客户并未及时发现，而到发现时又想不起卡丢在什么地方了，只好去挂失，然后重新补办，这样卡上的资金也不能得到有效的保护。无论对于客户还是银行，这都是一种很不经济的做法。那么，银行能否在客户的卡被吞之后及时告知客户呢？这里就涉及到一个银行内部资源整合的问题。

　　“归一”的力量

　　要能够做到客户的卡被吞之后及时告知客户，需要整合银行自助设备渠道、客服中心等。“在光大银行，原来的自助设备和短信平台归零售业务部管理，客服中心归信用卡中心管理，门户网站归办公室管理，目前上述渠道都归属于电子银行部统一管理。因为渠道的整合，这类问题已经轻易解决了。我们有专门的团队在进行光大自助银行的运营监测。如果有客户被吞卡，他又是光大的客户，我们的团队会第一时间调出客户的信息，给客户打电话，告诉他卡在哪个网点，怎么领卡。这就是渠道整合与协同的作用。如果他不是光大的客户，我们就会把这个账户信息及时告知同业。”光大银行电子银行部总经理李坚对记者说。而对于为什么要对渠道资源进行整合，李坚还有他通盘的考虑。

　　渠道协同的优势在哪里？对此李坚举了这样一个例子。原来，光大银行的网上银行、客服中心、自助设备等都存在，但原来属于光大银行不同的部门，根本谈不上统一管理和协同，出现的问题比较多。2008年，客服中心下半年接通率不到50%，还提出希望再租3000平方米的办公场所，原因是办公楼不够。当时行领导便提出了让电子银行部统一管理95595电话这个渠道并提出两个要求：第一，提升接通率，提升服务；第二，尽量不租新的办公楼，通过提高工作效率解决接通率的问题。李坚开始带着团队找原因，看哪些是客户来电经常问到但又是常规性的业务品种，然后把这些业务品种放在了如网上银行、手机银行、短信通等其他服务成本更低但同样方便快捷的电子渠道，起到渠道协同的作用。截至目前，光大银行95595客服中心并没有租用新的办公楼，这两年，光大银行业务量翻了一番，按理说客服中心来电量也应该翻一番，但实际来电量只增长了15%，其余的都因为渠道协同而有效分流了，客户满意度得到了极大的提升。

　　“一键”通人工

　　很多人都给某一个银行客服中心打过电话，往往会有很多不满意的地方，第一是接不通；第二是“绕迷宫”——你听完那个长长的多功能菜单之后，不知道要做的事是在第几个菜单里面。

　　“其实哪家银行都知道客户最想要的是什么，他们想要人与人的沟通和交流，想要第一时间解决自己遇到的问题。但是为什么还要把人工服务的菜单藏起来，或者不放在第一位呢？因为只要这么一做，成本就下不来了，必须要招大量的人。光大银行应该是业内第一家把人工服务放在第一位的，现在可能也是唯一的一家。为什么我们能做到？原因就在于我们对电子渠道进行了整合与协调。整合协调以后，首先通过种种分流，一般的标准性问题都可以在网站、网银等渠道解决；第二是因为分流降低了员工的劳动强度和时间，可以对他们进行更多的培训。员工的素质提高了，通话时间就更短，也更能够切实而高效地帮助客户解决问题了。”李坚说。

　　木桶原理

　　对于渠道的协调整合，李坚有他的一个“木桶原理”。

　　一个木桶，底板是基础，光大银行有统一的数据平台，就是这个基础。其他每一个渠道都是一块木板，而整合与协同就是木桶上的箍，只有把底板和每一块木板有序地结合起来才能成为一个桶，才能更好地发挥其装水的作用。与此同时，还要让每一块“板子”

　　长者更长，短者补齐。作为中小股份制商业银行，从网点数量和客户规模上，与大行相比，光大银行并不占优势。目前的现状是，各家商业银行都看到了电子银行未来的发展前景，纷纷加大投入，现在大银行的电子渠道发展也很快，在大行物理网点、客户基础和资金投入都具有明显优势的情况下，中小银行怎么去竞争？李坚的想法是：依靠理念的超前和机制的优势。

　　“如果对手比你个大很多，你又想打赢他，你唯一的希望就是你的动作比他快。作为中小商业银行，我们的短板是物理网点，我们只能在电子渠道这个领域里去与之竞争。但是那些有物理网点优势的银行，目前也充分认识到电子渠道是未来社会发展的趋势，尽管有物理网点的优势，依然大力发展电子渠道，这一点其实是给我们这些银行很大的一个挑战。在重视程度和资源投入上，那些大银行往往是超过我们的。为什么我们坚持强调渠道的协同？这就是利用我们这种中型银行机制的灵活，运用更先进的理念去进行竞争。”李坚说。

　　如果一家一家分析第一梯队的大银行，你会发现真正做到电子渠道统一管理的还很少，其中的原因也就在于“船大难调头”，协调的难度大。中小银行在集中管理上抢先，然后在渠道协同上再抢先，就可能有半步或者是一步的抢先，从而形成比较竞争优势。在投入上，一些大银行的投入肯定比中小型银行大，但是很多时候是在单一渠道上投入，其他电子渠道可能还在单兵作战。每一个渠道单一投入可能都很大，但是在横向渠道的协同上，很多银行还没意识到，这样就给中小型商业银行在电子银行领域的竞争留下了空间。

　　真正从客户的角度看，不应该有网上银行、手机银行、物理网点的区别，客户只知道面对的是统一的银行即可。因此，所有的渠道都应该进行统筹管理。对于电子银行，现在需要做的就是跟物理网点能够实现无缝衔接，使得最后无论是什么样的渠道，客户体验都是好的。

　　光大银行电子银行已经尝试着与物理网点营销相结合，为物理网点带去新客户和新交易量。2010年9月至12月，通过95595客服中心呼入营销，全行超过68%的手机银行新增客户、超过42%的网上银行新增客户由95595客户中心成功营销。在营销新客户的同时，95595同步启动对电子渠道沉睡客户的激活，被激活客户在使用网银的三周内，用于购买理财产品、转账的交易额近2亿元人民币。与此同时，2010年95595电话银行进行信用卡账单分期的业务量则高达数千万元。只有渠道整合，并与物理网点无缝对接，共同服务于客户，才能真正使电子银行建成立体式的金融服务和营销体系，使银行服务成为一个有机整体。