凭垂直整合的低成本策略、无往不胜的销售网络和紧随其后的资金链，王传福相继塑造了

　　二次充电电池、手机部件及组装、传统燃油车F3的传奇业绩。

　　但这种传奇，建基于各环节非常紧凑的安排和对经销商过于苛刻的商务条款，一旦任何一个环节遭遇危机，比亚迪都会大受影响。事实表明，王传福经历的两次财富过山车皆因如此。

　　2011年，王传福财富缩水143.3亿元，成为同期财富缩水数额最大的富人，在“新财富500富人榜”上的名次也从上年的第4位暴跌至29位。

　　F3压垮比亚迪市值

　　表面上看，导致王传福财富大幅缩水的元凶，是始于2010年初，并于2010年8月集中爆发的经销商退网风波。以2010下半年和上半年的环比数据、2010年与2009年的同比数据，我们可清晰地观察到退网风波给比亚迪带来的挫伤。2010下半年，比亚迪的三大业务板块中，二次充电电池业务和手机部件及组装业务营业额分别环比增长24.28%和23.09%，唯独汽车业务的营业额环比大幅下降34.1%，导致公司整体营业额下降7.45%，毛利和净利分别下降40.36%和8.61%(表1)。

　　财报数据显示，2005年9月开始贡献营业收入的F3是比亚迪业绩流金的关键。上市当年，F3销售量就达4900辆，第二年达到4.63万辆。2006-2009年，F3的销量几乎连年翻番。而这一增速奇迹在退网风波发生后戛然而止。2010年下半年，F3的销量环比下滑24.07%，但同期公司其他车型仅下滑5.81%。同比数据更明显，2010年F3销量下降9%，其他车型销量还增长了65.06%(表2)。

　　由此，我们可以初步判断，比亚迪此次遭遇的危机看似是退网风波，实则是主力车型F3出现了断代。F3的销售额在公司汽车业务中的占比于2007年达到顶峰，高达97.76%。接下来的3年，比亚迪不断推出新车型，如2008年的微型车F0和中档车F6，2009年的G3和运动型硬顶敞篷跑车S，2010年的MPV车M6、轿车L3，以及双模电动车F3DM、纯电动出租车E6、电动大巴K9等能源车，相应地，F3的销售额占比开始逐年下滑，2010年时跌破50%，为49.98%，但其地位仍难撼动(图1)。

　　在国际市场上，一款车型的生命周期通常是5-8年，但在中国，随着各品牌新车型的密集上市，各类车型的生命周期大大缩短。眼下，F3已进入市场5.5年，比亚迪的汽车谱系中，销量还可一提的是2008年推出的F0和F6，这两款车型2010年的月均销量分别超过1万辆和4000辆，相当于F3推出后第四年和第二年的表现(表3)。也就是说，达到月均1万辆的销量，F0和F3都用了差不多3年的时间。而达到月均4000辆的销量，F6花费的时间是F3的一倍。

　　由此可见，比F3更低端的F0表现抢眼，不过随着2009年“对1.6升以下小排量汽车免征购置税”政策优惠的结束，F0的销量增长必受影响。同时，由于中高档市场长期被外资品牌和合资品牌垄断，本土品牌一直难以染指，F6的销量表现也验证了这一点。因此，F6很难被塑造成F3之后比亚迪的另一引擎。

　　正是由于F3的脊梁地位，比亚迪拼命扩张F3的经销网络：基本款F3及F3的升级版F6进入A1网络，F3的改进版F3R舒适型进入A2网络，F3R时尚型和F3R自动档进入A3网络(表4)。王传福的初衷是，一个销售网络涵盖多种车型并确保一款车成为赚钱主力，如F3赚钱就可以支持A1网，F0赚钱就可以支持A2网。在王传福的盘算中，希望G3能够支持A3网。不过，事与愿违，A3网仍然由F3系列填充，并成为此次退网风波的“重灾区”。

　　退网风波撼动

　　“低成本-销售网络-资金链”之一角

　　F3一炮走红取决于三方面：低成本、遍布的销售网络和支撑强大资本开支的资金链。此次退网风波撼动了其中的销售网络，而作为比亚迪模式根基的低成本和资金链，目前受到的冲击不大。

　　比亚迪将电池领域的“垂直整合”手法直接复制至燃油车，降低制造成本和人工成本(详见本刊2009年11月号《比亚迪Vs吉利不一样的突围》)。至于车型开发等软性成本，有业者计算，比亚迪F3的车型开发成本几乎为0，因为其底盘、车身、内饰设计开发都源于花冠，至少节省了20亿元的开发成本，以产量50万辆计算，则每辆车的开发成本少4000元；模具制造成本方面，按国际价格计算，一辆完整的车模具开发成本为3亿元，而利用自己的模具厂，比亚迪将F3的模具开发费用压缩到了1亿元，同样以50万辆算，每辆车的成本又减少了400元；技术转让费方面，合资品牌的每辆车约有5000元的技术转让费，而比亚迪F3的技术转让费成本为0；品牌使用费方面，合资企业的每辆车估计至少要3000元，比亚迪自主研发，这部分成本也可视为0。

　　国外厂商及合资车厂高额的车型开发、模具、技术转让费、品牌使用费等，在王传福这里，轻而易举地越过。“我们大量使用非专利技术，非专利技术的组合集成就是我们的创新。”王传福直言，“一种新产品的开发，实际上60%来自公开文献，30%来自现成样品，另外5%来自原材料等因素，自主研发实际上只有5%左右。”事实上，比亚迪的研发成本几乎是业内最低的，2007年以来，只占营业额的3%左右(表5)。用王传福的话说，低成本研发人员的优势在于，“以300%的工程师人数换取至少1%的技术领先”。

　　正是基于近乎苛刻的成本控制，尽管主力车型F3诞生以来的2006年至2010年中期，比亚迪汽车平均单价逐年走低，但公司毛利率一直维持在20%上下，直至退网风波事发，2010下半年迅速下滑至13.76%(表6)。

　　不过，2011年3月，一份由维基解密提供的外交电报被路透社曝光：“比亚迪把汽车设计修改到恰好能使中国法院相信其未侵权的商业手法，固然在一定程度上取得了成功，但远不能肯定外国法院也会买账。”比亚迪能否继续以现有的方式节省巨额的软性成本，仍待观察。

　　除了使用大量的低成本研发人员，雇佣廉价工人以降低成本一直是比亚迪的法宝之一。王传福曾说：“我们现在有1万多名工程师，10万多名工人。今后工程师数量要达到3万以上，工人数量要达到30-40万。我说2025年比亚迪将成为世界第一大乘用车产销企业，很多人都不相信，但我心里是有底的。我凭什么？凭的就是人。30万的劳动大军和庞大的工程师队伍，这就是我的资本。”然而，近两年企业普遍面临人力成本上升趋势，必将使得比亚迪的低人工成本策略难以为继，海量的劳动大军对于未来的比亚迪来说，也许是个包袱。

　　再来看资金链。过去5年，比亚迪的自由现金流除2009年外均为负值，不过资产负债率一直稳定在60%上下(表7)，全靠股权融资和债权融资的相互配合。2010年，汽车销量下滑及重大资本开支，使比亚迪的自由现金流达到有史以来的最高负值：-49.75亿元。资金流的通畅一方面需要依靠下半年新增的127.96亿元银行贷款来弥补，另一方面还需要股权融资来缓解压力。2007年12月，比亚迪将股权融资得来的72亿元中的一部分投资于燃油车基地及布局新能源汽车，实现二次腾飞(图2)。2011年，孵化成熟的燃油车业务能否帮助比亚迪度过资金难关，实现新能源布局带来的第三次腾飞，在比亚迪股价大幅跳水的情况下，还是一个问号。

　　目前，已经触及比亚迪稳定的是销售网络。为了实现F3的销售神话，比亚迪对经销商的商务条款相当苛刻。一般而言，经销商合理的库存系数应低于1.2，即库存数量相当于1.2个月的销量，库存系数超过1.8即意味着经销商资金链岌岌可危。而比亚迪经销商的库存量通常达到3个月。据报道，2009年比亚迪南区F0销售冠军的四川平通，当年售出1500辆F0。“库存最高的时候，我们的F0库存甚至接近1000辆，这样占用的资金就差不多3500多万元。即使借助第三方金融机构，也需要自己支付近1000万元的货款。”平通的相关人士说。最终，平通不堪重负，于2010年初提出退网申请，“但直至5月才消化完库存”。

　　这只是经销商退网的一个缩影。要让销售网络继续良性运转，比亚迪必须改善与经销商的关系。退网风波发生以来，比亚迪着手一系列改革：2011年初开始，各级销售网络间实施售后共享；部分打通销售网络，比如A1网经销商可以卖A2网或者A3网的车型。不过，并网销售并不是从厂家进货，而是从其他不同网络的经销商处进货，品牌授权并未改变。

　　在原有的分网销售网络下，不同网络的经销商不能为客户串网提供销售和服务，就算售价低于出厂价，经销商也可因售后服务及售后返点而获利。但并网之后，售后服务利润将面临新的分配格局，这显然需要王传福拿出新的应对方案，以平衡经销商的利益分配。

　　数据显示，比亚迪对经销商网络的重整尚未见效。2011年1月，比亚迪的汽车销量为5.2万辆，同比下降15%，而同期国内汽车销量则同比上升超过16%；2月销量2.65万辆，环比跌49%；3月销量4万辆，同比大幅下滑41%。与销量萎缩同样糟糕的是降价。2011年2月18日，比亚迪正式宣布旗下多款车型降价，除了F3R之外，F0最高官方降5000元，F3最高降1万元，G3最高降1.5万元，F6最高降1万元。销量下滑和降价，对利润是双重利空，按照一个季度的销售情况来看，比亚迪2011年的业绩改善尚未看到曙光。

　　

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