化解食品安全风险的不二之道，是对食品产业链上各环节的资源投入、利益风险进行新一轮锁定

　　文 | 本刊记者   吴金勇 孙欣

　　向上游，不是今天才出现在中国食品大公司里的做法。

　　抓住食品源头、从产业链做起的概念，在中国至少已有10余年历史。10年前，食品行业中的领先公司就率先在上游资源的争夺上进行过创新。如蒙牛，当时在奶源供应模式上开展了“公司+农户”、“公司+OEM供应商”等所谓新模式；肉类加工企业如双汇集团也早在2000年，就进入了养殖环节，当然，它更大部分的猪源，还是靠分散供应的方式。

　　但其时这些大公司这么做的出发点，是为了“扩张”，是为了保证公司在激烈的市场竞争中拥有供应量充沛的粮源、奶源、猪源、水源。

　　这两年食品安全事件频繁爆发，迫使大公司乃至消费者再次将目光聚焦与投注在食物产品链的源头。

　　从田间到餐桌，是一条漫长的旅程。大致可分为：种养、初级加工、生产制造、仓储运输、分销零售等五个环节。过去30年，在这个链条上成长最快、实力最强、管理水平最高的环节是加工制造，在其它环节，集中度与可控性相对低，由此堆积了大量食品安全风险。

　　政出多门的监管体系当然是中国食品安全问题中的一个痼疾，但商业力量绝不是像某些食品企业老总那样在事故发生后大呼“无辜”。化解食品安全风险的不二之道，是对食品产业链上各环节的资源投入、利益风险进行新一轮调整，也即“链”的重造。

　　在此重造背景下，大公司不但被逼迫投身新实践，一些新兴模式也将呼之欲出。甚至像丁磊这样的IT人士，都看不下去了，跃跃欲试，想给这个积弊经年的产业带来一些新玩法。这些新模式、新玩法，最终昭示的社会效应(比如对生活方式的反思和重建)与商业效应，哪个更加显著，尚未可知。

　　大公司：“长链”的控制

　　国内农业、食品领域的全产业链(即本文中所指的“长链”)管控模式主要兴起于2008年的三鹿奶粉“三聚氰胺”事件之后。恰好在当年，中粮集团借鉴ADM、邦吉、嘉吉、路易·达孚国际四大粮商从田间到餐桌的产业链管理，启动了全产业链战略。该战略确立后，中粮集团从产业链中间环节的贸易和加工，向上游的种植、养殖和下游的市场终端进军。

　　全产业链加上产业领域庞杂，这两者的结合极大地增加了中粮产品质控体系的难度。

　　“必须对全链条进行质量安全绩效考核管理，才能为食品安全控制找到支点。”中粮集团副总裁迟京涛对《中国企业家》说。据他介绍，2008年后，中粮集团已改造了它的质量管理组织体系，建立了集团、经营中心/业务单元、基层企业构成的三级监督与检验机制。眼下，中粮又进一步做出重要调整，将原本隶属办公厅之下的“质量与安全管理部”独立出来，成为中粮集团第九大职能部门，与战略、办公厅、财务、人事、审计等部门并驾齐驱。现在在中粮，一些业务单元的质量管理人员的配置指标增加到了千分之五到千分之八，最多的能达到千分之十二。

　　尽管如此，最基层的管控问题依然是一个艰巨挑战。

　　迟承认，“在中粮集团的13个产业中，并不是每个产业链上的每个环节我们都自己做，而是控制关键环节，特别是源头。”

　　对多数产业的源头，中粮采取的是订单农业模式，即为农民提供资金、种子、肥料和技术服务，据说这样能提高可控性，但是，客观来看，在种植、养殖环节，中粮并无深厚知识积淀，与农民打交道时，指导偏差是容易走入的误区。

　　为弥补此短板，中粮与一些精于此道的企业合作。例如在番茄产业，中粮曾遇到一个难题，到了采摘的时候，番茄有红有绿，无法同时成熟。而在中粮与亨氏合作后，由亨氏提供种子，并为农民提供技术指导。如今再到新疆中粮的番茄种植园，一眼望去，果实几乎只有一个色调，番茄生长速度接近，能够同时成熟，也就能够实现工业化一体化采摘。

　　按照中粮的逻辑，全产业链在某种程度上是对食品安全的保障。“打通了产业链，就能缩短企业的反应时间，保障食品的新鲜安全。比如花生米原料，置放时间久了便容易产生高致癌物黄奇霉，产业链可以避免此类现象。”迟京涛说，集团尽量将加工企业和产地靠近，以缩短物流时间。但不可否认的是，全产业链恰恰给质量监控带来巨大风险，因为控制点实在太多了。在管控上的投入，将成为中粮做全产业链过程中不可忽视而且有可能继续加大的成本。

　　不似中粮放长链条，而是固守在贸易和加工中间环节的益海嘉里，对“链”上环节的管控角色则是通过某种“传递”来完成。在下游，益海嘉里是诸多国际食品公司的供应商，在上游，中国本土的许多粮食经纪人和农民又是益海嘉里的供应商。益海嘉里的做法，是将下游成熟的质量管理体系移植到上游的种植源头。

　　为了加强源头控制和收集反馈信息。益海嘉里把工厂设在田间地头附近，在粮食产区建工厂，不单是为了解决运距问题，更主要的是工厂的业务和品控人员可以在种植季节里到田间直接面对农民。这样从跨国巨头那里学到的质量管理体系也可以更直接地复制到田间地头。

　　作为民营企业，新希望集团在链条控制上体现出了优于中粮与益海嘉里的灵活性，主要手段是实现与生产者利益的捆绑。

　　在生猪产业，新希望已经打通了从饲料、防疫、养殖、屠宰、加工以及终端产品生产上下游所有环节。在源头上，新希望采用了种猪自己养、商品猪主要依靠农民的方法。在商品猪上，新希望与政府、企业、农民组成的养猪合作社，与银行、屠宰加工企业、保险公司等组成了一个共生的系统。这个完整猪产业链系统，既解决了农民养殖的风险和增收问题，也使新希望与农民形成了利益共同体，保证了商品猪的质量和安全。(详见后文案例1)

　　为了保证这一共同体的发展，在四川乐山，新希望甚至成立了乐山新希望农牧公司和担保公司。

　　“短链”兴起

　　近年来，与宏大的产业链投入，引入复杂的标准和认证体系不同，通过缩短产业链，甚至生产者与消费者合二为一的创新方式在民间不断崛起。在此，我们称为“短链”。

　　在食品安全问题日益严峻的情况下，市民消费者开始寻求自救和互救，这时社区支持农业模式(CSA，Community Supported Agriculture)就出现了。小毛驴市民农园就是其中的典型之一。

　　“‘社区支持农业’模式不仅是把传统食物的产业链条缩短了。”小毛驴市民农园的创始人石嫣说，“对于蔬菜安全和质量的监督方式，我们是自我监督和认证，不需要成本高昂的官方认证或第三方评级。”

　　2009年，北京小毛驴市民农园正式对外运营，其运作形式有两种：出售蔬菜的“配送份额”和租地自耕的“劳动份额”。两种形式都要求消费者到农场参与劳动体验，并监督农场的生产，而“劳动份额”更是将市民生产者和消费者合而为一。(详见后文案例3)

　　已经运作三年的上海多利农庄也属“短链”的范畴。在创业之初，多利农庄就确定了“压缩中间环节”的经营原则，并最终选择了直销的方式。公司采取会员预售的模式，即会员以月、半年或年度为周期预先付费，打包购买。

　　为了增加用户对农庄产品的信赖，多利农庄还尝试应用物联网技术，消费者根据产品包装上的编码，在网络上查知自己购买的蔬菜是如何播种、施肥，又是何时装车配送的。同时多利农庄还定期邀请一些会员参观农场，增加与消费者的互动，以此来解决双方的诚信问题。

　　然而，在大公司们看来，“社区支持农业”，只是现阶段的一种过渡业态，从社会分工和资源利用效率的角度来看，它的成本太高，是社会化分工的倒退，而“会员直销”模式少了超市的环节，但同时却增加了物流成本。

　　而同样做“短链”经济的永业集团董事长吴子申则认为：“从微观上来看，这些方式至少可以帮助底层生产者恢复诚信和道德，而这是当前中国解决食品安全问题的最重要、最基本的任务。”

　　永业集团1994年创建于内蒙古，主要产业为生物工程、沙草产业，其旗下的永业国际于2009年9月登陆纳斯达克市场。4月26日，永业集团与北京农学院合作开发的永业(北农)现代农业高科技生态园对外开园，并推出了旗下“乐自然”品牌系列健康产品。永业销售的健康农产品正是该公司的“微产业链”提供的。

　　永业目前正在打通两条通路，一条通路，通过在全国的各级乡镇的26000多个永业科技服务站向农民输送优质、健康的农资产品和致富解决方案；另一条通路，试图帮助农民把种出来的无毒无害的农产品卖到城市，最终形成“网点-农户-网点”的模式，而这正是永业“微产业链”的框架。看似简单，但它确能帮助农民增加收入，反过来农民开始重视诚信并且积极种植健康的产品。

　　“中国农民是乡土味最浓的，他们不太会坑害本乡本土的人，特别是那些帮助他们致富的人。”吴子申说，“许多企业都想建立城乡产销的高速公路，但事实上任何高速公路的通车量都取决于‘最后一公里’的有效性，而‘微产业链’的另一个作用就是把这‘最后一公里’做扎实。”

　　

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