步步高败退小家电让业内深思。这个神秘的消费电子产品大鳄，为什么能在消费电子行业风生水起，却在生活电器折戟沉沙？

　　浑水怎样才能摸到鱼？

　　文/张   龙

　　对于步步高退出生活电器原因，其内部高层一方面声称“损失的确很大，但长痛不如短痛”，另一方面又说“退出的原因并不是外界所说的竞争激烈和经营亏损”。如此前后矛盾的说法，让人很是摸不着头脑。

　　步步高全面退出生活电器，究竟是什么原因？传递了什么信号？

　　微波炉行业的先烈

　　谈这个问题，不妨将视线拉到2007年6月15日。在这一天，从品牌到研发、从生产到渠道可谓是实力出众的家电大佬海尔，宣布关闭微波炉生产线，正式退出微波炉市场。原因在于微波炉已经进入寡头竞争时代，美的和格兰仕两家企业在微波炉市场的占有率之和超过了80%以上，而海尔微波炉产量较少，没有成本优势，赢利不佳，不得不退出生产，转而以OEM方式为海尔大家电冰箱、洗衣机提供礼品。

　　微波炉进入中国是在上世纪90年代初，由于产品进入门槛低，各路资金特别是家电企业纷纷进入此行业，市场迅速膨胀。而国内企业缺少核心技术、开发吸收能力也不高，只有在产品外观、功能和宣传上恶战，市场竞争异常惨烈。

　　这种行业内先天性的基因，造成只有通过规模化来形成成本优势才能生存。格兰仕正是看透了这一点，在本世纪初主动发动价格大战，进行行业洗牌。之后行业利润锐减，未占先机的一些投机型企业纷纷关闭，即便是像LG、三星这些国际巨头，也扛不住格兰仕的狂轰滥炸，被迫从中国黯然离场。

　　炒股炒成股东

　　微波炉行业的这种发展，是中国产业发展中典型的“一窝蜂”，即某个产品通过研发或者从国外引入后，初期的丰厚利润吸引各路资金和各个厂家“一拥而上”、“大干快干”，这种资本和生产的迅速聚集极大地缩短了新产品的导入期和成长期，将产品快速推入到成熟期。

　　在“一窝蜂”的发展中，各厂家能获取的利润并不相同：尝鲜的第一批企业，如九阳豆浆机，由于掌握了行业发展主导权或核心技术，在产品导入期一般都能享受较好的利润；受丰厚的利润吸引，一窝蜂进来的各路厂家和资金的企业，也能分得在成长期市场容量的爆发性增长的一杯羹；随着市场的成熟和进入企业的不断增多，整个行业进入残酷的价格竞争，利润直线下降，洗牌开始，最后进入寡头竞争。

　　之所以有这种现象，国内民营资本可进入行业受到过多限制虽然是主因，企业“浑水摸鱼”和“捞一把就走”的动机也不能小视，特别是那些在国内已经形成一定知名度并有一定资金实力的品牌。这些品牌，不去研发产品，不去引导市场，不去培育客户，只等产品由导入期进入成长期或成熟期时，才携大量资本入市，以追求其品牌溢价，做得好就赚，做不好就退。

　　这种“打得赢就打、打不赢就跑”游击战心态和赌博心态，从资本逐利的动机上说无可厚非，从战略战术角度上说也有道理，但是众多厂家忽略了产业发展的延滞性和资本抽逃的难度，一旦行业内领先企业挑起价格战主动净化市场，进入寡头竞争阶段时，那些想“捞一把”的高不成低不就知名品牌，本想着炒一把玩个短线，却“炒股炒成股东、炒房炒成房东”，想留不成、想走也难，是进亦忧退亦忧，出现步步高那种长痛和短痛的考量，自然是毫不奇怪了。

　　反观步步高生活电器所生产和销售的四大类产品：电磁炉、豆浆机、电压力锅、电热水壶，其发展和微波炉几乎一脉相承，丝毫没有摆脱“一窝蜂”怪圈。以豆浆机为例，自从10年前九阳将豆浆机推入市场，国内知名大小家电企业如海尔、美的、荣事达、欧科、东菱、苏泊尔争先恐后地挤入这个市场，少有技术创新，一味地想通过资本来聚集规模优势，靠廉价生产力模仿跟进，行业内厂家过多使得豆浆机行业整体利润下降，乃至面临行业性亏损。

　　当美的豆浆机加大湖南卫视这些空中媒体造势，并辅以频繁的大面积促销来追求更大市场份额时，豆浆机市场洗牌不可避免地降临。步步高也尝试过在江苏卫视等媒体造势与美的PK，但这种正面“攻防战”已经偏离他们进入行业的本意，坚持下去并非明智之举，这点应该是步步高在此刻选择退出的直接原因。

　　从这个角度看，步步高退出小家电传递出的第一个信号是：小家电产品即将进入寡头竞争时代，行业洗牌在即。

　　“摸鱼者”成功的三个标准

　　无论在产品的哪个发展阶段，无论企业的品牌强大与否，企业总有不同的方式获利生存。美的对于豆浆机行业也是个“后来者”，也可以被认为是“摸鱼者”，但它之所以能够主动净化市场坚持到进入寡头竞争时代，是因为在“一窝蜂”发展中，只要满足一定条件，后来者一样能够成功。

　　这个条件或者说标准是：“主业品牌大、中前期进入、迅速做大做强”，即“足够的实力、一定的时机和明确的战略规划”。大部分厂家很难同时满足这三点，只具备一点或两点的企业，在产品进入成熟期后难以获利，在洗牌来临之时要么最先放弃，要么靠主业补贴而苦苦支撑。

　　以手机为主业的步步高，在2008年才进入生活电器，在任何一个品类中都没有迅速做到前五位，没能满足上述三条标准，再三权衡之后率先退出自然毫不奇怪了。

　　因为，产品从成长期快速进入成熟期后，用户需求开始分化细化，中高端用户开始向掌握核心技术或者大品牌的企业靠拢，那些山寨工厂则毫无顾忌地靠低质量拼低成本搞低价格，来拼抢低端用户。如此一来，最受伤的就是夹在中间的品牌。理论上中间品牌可以通过市场的进一步细分来生存，实际操作上却很难。

　　以步步高豆浆机为例：向上，有掌握产品核心技术的九阳，有背靠集团掌控大量资源并对小家电产品运营自如的美的，有此打压难以做大做强，上不去；中间，有荣事达、欧科、东菱、苏泊尔这些品牌环视周围，由于不掌握核心技术市场很难细分，即便分出也会被快速抄袭，分不出；向下，放下身段去和垫底的众多杂牌拼抢，必然要降低产品质量，但这会影响品牌主业步步高手机品牌形象，有此估计，下不来。

　　这一点可以说是步步高主动选择“战略性撤退”的第二个原因，当然也可以不撤退，这就需要从赢利的主业中拿出大把的银子进行补贴，当年叱咤风云的国产手机品牌波导、夏新早已无可奈何花落去，海尔手机能支撑到今天，靠的就是海尔集团这棵大树的反哺，补贴的不仅是利润，还有因手机质量问题而倒贴进去的品牌美誉度。

　　全品类竞争时代让步步高绝望

　　小家电行业有三种典型的成长模式之说，一是以美的为代表的小家电“全能王”型的企业；一种以九阳为代表的“单打冠军”型的企业；还有一种就是以步步高为首的“跨界代表”，以OEM为主的海尔、格力缺少有传承的小家电生产史，也可以划入此类。

　　唯结果论的话，“全能型”占尽优势发展迅速，“单打型”占得先机一路领先，唯有“跨界型”落寞而去。其实，三种成长模式并无本质的差异，谁能满足并做到那三条同样唯结果论的标准，谁就能笑到最后，成为行业内真正领先的品牌。

　　从这个角度看，步步高退出小家电传递出的第二个信号是：小家电产品即将进入基于专业性的全品类竞争时代，真正的行业领导品牌开始形成。

　　在全品类竞争时代，取胜的关键在于企业能否抓住行业发展趋势，能否形成企业独特的核心竞争力。这一点，从步步高手机和步步高子品牌OPPO手机的成功可见一斑，其成功在于抓住了国内手机品牌溃败和山寨手机兴起的历史机遇，在于以音乐手机进行准确定位打造自身核心竞争力。大家电行业的发展也证明了这一点，以冰箱起家的海尔已经布局完毕家电行业几乎所有的产品品类，美的近两年在冰箱、洗衣机行业不断发力，以空调为专业的格力，不断被爆出并购传闻。

　　九阳在豆浆机领域成为“单打冠军”然后扩展产品线，靠的是其研发并引领了整个豆浆机产业的发展，掌握核心技术，将一个产品线的成功经验复制开来。美的能够做到“全能王”，进入一个行业成功一个行业，在电饭煲、电磁炉等行业成为第一，在微波炉、豆浆机行业成为第二，靠的是其超强的资源整合能力和跟进复制能力。

　　从竞争优劣势来看，二者都有自身核心竞争力，也在产品上布局完毕并无明显差异，最后鹿死谁手难以断定，最可能出现的局面是美的、九阳、格兰仕少数几个企业玩寡头竞争，形成小家电全品类的领导性品牌后，市场开始恐怖平衡，没有过分的价格战也没有超高的利润，剩下一堆山寨企业在低端市场挣扎，虽然累也能活下去。全品类竞争时代的品牌和消费者聚集以及行业整体利润的下降，让步步高看不到坚持下去的希望，这点是其“长痛不如短痛”毅然决然地全面退出的第三个原因，也是根本的原因。

　　当然，步步高今天离开小家电行业，我们可以一切唯结果事后诸葛亮地把原因分析出一二三，但是，其当年进入生活家电时，也会有一二三的理由支撑。我们看到的也只是结果和表象，进入或退出的原因和理由，实际的发展过程，掩盖在这些一二三之下，最接近真相的原因外人也仅仅是猜测。我们要做的是，坐看留下来的企业，是将这个猜测坐实，还是演绎出更精彩的故事。

　　步步高也有水土不服的时候

　　文/洪仕斌

　　步步高兵败生活电器，原因在于步步高对生活电器的产品战略、供应链及渠道这三个方面了解不深，水土不服。

　　产品战略失误

　　我们知道，步步高有一个不熟不做的产品发展战略，从它的学习机，到电话机、VCD，再到手机等产业，可见它的这个战略是成功的。

　　步步高的不熟不做有三：其一，行业不成熟不做；其二，自身研究不熟也不做；其三，人不熟还是不做。这保证了步步高在消费电子领域的独领风骚。

　　尤其是步步高的OPPO手机，抓住了国产手机遭洋品牌步步紧逼，阵地就快失守，但整个市场方兴未艾、大有潜力可挖的有利环境，而大获成功。

　　但是，不熟不做的产品战略，拿捏起来相当困难。

　　其一，行业不成熟不做，可以避免先驱变先烈的危险。但是不做先驱，很明显就会失去先手，后发很容易受制于人。行业成熟了你再进去，面临的将会是先行者设立的重重障碍。

　　其二，不做行业的培育者，可以节约大量时间和精力。但是，如果不培育市场，你会熟悉这个市场，市场会认可你吗？生活电器行业就是如此，步步高只是一个全新的“人”，消费者只会记得美的、九阳、格兰仕，因为他们为这个行业浇水、施肥、捉虫，是他们培育了这个行业。

　　其三，生活电器这个行业太成熟了，各品牌已经牢牢占据了有利的地位，步步高想要强势插入，并不像插队买票那么简单。步步高没有天时——不是先行者；没有地利——没有对市场进行培育；没有人和——消费者认为步步高就是消费电子品牌。步步高生活电器？没听说过。

　　可见，步步高在研究生活电器时有欠深思，投入数千万匆忙上马，忽视了这个成熟行业的深层次因素，最终只能是壮士断腕，黯然收场。

　　缺少来自供应链的支撑

　　步步高是一个消费电子大鳄，在消费电子行业内拥有强大的供应链支撑，不管是从原材料、配件的采购，还是技术应用。

　　步步高在OPPO手机上的成功，供应链功不可没。原材料——塑料、小件金属外壳、屏幕保护膜等，配件——电子电阻、屏幕、电池、电路板等，技术——操作系统、配套软件等，都是消费电子行业供应链的强项，也给了OPPO手机最大的支持，再加上步步高在消费电子行业多年的积淀，成功也是必然。

　　但是，步步高进军生活电器领域，多年来建设的消费电子供应链就无法提供支持。生活电器供应链自成一体，与消费电子类供应链根本不是一个系统。很难想象，一个为步步高提供手机、MP3、MP4配套电池的供应商，能同时提供电磁炉的面板、电饭煲的外壳。

　　重新再建设一条新的供应链难道不行吗？这也许是解决问题的一个方法，但是有没有考虑到，作为一个刚进入生活电器的企业，有现成的供应链可以借用吗？

　　生活电器是一个成熟的行业，基本上每一个企业都有自己固定的原料供应商，也就是说，生活电器的供应商都有自己固定的下游采购方。步步高要想在这些现成的供应商中间找到合适自己的，难度不是一般的大。

　　首先，谁都不愿意自己的供应商，给竞争对手供应原料。他们肯定会对供应商做工作，如加大采购力度，压迫供应商的产能，或者事先打招呼，如果你供货给步步高，我们就只能放弃你。

　　其次，供应商不愿意或者不敢供货给步步高。他们会有这样的考虑：其一，做生不如做熟。仅仅为了一个新企业就放弃合作多年的企业，这是不明智的；其二，步步高刚涉入生活电器行业，产销量还是一个未知数，订单也是未知的，万一失败，不但会失去这个订单，还有可能失去来自老客户的稳定订单，得不偿失。

　　没有属于自己的供应链，采购成本必然会上升，不利于终端销售。OPPO的销售成功，有成本优势在里面。但一台电磁炉，美的的成本可能只有90元，但步步高的成本就可能会超过100元，可能在终端以低于100元出售吗？美的就可以。

　　缺乏来自渠道的支持

　　步步高的经销商来自企业内部，一直经营消费电子类产品，十分熟悉消费电子行业，对生活电器行业却缺乏了解。俗话说隔行如隔山，两者的操作手法和经营思路都有不小的差距，这些经销商对步步高的生活电器帮助很小。

　　重新寻找新代理商来经营步步高的生活电器产品，可行吗？

　　答案是否定的。

　　其一，这有违步步高选择经销商的“传统”——人不熟也不做，只用有步步高背景的人做经销商；其二，目前生活电器的代理商都“名花有主”，许多厂家都要求自己的代理商只代理自己的品牌，他们可不愿为了一个未知的结果而放弃现有的品牌。

　　而且，家电连锁的势力越来越大，绝大多数生活电器都是由家电连锁销售给消费者，不进入家电连锁的品牌，销售链是有缺陷的，消费者也不会信任。但是，绝大多数步步高的经销商都没有操作国美、苏宁等大型家电连锁的经验。

　　家电连锁的进入成本越来越高，费用越来越多，步步高及其经销商无法承受如此大的费用支出，就算能够承受，面对强大对手的围追堵截，投入和产出能否成正比？

　　另外，步步高OPPO的成功，还有广告的功劳，因为没有强有力的国内竞争对手，广告效果十分明显。但生活电器行业不同，美的、海尔、九阳等财大气粗，步步高的广告湮没在众多相似的广告中，很难达到宣传效果。

　　以上三点，使得步步高在生活电器的竞争中没多少优势，退出也不足为怪。

　　红海中放纵的广告依赖症

　　文/吕谏

　　在电话机、DVD行业处于领先地位的步步高谋求做小家电时，其DVD产品正处于销量急剧萎缩的困境，亟须新产品作为未来的“增长点”。经过市场调研后，步步高认为中国小家电市场有上千亿元的容量，当时国外每100户家庭拥有生活小家电30~40台，而国内拥有量只有国外的1/10，市场潜力巨大。于是投入重金布局小家电行业，希望其承担扭转业绩颓势的重任。

　　自设生产线，采用高空的广告攻势，其中步步高豆浆机的产品广告大量出现在中央电视台、湖南卫视、江苏卫视等收视率较高的电视台黄金时段，直接与九阳、美的较上了劲。同时，步步高还邀请多位艺人作为产品代言人，电视广告非常集中、高调，符合步步高大手笔、大动作的一贯做法，这给业内众多小家电企业带来不小的压力。因为步步高在其他领域，几乎都在3年内做到了业界前三名，许多小家电企业感觉到“狼来了”。

　　大手笔的广告，到底促进了多少销售，广告的投入和产出到底怎么样？

　　除了在江苏等地外，步步高生活电器的市场占有率与广告投入，完全不成正比。3年下来，亏损额度高达3.2亿元，不仅没有赚钱，还看不到扭亏的希望。步步高始料未及，不得不拿出7000万元补贴经销商的市场善后工作，然后宣布生活电器事业部解散。

　　小家电的需求多、品种杂，决定了市场细分要尽可能地贴近市场需求。步步高忽视了市场时刻在变化，依旧是那老几套产品，产品、功能与竞争对手无异，价格却比竞争对手高一截，忽视了以市场需求为导向的产品竞争，忽视了产品升级。

　　在广告泛滥的今天，消费者很难因平淡的广告而激发起消费的欲望和好奇心。步步高生活电器广告看上去很美，却完全脱离了家庭对生活电器的真正需求，犯了红海中放纵的广告依赖症，很难在炽热竞争的小家电市场中立足！

　　步步高在小家电行业打拼3年，市场份额和品牌知名度还只属二三流，对其上升正猛的手机及教育电子产品来说，不仅没有拉动作用，还形成拖累。于是，步步高毅然断臂退出。

　　熟悉步步高的人都知道，这是步步高的个性，更是传统：产品3年做不到前三强则放弃！

　　及早抽身，果断舍弃，把精力投入到更需要的地方，转而主攻自己的强项——通信产品和教育电子，从战略上看，这不是坏事。而现实中很多企业都缺乏这种断腕的勇气，一条路走到黑，结果路越走越窄，逐渐迷失甚至消失了。从这一点上看，步步高这个常胜将军的这次失利以及它的应对，值得我们深思。

　　

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