从表面上看，市场机会是消费者给予的，但实际上市场机会是企业自己给的。企业应站在未来的角度去考虑如何“圈住”消费者或吸引更多消费者购买。这是应对消费者漂移的战略性营销举措，即创造未来市场，创造市场机会来吸引、维系与保留消费者。

　　文 | 贾昌荣

　　按传统观念，市场机会是指市场上存在的尚未满足或尚未完全满足的需求。不过，如此界定已不合时宜，市场机会还包括即将出现的市场需求，以及已经存在但消费者并没有意识到的朦胧需求。

　　很多企业都奉行“消费者就是上帝”，一切唯消费者是从。表面上看没什么错误，尊重消费者是应该的，但是企业应该更理性一些：从表面上看，市场机会是消费者给予的，但实际上市场机会是企业自己给的。消费者给予的往往是正在消退中的或即将过时的需求信息，如果企业把精力放在这些现实存在的消费需求上，企业将面临过度竞争或者萎缩的市场，将会面临消费者的漂移与流失。企业将很快会跟不上消费者的步伐，甚至在市场上丢掉“饭碗”。面对消费者漂移，只有今天的“甜点”还不够，还必须知道明天的“早餐”在哪里。

　　经营必须面向未来，企业应站在未来的角度去考虑如何“圈住”消费者或吸引更多消费者购买。这是应对消费者漂移的战略性营销举措，即创造未来市场，创造市场机会来吸引、维系与保留消费者。通过立足于未来市场的产品创新，可以是主流化的趋势性市场，也可以是个性化的非主流市场，通过引导市场消费来应对消费者漂移，这比站在原地阻止消费者“四散而逃”高明得多。市场机会没有“尾巴”可以抓，只有“脖子”可以掐！

　　率先把握有效的市场机会

　　企业经营的本质就是洞察、捕捉、创造与占有市场机会的过程。那些很容易发现的市场机会往往很危险。眼前的机会往往触手可及、稍纵即逝，这是一个非常简单的常识。我们可以这样来理解：第一，消费者给你机会了，如果企业不去珍惜或无力把握，那么这个机会就可能会溜走。第二，即便企业抓住了机会，但是这个机会也很难给企业带来长期利益，这个机会的市场价值与经济价值很可能会很快消逝了，或者变得企业难于驾驭与把握了。所以，企业要能够识别什么是“真机会”，什么是“伪机会”。

　　真正的市场机会应该具有六个特征：其一，市场规模性。市场机会应具有一定的市场潜力性，而这种潜力性体现于市场规模与可增长性。其二，市场机会的可转化性。仅仅有需求还不行，还必须可转化。其三，市场机会可掌控性。有些机会属于你，而有些机会则不属于你。除了与企业素质、资源与能力有关外，还与企业经营定位有关。其四，市场机会的周期性。市场机会周期至少要超越投资回收期，如果企业还没赚钱，市场机会就消逝，那么这种机会不是“馅饼”，而是“陷阱”。其五，市场机会的社会性。市场机会应该能为社会创造价值，具有社会效益，否则没有生存空间。其六，市场机会的效益性。市场机会应该具有经济价值，企业选择这个市场机会应该有利可图、有钱可赚。

　　面向未来的市场机会并不是每一家企业、每一个人都可以发现。对于潜在的、隐藏着的或者未来可能出现的市场机会，拥有三种能力很重要：一是直觉力。直觉力是根据对事物的生动知觉印象，常常表现为领悟能力和创造力。直觉力强的人常常能运筹帷幄，处理事情的时候总能够正确而快速地做出决策。二是洞察力。洞察即非常清楚地看到或者认识到事物的本质与真相，能够发现事情的本源。三是预见力。预见是根据科学规律预先料到事物的变化结果，而预见力则是对事物发展变化的趋势（未知事实）做出推断和预测的能力。

　　生存环境时时刻刻处于不断变化之中，能与变化的环境共存的往往是那些最佳适应者，适者生存就是要以变应变，从容应对。应对变化的动力来自于生存者对环境变化趋势的科学预见力，以及通权达变，把事情看透、看得更远，并做到灵活自如。所以，先有预见力后有应变力，预见力永远领先于应变力。根据全球新产品数据资料显示，2004年全球范围内新推出的液态奶产品达1474个，其中，亚洲占524个，中国有85个。但是，仅有数量是不够的，这些创新产品是否达到预期的市场目标是摆在企业家面前的难题。事实是，所有新产品中近90%不能实现预期的目标，20%达到了50%的目标销售，仅有1～2%的新产品可以说是成功的。为什么创新还会遭遇如此惨败？因为产品在创新时，总体定位不够明确有力，未能真正满足消费者的期望，“预见力”没有发挥真正的关键作用。

　　然而，即便是未来的市场机会摆在眼前，并非每一个企业都可以做慧眼识金，准确辨别其市场价值，也并非每一家企业都具有捕捉力。在此，捕捉的含义为抓住机会并为己所用，捕捉力则体现为把握机会的能力。很多时候，很多企业都英雄所见略同地发现了市场机会。有些企业乘势而上，而有些则望洋兴叹或信心缺失。原因在于有些企业的捕捉力不足，或者眼光不够，或者资金、人才、技术等资源不足。美国通用汽车面临着安全气囊的推销商采取了拒绝态度，而丰田汽车则买下了这项技术并率先应用于汽车产品。三星错误判断MP3形势，结果苹果iPod占了便宜，使三星在苹果公司推出其iPod播放器加iTunes音乐商店的组合后处于下风。在20世纪70年代初，美国逐渐兴起慢跑热，耐克抓住了跑鞋机会，成功地挑战了阿迪达斯、彪马等品牌。早在20世纪30年代，米其林就开始关注并致力于钢丝轮胎的研究开发。不过，基于钢丝轮胎在行驶时的高摩擦声及高额制造成本，竞争对手对这项技术并不认同。但是，最终汽车制造商与用户却接受了钢丝轮胎，米其林赢了。

　　市场机会的发现并不是都来自企业销售、市场或研发人员，还有客户，包括渠道商与消费者。《渗透营销》一书讲了这样一个故事：一位大学毕业生不知道自己究竟该干些什么，但他从几个朋友那里听到了抱怨：“这个世界除了比萨，就没有什么外卖可叫了?”这位学生知道，这些人不愿意走出门去吃东西，又厌倦了比萨。一语惊醒梦中人，这位学生决定开始名为“拨叫侍者”的送餐服务。他先是与6家饭店达成协议，后来又发展为40家饭店，并且自己拥有了10台送餐车。除了收取6美元的服务费外，还可从饭店那里拿到30%～35%的折扣。通过聆听抱怨，这个学生开始了自己的事业之旅。

　　创造未来市场才是最大机会

　　为了捕获漂移中的消费者，企业可能会采取尾追与堵截的办法。采取尾追的办法，注定企业要离消费者越来越远，被动地迎合消费者必然会被消费者所抛弃。而堵截对企业来说也是一个考验：在什么时间、什么地点、用什么来堵截、用什么方法来堵截等问题。这种前瞻性营销存在两种可能：趋势营销与个异营销。趋势营销立足于发掘未来市场消费趋势，并采取一系列的具有复杂性的商业活动，包括创造趋势，促进趋势发展和提前到来。美国未来学家约翰?奈斯比特在《大趋势》中讲道：趋势是社会、经济、政治的大变化，它的形成是缓慢的，但一旦形成，将影响7～10年，甚至更长的时间。个异营销则立足于非主流的市场需求，以及正在形成或即将形成的社会阶层或族群。诸如立足于亚文化的市场消费需求，针对细分化或专业化市场开展营销。文化因素是影响消费者需求与购买行为的最基本因素，每个人都处在一定的文化环境之中，接受着共同的价值观念、道德规范、风俗习惯等。

　　堵截消费者的关键是创造未来市场，并创造消费者，更确切地说是孵化。菲利普?科特勒这样定义市场：市场是某种货物或服务的所有现实购买者和潜在购买者。所以，可以认为“市场=现实消费者+潜在消费者”。彼得?德鲁克认为，企业存在的目的在于创造顾客。企业只有两种基本功能：行销与创新，而其他工作都是成本。其中，行销的目的在于将顾客的潜在需求转化为实际需求，并提供相应的产品与服务。创新则是赋予人力、物力创造更大财富的任务，用超越过去的方法满足顾客需求，从而创造新的顾客。创造顾客不可单纯地从字面上去断章取义，并非简单的顾客从无到有的过程，其内涵丰富：首先，重新定义市场。其次，推出创新产品。再次，引导市场需求。最后，市场鲜有竞争。尽管这需要企业强大的实力尤其是经济能力与创新能力，以及丰富的想象力，这一切都可以概括企业的变异能力。企业拥有这种变异能力比具备预测未来趋势的能力更重要，具有更强的应变能力与适应能力。任你世界斗转星移，任你市场千变万化。彼得?德鲁克提出了“明天就是机会”，衡量一个企业最重要的标准是其预见和投资于明天机会的能力，预测未来的最佳方法是创造未来。把创新仅仅集中在产品的研发或品牌延伸方面，并没有抓住问题的实质，真正的创新应该是彻底改变客户的期望。

　　消费者究竟会“漂”向哪里，往往是个未知数。对未来的市场机会走向，企业出现了两种不同的做法。有的企业采取了预测未来的办法，试图去发现并把握未来主流市场趋势。这似乎把握更大，但是很多趋势性机会却往往不是机会。同时，企业不约而同地拥挤地抢食机会，会导致剧烈竞争。有些企业则忽略了主流趋势，采取了非常自我的办法，根据自己独有的资源与意志，不顾一切地要创造未来市场。虽然看似冒险，但却容易拥有自己的市场天地。不过，这常常是有实力的、规划化的企业。需要克服的一个问题就是骄傲自大，否则也容易因过去的成功而走向失败。

　　创造机会可以立足于现实，亦可立足于未来。立足于现实的创新虽然可以把握，并且风险很小，但这种创新往往是弥补性的。而应对未来的创新则可以从更多的视角来审视：一是主流性创新与非主流性创新，主流性创新很可能独领风骚三五年，就很快被竞争对手追上，而非主流性创新则或许可以获得更长的市场周期；二是趋势性创新与差异性创新。趋势可以出现，也可以消逝，甚至消逝速度很快；三是迎合性创新与引导性创新。迎合性创新永远是跟在消费者的屁股后面跑，很容易被消费者抛弃。

　　如果企业把握不住未来趋势，那就注定在未来市场中丧失竞争优势。作为全球影像行业的知名企业，柯达曾对胶片市场的发展做出了错误的判断，发展一度出现危机。之后，柯达没有下定决心进行转型。柯达的判断出现错误，以为出现这种状况是整体经济衰退造成的,而没有想到是数码技术的“创造性破坏”。直到2002年底，柯达才意识到在数码影像技术的冲击下传统胶片已辉煌不再。

　　企业自己认为的机会未必是趋势，趋势也未必是机会。因为这种趋势营销总是要充当市场先行者的角色，而作为角色的扮演者则必然要承担更多的责任，把趋势变成市场机会，以及担负更多的风险，即无法把趋势“变现”为市场机会所做的一切投入与成本，包括时间、精力、金钱、其他资源……一切皆可能，这种企业领跑消费者的趋势营销必然要面对多种可能情况：一是消费者追不上企业。如果企业无法把潜在的趋势流行化、市场化，那么企业很难有耐心、耐力等太久，结果自打 “退堂鼓”。还有一种可能的情况是消费者追上企业。如果经过角逐，消费者追上企业，企业也未必能心遂所愿。这也会存在很多情况：一是消费者与企业之间投怀送抱，消费者举手投降。二是遭遇消费者抵触冷淡甚至抵制，消费者拒绝接受。三是少量接受后远离，即便有少量的早期消费者，大量的消费者也未必会接踵而至。四是消费者敬而远之，想办法绕过去。不管怎样，企业在一种潜在的趋势变成一种市场现实或者说成熟的市场，这可能需要一个很长的过程，甚至是漫长的冬天。新产品是变现市场机会的载体，进入市场后，往往要遭遇创新使用者、早期消费者、早期大众消费者、晚期大众消费者以及落后者，制造市场流行需要过程。

　　还要提防另一种市场失败，虽然把握住了趋势，但却没有能力驾驭趋势，即无法在趋势的洪流中生存与立足。可见，企业把握住趋势同样可能会栽跟头。作为企业关键的是在未来主流市场中占有领先甚至领导优势，否则必然要面临红海式拼杀。主流也难免老化，也未必是一棵长青树，任何一个市场都有其将来时与过去时。这往往不是同类产品或直接竞争的结果，而是替代性产品或服务间接竞争的结果。任何市场都会随着政治、经济、技术、文化发展而变得过时，甚至被彻底淘汰出市场。如Email，正在失去昔日的光彩，“伊妹儿”渐渐老去。英国肯特大学的一项调查表明，电子邮件已经失去了以往的魅力，上百万的青少年已经不再把电子邮件作为主要的交流工具。为了交流更加迅速，越来越多的青少年开始转向使用即时信息（IM）和社交网站，而非电子邮件。再如，笔者本电脑曾经流行10英寸以下迷你上网本，但从2009年以来开始渐渐淡出了主流市场，取而代之的是新兴的平板电脑以及13英寸以上的主流笔记本电脑。并且，12英寸以及12英寸以下的笔记本电脑终有一天会被平板电脑以及更加便携的多媒体设备取而代之。还有，彩电行业，CRT彩电正在逐步走向没落，尽管CRT彩电在中国市场上还处于霸主地位，取而代之的则是液晶、等离子电视的蓬勃兴起，高端电视时代很快将要飞奔而来。■