这是一次商人与商业的大迁徙，是一次上线与下线的大比拼，又是一次包围与反包围的大布局。

　　一线赚吆喝，三线赚钞票。于是，资源的流动趋势开始发生逆转：进军，到三线去。

　　战役的胜负手竟然取决于最终的决战地。

　　□策划/本刊编辑部

　　□执行/本刊记者 赵代波 周云成 胡 茜 李 楠

　　三线攻伐与一线渗透

　　多年以来，我们背负着沉甸甸的“城市梦”，收拾好上路的行装，踏上了一趟遥远的征程。我们看到的是，资源的聚集效应浓缩成为过去数十年唯一的流动主题——城市化。

　　来自全国各地的企业与商人们，一直渴望登上更为炫目的舞台，一直期待踏上更加高端的平台，一直试图证明自己高屋建瓴的形象。

　　于是，一二线城市成为攻守伐谋的主战场——

　　每个中心城市都成了寸土必争的杀伐场，交通动脉迅速蔓延成武器弹药的补给线，人才与资本的搏杀成就了一轮又一轮的军备竞赛：原材料、房价、人工工资等各项成本火山爆发一样急速上蹿；

　　这是一场残酷的攻坚战，城里的人围起一个个由富而贵的圈子，城外的人拼命积攒铜板想欲破城而入，城里的人不断堆砌更高的成本城墙，城外的人则拥堵起每一条战略要道；

　　最终，攻守双方玩尽三十六计，这场战争打成了旷日持久的消耗战，目标居然都指向那三四个一线城市。北上广深这四个小小的阵地，竟然有那么多的对手在虎视眈眈。

　　于是，中心城市犹如一头急剧膨胀的怪兽，既创造出一些人的生存空间，又不断吞噬着另一些人的生意与生活。竞争白热化、负荷越来越重、有明天没未来……可即便如此，三线的向上进攻也从未停止过。

　　这是一次商人与商业的大迁徙，一次上线与下线的大比拼，又是一次包围与反包围的大布局。

　　是时候该掉转枪口了。当守城的人们回过头来审视，这些来自三线的军团何以具有如此强大的战力，才发现他们扎根的土地并非如想象般的那样贫瘠。正是三线的营养，供给了他们源源不断的攻城动力。他们在三线赚到充足的真金白银，而自己在一二线拼死拼活，换来的仅仅是一片此起彼伏的吆喝之声。

　　到三线去，立足一二线的商人们开始谋划起了反围剿。从“城市化”到“城镇化”的转变，悄然扩大着三线的想象空间。正因如此，下沉、渗透、外扩、深耕……才成为了当前的热门词汇。攻守易势、犬牙交错。一次战略格局的大转折，已经近在眼前。

　　套用一句老话，天高任鸟飞、海阔凭鱼跃，广阔天地大有可为。三线的土地究竟如何广袤富饶？三线的城有多高、池有多深？三线战事究竟该采用怎样的打法？《商界》为您带来——《挺进三线》。

　　涌向三线的大军

　　什么叫三线？答案众说纷纭，不同行业、不同领域的划分标准各不相同。有两种比较靠谱的划分标准，一种是通常把北京、上海、广州、深圳定义为一线城市，各省会城市和副省级城市为二线城市，其他地级市和县级市为三线城市。另一种说法，三线城市是指比较发达的中小城市，以及有战略意义的大中城市和经济总量较大的小城市。

　　不论如何，越来越多的一线企业已经开始奔向人们印象中的“三线”。这无疑是中国经济走向的一次重大逆转。

　　垮掉的一线

　　2010年12月，北京公布了新的治堵方案。其中的限购政策，令汽车销售商深感压力。1年只发放24万个汽车牌照的限令，让一向热火朝天的北京汽车市场，顿感寒意袭人。与此同时，由于许多大城市汽车拥堵问题日益严重，限购令似乎还有扩大的趋势。事实上，深圳、杭州、重庆等大都市，也都在酝酿各自的治堵措施。而在上海，则早在1994年就先于其他一线城市执行牌照拍卖政策。

　　大都市带来商业繁荣的同时，也带来了种种“城市病”。于是，汽车限购、房产限购、油价上调、土地紧缩，各种各样的调控政策层出不穷。这让本已就趋于饱和的市场，更是遭遇了当头一棒。

　　然而，除去严厉的行政手段，一线城市生存空间的缩减，更直接源于土地资源的稀缺。其中最明显的就是，一线城市由于可供开发的土地日益稀少，地价成本越抬越高。而商业和住宅用地又拼命地挤压工业用地。在这样的情况下，不论是对于何种企业，尤其是房企来说，一线城市高价土地带来的财务风险一直伴随左右。

　　一位老板告诉《商界》记者，在高地价的背后，目前在一线城市中经营的最大成本绝对是房租，这可能是任何企业都需要面临的难题。仅从零售业来看，金融危机之后，三线城市与一二线城市开设卖场的租金成本相差50%，按市场均价，一二线城市大卖场业态日租金每平方米1～3元，三线城市的日租金每平方米不足1元。土地成本、人力成本、资金成本，以及其他资源成本，无不压得企业难有喘息之机。

　　对于很多企业而言，一线城市的激烈竞争，更像是一场输不起的仗。充分的市场竞争，带来了企业经营能力的不断提升。可是，拼价格、拼成本、拼规模、拼营销、拼占有率，又如沙漏一般急剧透支着企业自身以及周边资源。这是一盘没有退路的大棋，一招不慎、满盘皆输。而输掉的，往往不仅仅是一城一地，而是整个企业的全面崩溃。

　　这是一次不能停下、丝毫不能松懈的赛跑。一线，太沉重。一线，太累。

　　小城的天空

　　小宋是上海一家知名三甲医院的住院医生，最近却准备跳槽去外地一家医院。他坦言，上海的生活成本太高。而且他感到在一线城市自己的事业发展空间很小，成为带头人的可能性基本没有。但如果自己去下面的城市发展，可能很快就能承担大课题，在事业的发展上也更为顺利一些。

　　他举例说，在上海，24岁毕业的新人要做到主任医师，大约需要16年的时间，也就是要等到40岁。在这样的情况下，如果选择到外地发展，花较少的时间，就能做出更大的成就。

　　“宁愿做小池塘里的大鱼，也不愿做大池塘的小鱼”。有一批人才，他们在中心城市已经找到不错的工作，而因为生存、发展、实现自身价值等压力，他们更愿意放弃中心城市光鲜的外表，到中小城市去寻找更广阔的天空。

　　这还仅仅是人才反向流动的例子。更多原本立足于一二线城市的企业，也纷纷扛起了“到三线去”的大旗。

　　“像万科、金地、招商等房企往年都是一线城市楼盘的销售情况要好于三线城市，但今年情况却相反，三线城市的销售情况好于一线城市。”一位地产业内人士告诉《商界》记者，开发商预计“限购令”至少要执行一年以上，因此在两年左右的时间里，三线城市的销售情况对大型房企很重要。今年，这些房企也加大了对三线城市的投资和开发力度。

　　而在一二线城市贴身肉搏后，外资零售企业也意识到了三线城市的重要性。在最近几年全国开店布局中，沃尔玛新增的门店绝大多数都在三线城市，占到了2/3以上的比例。

　　2010年，沃尔玛、家乐福、欧尚三大世界500强企业在不到1公里的路段内轮番开店。然而，这个路段却不是北京、上海等一线城市，而是位于苏东南的一个县级市——昆山。这个城区人口仅仅60万左右的三线城市，除了上述三家企业外，还聚集着大润发、乐购和易初莲花等零售巨头。

　　根据我国零售业的WTO进程，直到2004年，三线城市才全面向外资开放。此后短短一年多时间，外资零售巨头在三线城市遍地开花。光是2005年，沃尔玛就在三线城市开出了10个门店；而沃尔玛在建或正在筹建的18个新店项目，其中有14个是在中国的三线城市。布点三线城市的黄金地段，这也许是外资零售商在中国的最后一次扩张机遇。

　　保利地产、恒大地产、碧桂园等地产企业，李宁、安踏等服装企业，苏宁、国美等零售企业……一大批一线中国企业早于大军未动，就当起了探路三线的排头兵。而诸如沃尔玛、家乐福、肯德基、麦当劳等原本只注重一二线城市的国际巨头，甚至LV、奔驰、迪士尼等专注小众市场的超级品牌，也纷纷开始向三线进军。

　　实业带动资本的流向

　　2010年，一座小小的三线城市——淄博，其百货业变局更是惊心动魄。

　　2010年10月4日，上市公司茂业国际旗下全资子公司中兆投资斥资3.88亿元，收购淄博糖酒站80%股权。这意味着淄博糖酒站全资子公司金帝购物广场，也将同时并入茂业国际。而金帝购物截至股权出让时年销售能力达8亿元，是淄博最早最大的集购物、连锁、物流等多业态为一体的零售企业。

　　紧随其后，2010年12月11日，淄博东泰集团与茂业国际正式签约，茂业国际以约4.06亿元资金收购东泰集团旗下零售板块80%股权。

　　2011年2月11日，大商股份以6亿元的代价，完成对淄博商厦的60%控股。与此同时，2010年10月22日，日资零售巨头佳世客淄博店开业。更有权威消息称，香港泛华集团、韩国零售巨头乐天玛特等，也将在2011年落户淄博。

　　这并不是一个大鱼吃小鱼的故事，而是一次狮子吃老虎的博弈。有分析人士认为，2011年，在三线城市百货业中，股权转让、重组、并购等趋势将更加明显。在大规模的资源与资本博弈中，实业的走向，必然会带领着资本的流动。

　　且先不说固定投资、炒房团等热钱的流向，光是本土的创投们，也已在磨刀霍霍。2010年，被称为“土狼帮”的深圳创投公司们开启新一轮招兵买马。包括达晨创投、创东方、松禾资本、力合创投、同创伟业等在内的多家深圳创投公司，纷纷大张旗鼓地招贤纳士。

　　“创业板拉开了新一轮创业投资布局全国的序幕，那些教育、科研、创新氛围好的地区和城市是创投机构非常青睐的地方。”深圳一家创投机构董事长表示。而作为这些创投中的标杆企业之一，达晨创投的董事长刘昼更明确表示，回避和减少一线城市项目是公司的一个主要方向，达晨将重点加大在二三线城市的布局。

　　有地、有钱、有人，开往三线的大军，已是浩浩荡荡。

　　挺进三线的N个理由

　　三线城市的消费能力如何？市场空间有多大？企业进入三线有哪些优势，又需要动用怎样的资源？事实上，企业征战三线除了扩张的主观愿望外，还源于三线市场自身的无穷魅力。面对这块巨大的蛋糕，哪个企业能不动心？

　　三线凶猛

　　有人曾把市场比做一个金字塔，一线城市属于市场金字塔结构的顶端，影响力非凡，但投入维护成本高昂，且大城市的消费力增长率趋于平缓，未来的空间不是很大；二线城市则处于金字塔中央，市场有一定空间，但比较注重“性价比”；金字塔塔底端则是三线城市，以及以乡镇、村为核心的农村市场，一直在成长，市场空间巨大，但开发、管理成本高昂。

　　如果一个企业只追求形象，那么也许只精耕细作一二线城市就足够了。但如果同时还有自身长期扩张需求的话，就必须把三线市场作为发力点。

　　据了解，目前中国城市数量已经达到666个，城市人口近3.6亿。除去寥寥可数的几十个一二线城市之外，其余600余座城市均为三线城市。

　　更进一步，为了拉动内需，国家提出以消费为主导的“县域经济”。而整个所谓的“县域经济”，总人口高达7.5亿人，这是一片何其广袤的市场！

　　另外一组数据是，北上广深4个一线城市所占全国GDP的比重，从1994年到2004年整整10年时间，只有小幅增长，仅仅是从10%上升到了14%。我们不妨回想一下，十年间，这4座城市的范围扩大了多少倍，人口增加了多少，GDP净值增长了几何？

　　一线城市的大发展，并没有冲淡三线的成长力度。相反，一大批三线城市在迅速崛起，其经济增长速度大大高于北京、上海、深圳和广州。有的城市经济增长速度，甚至可以连续数年达到30%以上。三线对一线追赶的脚步，不但没有放缓，反而越来越快。

　　可以看见的是，自1998年以来，我国城镇化水平每年都保持了1.5%～2.2%的增长。在未来10～15年内，城镇化进程仍将以无可阻挡的势头迅猛发展，成为拉动未来中国经济的主体力量。而这股力量，正是三线城市有待挖掘的市场空间。

　　跳跃式发展的平台

　　“我们比较了一下，杭州平均一家单店的年销量奔驰是900多辆，奥迪是1300～1500辆，我们在绍兴的门店完全能做到，”一位从事汽车销售的浙江老板，一语道出了三线城市的想象空间，“重要的是三线城市的潜力大，杭州这几年的销量基本比较平稳，而绍兴的销量每年都是跳跃式的，比如奔驰，我们前年全年销量是300辆，去年翻了一番为600辆，今年则可以实现900～1000辆。”

　　在一二线城市已经进入常规周期之际，这种跳跃式的发展与市场潜力，才是真正吸引企业的地方。

　　据国家信息中心统计，目前一级市场的汽车销量增长率为8.1%，而二级、三级、四级市场的销量增长率分别为27.6%、33.7%和36.0%，远远高于一级市场。“有时候，越是小城市里的消费者，追逐豪华车品牌的热情越高，浙江有不少民营经济非常发达的三线城市，比如温州、绍兴、台州、金华、宁波、义乌、瑞安、诸暨、青田等，那里的消费力一点都不比杭州差。相比之下，杭州4S店已经几乎饱和，相互间的竞争日趋白热化，而三线城市里竞争还不充分，市场很大。”

　　一项调查显示，中国70%以上的中产阶层都处于三线城市。中产阶层是一个比较模糊的概念，也许一线城市的人均收入高于三线，可三线城市的生活必需成本更低。因此，三线城市额外的人均可支配收入反而可能会更高。

　　政府将4万亿的额外支出大部分投向了中西部地区，迄今为止，这些地区约得到了总投资额的62%。三线城市的发展，正基于这样的势头得以迅走疾奔。

　　不得不去的理由

　　在这样的情况下，一线企业进军三线的理由就不言自明了：

　　1.需求拉动。经过多年的发展，三线城市已与十年前的一线城市发展水平相当，积聚了强大的消费能力。

　　2.竞争压力。目前一线城市虽然谈不上绝对饱和，但市场潜力已经大受限制，而且营销成本也在急剧攀升。一线品牌们迫切需要寻找新的增长点，三线城市正好是还未开发的处女地，自然成为新的竞技场。

　　3.成本驱动。经过多年苦心经营，一线企业们已经收回了在品牌和商业系统上的投资，具备相对较低成本的优势，进入三线城市的财务压力大大减小。

　　4.系统成熟。经过十多年的摸索，一线企业已经完成了经验和人才的储备，其采购、生产、物流和销售系统已臻完善，具备在三线城市发力的条件。

　　5.安全需要。一线城市的竞争是背水之战，而向三线城市扩张，进可攻、退可守。

　　6.政府支持。一线城市企业扎堆、资本密集，而对三线城市来说却是如获至宝，政府必然会大开绿灯和积极扶持。

　　7. 市场潜力。尽管三线城市平均收入和支出水平仍低于一线城市，但毕竟人口基数大，潜力更大。

　　8.盈利水平。在三线城市，经营费用、人力支出、运营成本等相对较低，价格竞争也不如一线城市那么激烈，盈利前景乐观。

　　事实上，除了这些企业本身的内生因素，还有许多外生因素在带动企业的走向。其中首当其冲的，便是大城市的溢出效应。中心城市的辐射范围越来越广，在这些城市周边的三线市场，更是经历了很好的培育期。当一二线城市生存空间近乎饱和，这溢出的部分，恰恰就是周边城市最好的发展动力。

　　而这一切，还依赖于交通的大发展。1小时生活圈、24小时生活圈……交通的飞速进步，同时带来了人们生活圈子的扩大，物流的便利，时间成本的缩小，这为企业进军三线提供了强有力的保障。

　　更大的诱惑，还来自于三线城市企业的橄榄枝。一位重庆某区县的房企老板告诉记者：“我们要做区县市场的龙湖。”可这些企业的发展，却又受到实实在在的限制：他们缺乏资金、缺乏人才、缺乏视野、缺乏经营能力、缺乏真正的一线品牌那样的大格局。他们所拥有的，仅仅是作为地头蛇的资源：他们熟悉某个细分市场、具备充沛的本土人脉资源、在当地有一定的号召力。

　　这样的企业要想更进一步提升自己，必然会积极寻求与一线企业的结盟，进行优势互补。而随着这些三线炮火的加入，无疑又能为一线企业的进军铺平道路。

　　三线攻略

　　鲨鱼进了游泳池

　　一线企业挺进三线城市，无异于鲨鱼游进了游泳池，必将掀起一片惊涛骇浪。

　　还是以2004年零售业全面开放为例。截至2005年年底，沃尔玛中国56家分店已经覆盖全国27个城市；家乐福也在中国30多个城市布局了67家分店；易初莲花完成对华东市场布局后，高调挺进华南市场，华南地区分店数量较年初翻了一番，并在接下来3年内覆盖了整个华南市场；麦德龙在全国开出20多家分店，随后，长三角地区二三线城市成为其重点扩张区。

　　在那段时间内，外资零售巨头们的布局点还仅仅局限于一二线城市。就在这样的情况下，据不完全统计，大约有150多家商超倒闭在这场战争中。如今，一线企业大举进军三线，同样必然会带来一场新的虎扑鲸吞。

　　不过，面对三线这个游泳池，鲨鱼们也未必就能玩得转。决定三线胜负的一个重要因素就是——价格。一个明显的例子是，娃哈哈的非常可乐在大城市的销售效果并不理想，但在农村却异常火爆。非常可乐的知名度远不及“两乐”，但低价成了其对付国际知名品牌的“杀手锏”。

　　一线品牌如果延续过去高端的市场定位，将很难进入三线城市，或者即使进去也难以生存。周大福珠宝金行有限公司中国区总经理陈世昌在接受《商界》记者采访时就谈到，在周大福进军三线的计划中，主打产品会是6000元甚至3000元以下的产品，这与他们在一线城市的定位大相径庭。而周大福在三线城市的新品上市，也会相对于一线城市有一个滞后期，通过边际产出的增加来抵消成本。

　　而双鹿冰箱董事长陈泉苗也坦承，一线品牌抢占三线市场明显的弊端在于，这些品牌要求较大的市场规模，要求高品质的形象。这让他们在三线市场的营销中，很难去主动降低这些方面的费用。一线品牌在三线城市步履蹒跚的很大一个原因，就是为品牌所累。

　　三线市场的特征与自降身段的矛盾，构成了一线企业的两难。除此之外，三线市场的营销方式低端化、渠道管控分散化、市场布局零星化等要素，也让习惯了在一线城市高举高打的企业们颇为犯难，这就是三线城市的进入壁垒。

　　三线壁垒

　　“当公司在一个新市场中快速扩张时，最大的风险就在于管控不力。如果你的管理基础跟不上扩张的速度，就会冲击到品牌的整体形象。”一位企业家告诉《商界》记者。

　　诚如一些企业家所言，在三线城市，你开车两三个小时才可能看到1家属于自己的店，但在北京，你可能开两个小时就能看到30家店。店开得越偏，对管理能力的要求就越高，对整个市场的掌控度也应该越强。

　　另一方面，倘若渠道下沉，销量也跟着下沉，那还有谁还敢“下沉”？渠道下沉意味着营销深度的提升，并不完全等同于精耕细作，而是要深耕。

　　许多企业拿着渠道改革方案便大刀阔斧地尝试，殊不知，渠道下沉对各方面的要求都比较高，实际上是一个角色转换的过程，需要有针对性地调整，不可能是一蹴而就的。三线市场复杂、多样化的消费特点明显区隔于一线市场，将一线城市高辐射、高创意的营销策略照搬，显然会水土不服。

　　可口可乐：低价策略的高成本代价

　　可口可乐曾凭着“一元可乐”计划敲开了乡下市场，可烦恼随之而来：为了配合“一元战略”，公司在兰州、惠州等地新建了4家瓶装厂，甚至将7000台冷柜投放农村。除了折旧外，运输、收瓶等环节也都大大抬高了成本。低价策略能否支撑高昂的投入，怎样持续推行低价策略，这些都是大公司迫切需要解决的课题。

　　迪士尼：新业态的管控难题

　　为了向中国三线城市进军，迪士尼专门研发了名为Toonsland的全新跨品类“一站式”零售门店。Toonsland涵盖迪士尼旗下的300～600种产品，门店面积仅为60平方米，价格则为一线城市的50%左右。

　　但随之而来的问题是，加盟商鱼龙混杂，如何采取有效的手段进行管控？据了解，在总部层面负责Toonsland的团队大约有30人，涵盖了产品、设计、规划、采购、审批等各个环节。此外，各分公司也有相应的团队。尽管如此，人员配备仍显得捉襟见肘。原先一二线城市的店面很集中，一个人跑两天就能看完。但在三线市场，跑完相同数量的店面可能要一个月，这给监管带来了很大的难度。

　　除此之外，物流配送也是个不容忽视的问题。三线门店开得越多，运输的成本就越高。运输的路线加长，时间上又要求及时，又不想增加成本，该怎么做？最好的方式就是增设中转仓库，但一设仓库又意味着要增加成本。

　　361°：金元野蛮

　　三线城市有市场空白点，但并非完全没有竞争。反之，在某些行业中，市场竞争还相当激烈，比如，运动服饰行业。

　　361°的一位渠道拓展人士向《商界》记者透露，各大运动服饰品牌早已在三线城市打得不可开交。众所周知，国内运动品牌在三线城市的利润高，销量大。却很少有人想到，三线城市的市场空间也比较狭小，一个城市可能就那么一两条中心街道，在这些街道上又只有那么几个适合做运动服饰的店面，而这些店面常常又被其他品牌占据着。

　　于是，企业做的并不是选择等到店租到期再去接盘，而是利用金元政策强行抄底。 “比如我要去拿下一个经营其他品牌的店面，我会找到店老板，直接问他，你去年做了多少？比如他说30万元，我们会直接给他报一个数字35万，换成我的品牌。” 该人士告诉我们，“三线城市的争夺也是近乎‘野蛮’的，通过免费铺货、品牌置换费用、利润承诺等手段，经常对其他品牌进行直接替代，从而完成对终端的抢占。”

　　三线攻防五略

　　欧尚、家乐福：什么样的三线值得进

　　长期从事零售行业管理咨询工作的麦肯锡中国区董事张之杰认为，大型业态在三线城市有效扩张是一个很大的挑战。根据他所统计出来的一个综合的指数，三线城市每平方米销售生产力，大概只是北京、上海等一线城市的50%。

　　欧尚中国区发展部高级经理郑继昌介绍，我们主要考虑经济总量、当地人口总量，人均收入以及零售额。只要当地的人均收入高，网点3公里半径人口达到25万人，交通便利，就可能成为欧尚考虑的对象。

　　对于进军三线城市的问题，“我们首先考虑这个地方的人口、城市的人口，第二是人均可支配收入。”家乐福华东区发展总监吴庆说，“我们要了解所有城市的数据，我们会有城市经济实力的排名。对于城市选址也有战略，最后还是要考虑到这个城市的配送、采购。”

　　谭木匠控股的品牌总监李平为我们解析了零售巨头们的布局要诀：进行充分的市场调研，甚至到每一个住宅小区内去挨家挨户探访，精确计算经营半径内的人口总数、家庭收入、日常用品的支出总金额，再对比自己的经营成本，分析竞争对手的状况，往往能准确论证该地能否开店。

　　业之峰：区域辐射扩张

　　业之峰装饰公司于1997年在北京起家、2000年开始进行全国加盟。这家企业一度成为国内装修行业的老大。然而，装修行业的最大特征就是鱼龙混杂、进入门槛极低。据统计，行业前10名的市场份额，也不过占到整个行业的千分之几。

　　在这样的竞争态势下，再加上近年来国家大力推行精装修房，比如青岛，有80%房源都已经经过了精装修，一二线城市的毛坯房数量越来越少，业之峰开始被迫下沉三线。业之峰在一二线城市拥有23家直营店，在三线还有100家左右的加盟店。公司的第一个举措，就是谋划对这些加盟商进行控股或者全面收购，让自己的触角直接伸向三线。

　　这家企业的第二个重大举措，是以区域中心向外扩张。比如在其立足的北京，周边300公里的范围都是其辐射范围。这种辐射不是安放公司派出机构，而是直接让来自北京的装修队进入当地的新楼盘。再比如，在大连周边150公里半径内，也是其“装修机动部队”的活动范围。

　　圣象：价格逆推

　　早在2002、03年，作为国内一线品牌的圣象地板就开始图谋进军三线，却在三线市场上被一些中小品牌打得溃不成军。圣象有着很高的品牌认知度，却多年无法下沉，很难形成销量，在三线市场开一家倒一家。

　　在叶茂中营销机构为圣象制作的策划案前言中，这样写道：“我们曾经认为圣象的三线市场问题，是专卖店体系与大流通经销体系相融合的问题。我们曾经认为圣象的专卖店体系本身就不具备向三线市场大面积辐射的能力。我们甚至曾经认为圣象走了一条不符合中国国情的道路。我们错了。”

　　经过详细的市场调查，叶茂中认为，在三线市场上，价格下沉是大势所趋，圣象应当主推80～100元之间品种。这与圣象顺推的成本核算办法存在矛盾，必将逐步被“消费者——中间商——企业——制造”的逆向核算办法所取代。

　　另外，在三线市场上，地板行业的一项重要业务就是工程地板。圣象是家装板的典范，却是工程板的外行。以家装板品种参与工程竞争，使圣象的强势难以发挥出来。由此，叶茂中给出了如下的建议：

　　多年后，一位圣象地板的销售经理如此写道：2003年，圣象地板做出了一个历史性的决定。这个决定一句奠定了圣象地板的领导地位，也为后续的市场跟进者设置了不小的门槛。这个决定就是：开发三线。

　　肯德基：不从零开始

　　肯德基从1987年进入中国市场到2004年的17年间，它在全国仅有1000家店。此后仅3年多，便从1000家发展到2000家。肯德基的爆发式增长，得益于其立足于三线市场的成功扩张。

　　肯德基“不从零开始”的特许经营模式，为其赢得了加盟商家的广泛支持。所谓“不从零开始”是指：加盟者完全不需自己进行选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作，而是由肯德基将一家现成的、成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。

　　对于肯德基来说，降低在二三线城市的加盟费，无疑是其快速发展的另一个标志性事件。2006年4月19日，肯德基对外宣布，其在二三线城市的加盟费将从800万元直降到200万元。

　　“降低二三线城市的加盟门槛，吸引加盟者的加入，无疑会使肯德基减少管理成本和降低经营风险。”作为业内长期研究特许经营的权威专家李维华分析说，“不从零开始”的特许方式，无疑是一条符合中国市场的高速扩张之路。

　　伽蓝：地面营销范本

　　伽蓝集团于1997年起步于沈阳，专注于研究、生产、销售美容化妆品。近五年，它的年均增长率近60%～80%。目前，它拥有21800多个零售网点，覆盖全国所有省市、乡镇乃至村落。

　　在三线市场上，伽蓝集团非常重视赠送给消费者礼物，以及大力度折扣。最重要的一点是，集团创始人郑春影采用了在保健品行业中较常见的方式——会议营销。他召开各种各样的会议，讲解产品优点，给经销商可观而花样繁多的让利。

　　同样的，在叶茂中给圣象的营销建议中，将“拉横幅”摆在了重要位置。事实上，三线城市的传播策略，地面传播明显好于大众传播。

　　三线市场消费者分散的特点，决定了任何一种大众传播手段都难于接触到所有的目标群体，至少80%的广告资源是浪费。三线城市更重要的是口口相传，老顾客带来新顾客，而电视、报纸等高举高打的渠道常常难以奏效。在这种市场环境下，针对具体区域的地面传播方式针对性更强，传播效率更高，比如宣传单页、横幅、喷绘海报等。

　　三线未来变局猜想

　　猜想一：经济格局趋于均衡发展

　　在接受《商界》记者采访时，中国社会科学院经济研究所研究员袁钢明谈到，让一部分地区先富起来，带动其他地区发展的一贯思路，使得资源与政策向优势地区倾斜的趋势从未改变。

　　将资源、人力和资金引向中心城市，引向沿海地区，这种模式产生了两种隐性补贴：在外部，中国补贴世界；在内部，内陆补贴沿海，三线补贴一二线。于是，我们看到了一二线与三线的不平衡格局，这也是所谓的庞大内需始终无法真正启动的根本原因。由于地区发展差别巨大，才出现了一线与三线之间的鸿沟与落差。这导致人流与物流统一的大市场框架难以形成，国家的宏观经济政策也难以全面施行和落实。

　　所幸的是，我们看到政府一直致力于通过再分配来改善三线与一线的区域不平衡。及至一系列的区域经济规划出台，一线城市更加注重经济转型和产业结构的调整，而三线则开始发力。所以，三线城市为自己谋取更大的上升空间，一二线城市与三线城市之间的经济发展趋于均衡，必将在未来很长一段时间内成为中国经济格局变革的主题。

　　猜想二：城市功能专业化

　　毋庸置疑，现代工业文明的一个显著特点就是生产集约化，这一点决定了城市化的方向。只有大城市才能产生现代产业发展所必须的集聚效应，带动整个产业链以至整个地区的经济发展。

　　然而，我们在城市化进程中一大弊病就是，城市功能过度集中，一线城市把所有事情都干完了。谈到美国，我们都很清楚纽约是金融中心，底特律是汽车制造中心、休斯顿是航天城、华盛顿是政治中心、拉斯维加斯是赌城……而我们的中心城市，比如北京，甚至一些省会城市，都承载了过多的功能——既是工业中心，又是金融、文化、政治，甚至娱乐的中心。

　　城市化并不是要消灭三线，而是结合不同区域的竞争优势，使得各个地区的“增长极”成长为大城市，并用快速交通线将大、中、小城市连接起来，形成联系紧密、分工明确的产业链和城市带。要防止“大城市病”，根本出路是在城市带的规划中，明确城市间的分工，同时对大城市实行功能分区。

　　坏消息是，我们二三线城市的发展过程，大都比照着北京、上海的思路来进行，一味谋求大而全，个个都想做“国际化大都市”。这不但造成了城市功能的重叠，也造成了资源的浪费，抑制了城市优势的发挥。随着越来越多三线城市的崛起，这种倾向必将被更加细致的专业化分工所取代。

　　猜想三：企业变“小”

　　比起一线城市来，三线城市各方面资源的成本都相对较低，竞争不算太激烈，而对新品牌又有先入为主的惯性思维。一线企业抢占三线资源，对于成本持续走高的经济格局而言，无疑将占据许多先发优势。

　　不过，这并非就是企业进军三线的唯一思路。最明显的例子便是，许多不同行业的隐形冠军，大部分来自于三线城市。这些企业的品牌知名度对于普通大众而言可能并不高，但他们会在某个细分市场中做到竞争优势的最大化。

　　事实上，一线企业更加注重大众品牌与普适价值的打造，而三线企业在乎的是局部市场的份额；一线企业总是期望做成无所不包的商业帝国，而三线企业在“专一度”上更具有提升空间。这是两种截然不同的企业格局，我们很难说孰优孰劣。

　　我们所认为的“小”，并不是企业规模的大小，而是专业性上的更加细化与深入。

　　猜想四：从城市化转向城镇化

　　早在几年前，就有西方经济研究机构预测，中国的城市化要求再建100个千万人口的大城市。而来自国务院的消息也明确显示，“十二五”期间，我国城镇化水平预计超过50%，进入城市社会。不过，近一两年，我们已经很少提“城市化”，取而代之的是——城镇化。

　　这是一种微妙的变化。城镇化发展的一般规律是，当人均GDP达到3000美元以上、城镇化水平达到30%以上时，城镇化就进入快速发展时期。而中国目前的情况与之非常吻合。一些经济学家、社会学家甚至认为，21世纪影响世界最大的有两件事，一是技术革命，一是中国城镇化。

　　然而，从1999年到2007年，中国的城市建成区的面积扩大了7.2%，但吸纳的人口只增长了4%。中国人民大学农业与农村发展学院院长温铁军旗帜鲜明地指出：“城市化在发展中国家没有成功先例，城镇化才是中国的路子。”而2010年的中央一号文件更是强调，要将中小城市和小城镇的发展作为城镇化发展重点。

　　城市化和城镇化是完全不同的概念。从城市化到城镇化的悄然转变，代表着我们正以一种更加务实的姿态来迎接这种变革。

　　上商伐势

　　这是一份迟来的报道。

　　2010年伊始，我们就注意到，一批企业正悄悄地从一线城市转向三四线市场。我们默默地关注他们，衷心地希望他们能在头破血流的一线激战市场外，辟出一片清新的蓝海。

　　涓涓小流汇集在一起的力量出乎我们的意料。在这一年里，意外的消息不断突入我们的视野：名不见经传的小城市房价翻番，有直逼甚至超过一二线城市之势；一大批一度高高在上的名企在三四线城市找到了蓬勃发展的绿洲，甚至连肯德基之类的挑剔外企，都开始在三线扎根……

　　主战场正在转变，一个值得所有企业家关注的重要趋势正在形成。

　　我们一度徘徊于投资、出口的拉动，纠结于内需迟迟无法启动。资源日渐枯竭，残酷杀伐下，市场所有竞争者的生命值都在无限趋于零。政策的两难，市场的无奈，所有的目光都集聚到内需的启动上。

　　市场是企业的上帝。被无数经济学者畏为险途的内需启动，在无数企业的杀伐争斗中，柳暗花明，生生开辟出一片桃花源一样的开阔地。

　　这片土地上，中产占到了中国所有中产的70%；

　　这片土地上，过去几年的GDP增长率超过了所有主战场；

　　这片土地上，土地等资源是中心城市的无数倍……

　　上兵伐谋，上商伐势。面对这片占据中国总人口大多数、国土面积大部分的土地，谁能抢占先机，谁就能圈得更多的机会。从经验到资金到人才，再到市场空间、先发优势的获取，往往是商业的胜负手。而在这一刻，是否谋得挺进三线之势，或许，将成为未来决战的胜负手。

　　谋略决定未来，格局决定战法。随着三线大势的日趋明朗，一幅全新的商业版图正在浮出水面。

　　

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