2011年6月25日，第5届中外管理人力资源发展论坛在北京召开。中国金蝶集团HR首席顾问陈谏在会上表示，HR需要了解所服务企业客户的业务，在很多方面走到企业前面去才可成为企业战略转型推动力。

    以下为演讲实录：

　　我这一讲的主题是一次命题作文，如何让HR成为企业战略转型推动力，我们之前做了拉的工作，今天怎么样来推，看一起从那里开始。

　　首先企业转型，我们下一个定义，他转什么？转的是方向，转的是策略、方向、流程。在转型战略中间涉及到几个方面，一个是诚信的整合，第二个新的资源重构和获取，另外一个是运作能力的改变。我们做HR我们首先想到是什么事情？当你的业务发生变化的时候，我们要带领整个企业的组织进行改变，改什么呢？改你的组织能力。我们聚焦到一点，那就是整个企业变化以后，我们要进行人力资本重新的整合，当然了它的目的是为了获得新的组织能力。我们讲不是每一次转型都是对组织能力新的要求，不是更高的要求，是新的要求。我们在脑海里首先掌握是你整个的资本，你的资本包括两个方面：所有个人在职场上的能力。第二个是你组织形态，怎么把这些能力圈成链条。这样来看涉及到整个人力资源程序的定位、价值的定位，分析那些在业务战略下具有稀缺性，第三个他在那些那些防疫可能模仿和复制。第四重新组织使你团队具有组织性。之前按一定的规则，我们公司像一台机器运行了很久，我们突然从乡村小路奔向高速公路，我们要对我们整个程序进行树立，我们首先要做的策略。

　　第二个策略，不同业务单位实施差异化的人力资源政策。你掌握所有人力资源、人力资本，在企业条件下要有这样的事情去做，我重新规划定义我的组织形态。下一步我有很多业务单元：营销、研发等等，根据客户对象可以分成很多单元。这些业务单元我们在前期对它进行细分，形成每个单元的人力资源解决方案。我们之前探讨过很多企业的解决方案，房地产企业、IT企业各种各样行业的解决方案，有没有想过某个业务单元的人力资源解决方案。我举个例子，你公司有没有一个所有销售员人力资源解决方案，从他的培训、职业生涯规划、激励、考核、招聘等等各个方面，他是针对这个序列业务单元做这件事的人有解决方案。有没有针对财务人员解决方案，有没有针对某一个研发队伍的解决方案。我们中间可能有零零散散销售员业务系统、销售管理，但是还不足以称之为解决方案。这里来讲为什么要对单元业务化解决方案把它形成呢？它就是支持我们的不停业务战略的转变。你想我手头上有十几个解决方案，对应每个业务单元，不管业务单元怎样重组、组合、分解，按照相通的规则同样重组，同样的分解，同样的重新定义，这才是我们进行人力资源业务战略变化的基础，所以我们需要把不同业务单元的差异化人力资源战略把它细化下来。

　　第三个策略，要及时更新，从我们市场导向和战略布局来看，要进行一个快速的更新。这里面有很多业务需要做，这也给我们人力资源提出了很多要求，要各个业务往前跑，你人力资源必须熟悉你的业务。跟我演讲结论一样，我们HR怎么深入到业务领域中间。在整个战略贡献中间，包括战略决策HR要参与，文化的风格，包括每个市场导向所引申人力资源规划与布局。我们做了四年人力资源规划，规划到2013年或者2014年某一个月份具体的人数、结构、怎么样获取等等这些内容。

　　第四个策略，细化业务单元的人力资源管理运行方式。这还是一个分解的过程或者是分析的过程，把业务单元看作一个公司，把业务单元以外的相关功能和业务单元看成外围的公司或者上下链的关键。从这里来看，我们有几个内容要做：第一个是职业化行为能力评价体系，这是一个基础，我在每个业务单元我的组织能力是怎么样，关键人才在那里，他们价值点或者在我公司价值链什么位置。包括我的各种职类评估，包括应任职资格基础上的职位说明。华为人均单产100万做了任职体系，做完了三年之后人均单产量翻了一倍达到200多万，很早进行了业务单元的细化，从他总裁秘书、部门总经理秘书、前台这是一个序列，有单独的薪资和培训系统，也有单独激励方式，这一类型整个公司的一个群体，这是一个业务单元，定义清楚分了24个等级，每个等级秘书薪资非常清楚。这是快速使公司成长的关键。第二是人力资源规划，我们做人力资源记住有一点，必须想到四年五年以后的事情，大家想一下你的公司是四五年要形成什么样的规模，你的人才队伍什么样，现在在什么地方缺乏，未来几年培训和教育体系能否支撑你获得这些人才，你内部培养那些是未来的骨干，那些需要淘汰，人力资源一定要走在业务和公司的前面。第三个是你的潜能评价体系。要提出他改进的路径，我们现在不能说每个人在四年以后全部放出去，因为目前在职员工是你最大的财富，这个宝藏是漏出冰山一角，大部分内容在地下要深度挖掘。配套还有薪酬、考核体系等等。我们在细化过程中间，我们不要全方位，我们看不到四年以后，我们必须要知道我们任职资格，我招聘主任任职资格是怎么样，四年以后我们要招不同的人，招不同的适应新的业务范围，这个招聘岗位会有哪些变化，这时我们需要了解的重点。另外我们未来组织的模式，组织模式不是说我们让他发现四年以后组织结构图，于是找出一个方法来。当企业业务变化的时候，组织按照怎样的规则去变，这个组织的属性有很多，比如他的规模、基本职责、处于价值链那个角度，通过他的评估职位属性是什么样。这里面主要是业务运作的流程，我们又提出一个需求，你必须了解业务。我们要求人力资源管理人员了解企业的业务，了解业务有很大的难度，我们后面会找到这个解决方案，再一次提出我们要了解业务。在它的基础上细化模式以后，我们看要提升他的能力，我们这一块整个人力资源布局一环套一环，在我们组织变革和方向规则找到以后，我们怎么找到适合的人力。

　　这个完了以后，在我们定义完组织、业务单元、流程包括人力提升以后，要构建一个高绩效的组织，这个组织是一个循环，这到了一个执行的层面。我们刚才讲了很多侧，我们这个执行层面不想讲太多的理论，就是讲我们实际操作的。

　　第一件事情，是人均效率的分析，我把整个我们这个IT行业所有上市公司财报，从它上市第一天开始所有财报分析出来，看每个人单产的规划，我们就发现IT直接单产是很低的，平均大概是20多万，这是人均的收益。我们看到业务产品线变化，我们分析以后找出一个规则，你的工资乘以3.01是我们这个行业所有成本，所有收入减去它看人均效率，我们每招一个人评估你一年可以给我赚多少，他能够给公司带来5000块钱纯利润，我们就把这个人招进来。我们在详细任职资格基础上定义每个人标价，每个人每个月三千块钱，有的内部服务我们一个负责签劳动合同，每个月签一次合同收5块钱，就是内部服务一年下来1000份合同就是5000块钱，当然还有其他的公司，第一个是人均效率的分析。然后我们找到突破点在那儿，你在公司里面有多少时间是有效的，我们要求是71%时间是有效的，实际上只有50%几，你工作8个小时有多少时间是有价值的，我们顾问有多少钱可以收回钱，我们内部服务有多少是有价值的。第一个事情已经非常细的分析，我们这个报告做了三个月的时间，达到非常细的体系。

　　第二个事情，就是识别并激励关键骨干人才。你所获取的价值超过你成本的两倍，就是实际带来的收益是你整个年薪的大概7.02倍，达到这个就是我们关键骨干员工。以前骨干员工是级别高、受重视、关键岗位的，这是错误的做法，他也许在关键岗位级别很高，但是他上我们公司就亏损了，这也是属于我们要淘汰的。所以我们就分析这个人能否给我们赚钱，我们招聘就像一个投资行为，我们看他的简历进行评估，就是进行可行性分析报告，在岗位上能否带来汇报，在试用期以后给我带来价值，我们做了这样的分析。我们招聘流程现在是极其复杂，看起来很复杂，操作很简便，有非常好的工具，这一块大家一定要借鉴一下。招一个人就是分析他赚不赚钱，不赚钱的人我们不会要。这些骨干员工找出来以后，采取相应的激励机制，我们有针对性进行评级来进行激励，当他的价值是他成本的5倍怎么样激励他，毫无疑问是长期激励。3到4倍怎么样激励，就是关键相互的提升、分红，这些有高度风险也有高度收益这样的职位安排给他，一段时间就是我们的骨干。所以怎么样激励，他也跟我们讲一下，不是你的岗位关键、不是级别高、不是在公司工作时间长，而是你的价值，这块都是我们的机制。

　　第三件事情，就是全面优化激励体系。就是固定薪酬与T级相结合，分实施、售前、销售、研发、服务、咨询、职能等序列设计激励体系，长期激励与短期激励相结合。

　　第四件事情，绩效改进计划，业务单元基于人力资源的优化。

　　再他的基础上我们设计这样一个图，这是图是我们原创。我所有资源都在我手里，我可以合起来也可以打开，还可以把某个延伸出去。哪一块给我们带来了价值？是比较多的，这是我们整个岗位体系图，中间有很多发展对到，所以我们人力资源要提供给老板和决策层的报告，设计了流程、方法、激励体系、培训与发展，这是我们多种岗位体系和职业发展计划。每一次企业发生变革的时候，我们会重新把上次合起来再展开，这是人力资源做的事情。做了几次变革，从财务软件走向ERP，从ERP走向服务咨询，我们做的就是软件产品公司走项服务型的公司。所以我们人力资源一定要协助老板，不停把它的资源展开、分解、展开、分解，这样整个来部署。

　　这个做完了以后，人均效率分析之后，有非常详尽的改计划。到每个业务单元怎么执行后面会讲。人与岗位的符合度高低，取决于贡献的大小。这个做完了以后，同时找出这样一个模板，它的等级在哪里，我们把每个人放在一个最佳的位置。我们在变革的时候，当业务发生了变化，我之前做一个老的产品，我突然停了要转向服务，只要定位在这个区域就是赚钱的，也是最理想的方式，边缘的我们都要进行考虑。我们中间会遇到很多难题，这些人很优秀，但是没有这方面的业务该怎么办？或者这些人不行了，这一块业务又没有人做，离不开他，怎么办？一些比较细节的内容在我们每个业务单元都有相应的解决方案。

　　我们分析每一个人是不是赚钱？你怎么分析，很难。你在公司里花的成本很多，培训也好，招聘也好，包括离职的费用等等，他的保险、福利、公务费、通信等等，有一个成本管理等等。对于不同业务发展单元，采用不同绩效管理策略。新成立的业务单元，我今年新成立的C部或者新设立的子公司该是什么样的管理方式，我们都进行匹配。最简单的是KPI、平衡积分卡，我们在总部采用PPC，每一个业务单元都是按业务领先模型设计他的组织和定义他考核的指标。在你绩效体系发生变化的时候，我们在组织层面采用EVA。每一个人投入产出比，甚至个人EVA的经济体系，他的经济增长值来分解到每一个组织里。

　　整个人力资源的结构我们有一个T级，这衡量一个人在你公司里的定位，包含了你对整个组织贡献的大小。整个的人数有一个分布图，这个图是我抓出来的，他实际上是我们公司每一个人在里面就是一个点，他所构成的一个图，也不是我画出来的图。这个图可以很清晰直观的了解到，我们哪一块区域是需要调整的，哪一块结构是我们需要补充的。我们如果把这个图往上移动是整个能力提升的基础。我们中间有百分之多少往上移动，有多少人去补充，有多少人淘汰，这样有相应的数据表格在后面作为支撑。不妨大家回去也做一件事，把你们每个月在我们图里的位置找出来。最理想的方式，一定是比较相对规则的，像一个长的像萝卜和洋葱，如果它越规则它的流程体系匹配关系比较顺畅，你一看就发现了这个问题，这一块儿要采取相应的策略。

　　其次，在我们子公司普遍的层次非常低，基本上能力处于末端，理想的结构应该是比较高端的，这证明了为什么我们实施顾问才600多块钱一天，而且是从我们去年里看的战略，我们实施服务要收入多少钱要进一步分析，当我们分析出来吓了一大跳，我们的战略按小时完成亏损一个多亿，我们立即进行了调整。我们看到金蝶公司在整个这一块服务体系人员近两年会做非常大的改变，会有一批人要出去，培养一批人，同时淘汰一批人。我们的总裁都是在咨询领域很有影响力的人物，包括我们很多副总裁等等。为什么下这么大的决心，我们用四年的规划做了一些信息。

　　我们整个人员流动不是按年度调整，而是一个季度一次，我们设置的滚动的方式，跟业务相匹配。第一季度完成的怎么样影响第三季度，第二季度完成怎么样影响到第四季度，你完成的好他有一个说法，完成的不好也有一个说法。我们不是说人力资源怎么样支持业务转型，解决设计这样的机器，精确的业务数据出来以后和运营的结构以及成本，还有一个价值的分析，所以我们要设定的是这样的东西。不是说业务多了我们该做哪些事？某一个业务方向改变了，我们要做四件事，往是一件事，一个规则就搞定了。

　　既然要做这些事情，我不敢说我们大部分人力资源目前组织架构是完不成这样的事情。第一个，非常的专业，甚至你的专业水平超过了大部分的咨询公司。我们看到很多咨询公司，他能够把培训的需求点和你入职点以及各个需求串起来吗？所以非常非常的专业，也许他有这样的工作方法，但是不了解我们公司的业务发展。

　　第二个，在我们每一个业务单元，他怎么样理解这套工具，怎么样执行？我们把这个设计好了，这个业务单元的老大不理解，他看不懂怎么办？

　　第三个，涉及到组织人员规划，这么大的淘汰和引进人员，这些事情该怎么做？我们提出了一个3D模式。第一个把人力资源的模式区分出来，第一个是领域专家，公司里一定要有一个咨询的团队，一个也好，两个也好，没有的话请一个帮助建立，但是一定要有专人分析你的公司，作为人力资源的角度分析你的公司。我天天在研究的我们的行业，我们的管理模式和我们各种各样的方法论，每个单元的方法论和解决方案。做完了这个要有高效率的执行，我们叫共享服务中心，把我们日常的服务派驻的标准化。不管你的公司多大，把岗位标准化，一个人做一件事，一件事做完三个月做一件事，高度的标准化，集中在成本最低的一方。战略合作伙伴，他非常了解我们的体系，比较专业，同时了解我们每个单元的业务，我们叫HRP，我们有一个房地产事务，我们从房地产公司挖一个HR作为我们HRP，他了解房地产行业同时又懂人力资源。我们有一个SOA，或者提出领域的，比如说是医疗公司，我们找一个医疗公司的HR作为我们HRP，他设定好了东西我们去执行。我们设计方案交付执行以后，HRP派到业务单元，他会发现问题。派出去的人一个在于他拿出的方案是否专业。第二他是否熟悉业务和我们的方案，这一块儿很关键。我们在每一个机构没有人力资源进入，就是HRP，事务性的工作都集中起了，有一个政委派下去了。这个效率极大的提高了我们整个专业性和执行力。

　　我们公司有HRP，主要是做决策，COE包括了组织、战略规划、学习与职业发展，专家发展，招聘、薪酬与绩效和信息化，整个方案政策和咨询公司对接，选择在这个范围之内，甚至包括企业文化。HRP是各个事业部，各个区域，各个机构谁是HRP，我们进行统一培养，而且这些人是非常专业的。 CHO核心职能我们分为两个部分，一个是流程，一个职能。每一个地方政策决策、薪酬激励等等，每个地方的职责就是内部的咨询队伍。COE核心职能，他是标准的程序、方法和工具的定义。这样一个蓝图把我们所有之前的人力资源全部打开。

　　之前从业务战略延伸到我们该怎么做的很多策略，因为有这些策略以后，我们对我们提出能力要求，资源供需的要求，专业性的要求再延伸到组织。在组织的条件下我们定位各个分支职能。我希望我所亲身建立和研究的人力资源能给大家带来借鉴。谢谢大家！

　　

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