文/田茂永

　　从历史的眼光来看，以股票为核心交易标的物的中国资本市场，其实很像一个庞大的不断发育的软件系统。

　　如果抛开早在1980年抚顺红砖和蜀都大厦就开始涌动的这类误打误撞的股票发行，而上海和深圳两大交易所在1990年12月先后成立，应该才是真正意义上开启了中国上市公司1.0版时代，即试错时期。此后一直到1990年代中后期，越来越多的行业龙头企业和大型国企的加入，开始推升上市公司2.0版时代，即圈钱与高成长并存。到了2000年代中后期，中国资本市场开始向上市公司3.0版时代过渡，即公司治理走向规范、财务管控到位、所有制歧视消除、资本杠杆开始扮演行业整合工具等。

　　尽管有着强烈的产权改革冲动，早期的1.0版上市公司大多是担任“破冰尖兵”的角色，往往并不是当地最主流、最有影响力的企业，当然这也符合总体“摸着石头过河”的改革心态，既然是试点，总得选择失败代价较小的目标吧。时至今日，回头再看这些甚至不乏临时拼凑题材的1.0版上市公司，几乎无一能通过今天的任何一场发审会。

　　不过，虽然这些1.0版上市公司大多因中国资本市场特殊的制度红利而难以退市，但经过20年的荡涤只留下了两条继续前行的道路，一条路是不断地更换大股东直至寻找到适合的发展方向，另一条路是坚持自我发展，努力跟上时代的发展和市场的变迁。前者的著名代表为几经换手的延中实业(现“方正科技”)，后者的著名代表则毫无疑问非深发展和万科莫属。

　　囿于当时的经济发展环境，上海交易所著名的“老八股”大多以电子元器件领域为主，如真空电子(现“广电电子”)，飞乐音响、爱使电子(现“爱使股份”)、申华电工(现“申华控股”)、飞乐股份，这也非常符合当时上海作为轻工业龙头城市的经济地位。而深圳证券交易所旗下的深发展、深万科、深金田、深安达以及深原野的所谓“深市老五股”中，金融、地产、物流和纺织一应俱全，同样非常典型地代表着深圳作为新兴特区的产业结构。

　　前事不忘后事之师。在2010年全年新增347家上市公司的背景下，回溯1.0版上市公司艰难腾挪与凤凰涅磐之路，对于那些密如江中之鲫的拟上市公司而言，无疑是一个并不过时的长鸣警钟。为此《首席财务官》杂志结合多方历史资料，同时采访了多位CFO和资本市场上资深人士，并深入剖析两个具有代表性意义的1.0版上市公司嬗变案例，试图梳理出1.0版上市公司得以与时俱进的变革基因和进化路径。

　　公司治理

　　三年多以前，万科掌门人王石曾出版了一部非常个人化的著作——《让灵魂跟上脚步》。这部书的书名则来自于一则著名的非洲寓言，故事大意是说：有一支西方的考察队深入非洲腹地考察，请了当地部落的土著人做背夫和向导，由于时间紧，需要赶路，而这些土著人很吃苦耐劳，背着几十公斤的装备物资依然健步如飞，一连三天，考察队都很顺利地按计划行进，大家都很开心。可是第四天早上，考察队准备出发的时候，土著人们都在休息不走了，好说歹说就是不愿出发。队员们很希奇，这几天大家相处得很好啊，是不小心触犯了他们还是要坐地加钱？这时土著人的头领解释道，按照他们的传统，假如连续三天赶路，第四天必须停下来休息一天，以免我们的灵魂赶不上我们的脚步。

　　与此相似的是，在中国资本市场20多年的高速发展脚步中，公司治理作为上市公司的灵魂却往往不能跟上这样的脚步，尤其是率先出发的那些1.0版上市公司。当然也不乏先知先觉者的自我救赎，万科仍然是一个绝佳的案例。

　　事实上，万科股份化的肇始就是源于和之前的母公司不睦。在2000年8月，万科终于投身中国华润总公司，事后压抑不住喜悦的王石立即在管理论坛中写道：“1984年成立的万科，开始同母公司还相安无事，只是1985年因母公司欲强行调万科账号上的800万美元，开始了控制和反控制的明争暗斗，一直持续到1999年。记得1998年万科欲进行股份化时，深特发的董事长说：你就是孙悟空也跳不出我如来佛的手心。万科如常进行了股份化，说上述话的董事长却因经济问题辞职了。万科不是孙悟空，却感到一只无形的手掌摊在下面，随时可能收拢。在第16个年头，万科总算彻底脱离深特发。本来一肚子的牢骚，在脱离的那天却瞬时消失全无。回想风风雨雨，面对深特发大厦，默念着：再见了，老东家！”

　　正是由于王石对公司治理结构的先知先觉，也使得万科成为国内完成高管职业化最早的上市公司，目前在万科的10大股东中没有一位是现任公司高管。这样的公司治理结构，也使得万科成为事实上A股资本市场上透明度最高、投资者关系最顺畅的上市公司。也正是这样的公司治理结构，使得这家早早出发的1.0版上市公司，得以持续稳定健康地保持20多年的高速增长，并进化成为国内房地产行业的龙头企业。

　　人民大学金融与证券研究所所长吴晓求早在多年前就指出，“透明度是资本市场的灵魂，没有透明度这个市场就没有存在的意义，就只能尔虞我诈，提高透明度是一个很重要的问题。”

　　精益财务

　　巧合的是，中国资本市场的发展和会计制度的发展几乎是同步推进的。1992年财政部正式颁布了《企业会计准则》、《财务通则》以及多达13个行业的企业会计制度和财务制度，至此“资产负债表”、“损益表”和“现金流量表”所谓的三张表才定型下来。

　　因此大多数1.0版上市公司在上市之初的财务管理能力普遍偏弱。而1990年代中期，恰逢中国经济从短缺到过剩的快速过渡，因此在对企业财务风险的管控上，普遍存在着滞后性。当时的总分公司之间往往缺乏全面预算管理、成本管理、资金集中管理、收支两条线、应收账款管理等基本财务常识，一方面导致总部对于分子公司的控制不力，另一方面严重影响了总部对于市场一线情况的判断。

　　财务失控的极端反面案例当属曾红极一时的郑百文。不安于河南一隅的郑百文从1996年起着手建立全国性的营销网络，投入资金上亿元建立了40多个分公司，最后把1998年的配股资金1.26亿元也提前花完。为了刺激销售，郑百文总部规定，凡完成销售额1亿元者，可享受集团公司副总待遇，自行购进小汽车一部。仅仅一年间，郑百文的销售额便从20亿元冲高到70多亿元；与此同时，仅购置交通工具的费用就高达1000多万元。为完成指标，各分公司不惜采用购销价格倒挂的办法，商品大量高进低出，形成恶性循环。1999年以来郑百文即濒临关门歇业，有效资产不足6亿元，而亏损超过15亿元，拖欠银行债务高达25亿元，后来不得不转手山东的三联集团。

　　从这个角度而言，1.0版上市公司真正能走到今天的，往往后来都形成了偏于保守的财务管理体系，而且在财务管理上精益求精，比如后面案例详细报道的双钱股份。

　　现金流优化

　　回顾国内金融政策近20年的变迁历史，“适度从紧的货币政策”是最常见的形态，期间仅出现过两次可以称得上某种程度的银根宽松时期。第一次是1998～2003年期间，由于亚洲金融危机对出口带来的冲击，国内事实上出现了通货紧缩，“积极的财政政策和稳健的货币政策”为拉动内需开路；第二次是2008年全球金融危机重压下，“适度宽松的货币政策”此后维持了一年多的时间，也创下了2009年全年新增10万亿元信贷的记录。

　　银根的紧多松少、紧长松短，相应地带给中国企业在资金头寸的配比上需要更加审慎地操作，显然要懂得积谷防饥，慎阶“短融长投”。这个看似浅显的财资常识，对于先行一步的1.0版上市公司来说，往往是生死一线的距离。由于早早打开资本市场的通道，率先拿到“不用还本付息”的巨额直接融资，盲目扩张、多元化和兼并重组是一度手握充沛现金流的1.0版上市公司们最常见的战略举措。而且由于当时存在的地方政府主导的拼凑上市行为，这些1.0版上市公司往往还要“投桃报李”，去接下一些明知拯救无望的包袱企业。

　　比如本文后面的案例报道所聚焦的万业企业，其最早的前身为上海众城实业股份有限公司，也是于1991年10月28日在浦东地区成立的第一批股份制企业之一。众城实业的主业主要集中于开发高档涉外办公楼、外销房和大型娱乐所。由于1994年以来国内房地产产业不景气导致的市场疲软以及连续的投资决策失误，众城实业外销房销售困难，经营业绩连续大幅度滑坡，每股收益从1994年的0.488元、1995年的0.16元，迅速降至1996年的0.0055元。净资产收益率相应地从28.45%降至1995年的7.99%，再降至0.28%，年增长率为-89.38%和- 90.08%，资产沉淀达2亿多元。

　　由于经济环境的起起伏伏，任何一个行业和企业都不可能一直保持向上增长的态势。因此懂得调峰填谷的现金流优化，最大限度熨平经济周期所带来的波动性，是CFO们能够帮助公司赢得基业长青的重要贡献。比如三林万业集团(万业企业的母公司)CFO张峻、二滩水电CFO姚勇纷纷抓住稍纵即逝的信贷宽松期进行超前的现金流储备，事实上使得公司在当前的货币紧缩周期内已经占据了不败之地。

　　1.0版上市公司进化案例一

　　回天之力

　　从负债累累、存货高企的谷底，经过10年的打拼，双钱集团不仅实现了“咸鱼翻生”，而且把流浪在外的“回力”这一中国轮胎业著名的品牌重新拿回来了，对此CFO薛建民功不可没。

　　文/袁跃

　　中国轮胎行业的第一家上市公司——双钱集团，如今已走在了中国轮胎业的前列。不过中国汽车产业(主要指轿车)的黄金10年，却与双钱无关。每念及此，双钱集团CFO薛建民就会感叹，“其实具有76年历史的著名民族品牌‘回力’不止有运动鞋，如果回力轿车轮胎在手的话，我们这10年的日子将会好过很多，也会赢得更大的发展。”

　　豪门误身

　　所谓“一入豪门误终身”，薛建民表示，“双钱集团的前身——上海轮胎橡胶集团(以下简称‘上轮’)与法国米其林公司合合分分的10年姻缘，随着岁月的流逝，不仅开始时就不甜蜜，而且中外双方之间的关系也由合作伙伴几乎变成了针锋相对的对手。在当时的困境下，2001年3月18日上轮出售赢利的轿车轮胎，换来的仅仅是30%股权，失去的却是‘回力’品牌。”这桩事后看来极其不明智的交易完成之后五个月，原本在外企过舒服日子的薛建民被猎头公司游说到上轮。

　　上世纪90年代早期，橡胶属于国家战略物资，轮胎行业被国家垄断，缺乏市场竞争。随着市场逐步开放，上世纪90年代中后期，当国外的轮胎企业大量进入中国市场后，在垄断环境下发展起来的国内企业一下子无法适应激烈的竞争，受到巨大冲击。目前外资企业拥有60%左右的份额，而利润最丰厚的轿车子午胎已被外资企业占据。

　　“上世纪90年代在行政之手的干预下，我们并购海口轮胎厂、徐州轮胎厂、洛阳轮胎厂，后来这三个厂都破产了。为了摆脱困境，在上海市政府的牵头下，2001年3月上轮忍痛拿出民族品牌‘回力’与世界最大的轮胎企业法国米其林组建上海米其林回力轮胎股份有限公司，米其林公司持股70%，回力商标供合资公司使用。就这样上轮丧失了生产轿车胎的权利，而中国轮胎第一品牌‘回力’也被米其林领养了。事实上，上轮原指望与国际巨头联手来摆脱亏损，而米其林想的却是增资计划，试图利用自己的资本优势，稀释上轮的股份。”薛建民对失去“回力”一直耿耿于怀。

　　此后的几年里，薛建民作为上轮的财务总监和合资公司的中方监事，就合资公司的收入、审计、关联交易、预算等问题和米其林时有交锋。加盟当年，上轮就送给薛建民“产品严重积压、轮胎库存超过220万条，全年高达4.3亿元巨亏”这样一份沉重的“见面礼”。

　　其实，上轮有着非常辉煌的历史，其源头是在早期民族工业中赫赫有名的上海大中华橡胶厂和正泰橡胶厂。前者是在1928年由旅日侨商余芝卿和橡胶工业专家薛福基创办于上海，是中国早期最大的橡胶工业企业，也是最早制造轮胎和出口轮胎的工厂，上世纪60年代初期，在中国首先用尼龙帘子线代替棉帘子线生产轮胎，同时试制了全钢丝子午线轮胎。1947年正泰橡胶厂试生产第一条回力轿车胎获得成功。解放后正泰橡胶厂的回力轮胎产品得到不断创新，还出口到美国等国际市场，制造出第一条走出国门的轮胎。1982年正泰橡胶厂成为中国第一家生产子午线轿车轮胎的工厂。随着新中国股市大门的历史性开启，1990年6月根据上海市政府强强联合的要求，上海大中华橡胶厂和上海正泰橡胶厂联合组建，并于1992年5月改制成为我国轮胎行业首家国有控股的上市公司——上海轮胎橡胶(集团)股份有限公司，从而紧随著名的“老八股”之后跻身国内最早的上市行列。

　　刮骨疗毒

　　2000年上轮营业收入37亿元，主营业务毛利仅1.75亿元，财务费用就达1.7亿元，由于连年巨额亏损，现金流濒临断裂，连续三个月迟发工资。上轮陷入前所未有的泥沼，企业到了面临退市的生死边缘。如果2001年继续亏损，就会触及上市公司连续三年亏损的底线而面临ST的命运。

　　在外部经济环境方面，1996～1998年间，面对市场经济和国家宏观调控形势，公司未能及时调整经营策略，业绩滑坡，同时又恰恰赶上了亚洲金融危机。由于当时的战略片面追求做大企业，通过不合时宜的收购兼并、营销变革和避税行动，造成应收账款达14亿元，存货高达15亿元，背上了沉重的包袱。更糟糕的是，1997年上轮集团根据麦肯锡的建议，将销售模式从传统的经销商转型成专卖店。由于对专卖店实行赊销，货款不能及时回笼。内外部的困境叠加在一起，使得上轮深陷低谷。

　　拥有10多年外资企业CFO经验的薛建民，对上轮的整体困境有了清晰的了解之后，和管理层进行了充分的沟通，管理层迅速开出了一系列药方，“首先是不能有任何依赖心理，关键是一定要靠自己把上轮做好，狠抓销售、采购和财务。在采购方面，通过统一采购、统一销售的管理模式，多管齐下，杜绝采购部门的腐败，降低采购成本。在销售方面，我们摒弃麦肯锡的建议，废除专卖店销售模式，重新采用经销商模式；根据以往业绩情况精简经销商并给予一定信用额度；以折扣为激励促使经销商采用现款销售以保证货款回笼；实行胎号管理，降低轮胎理赔率；为了整合经销商并降低库存，甚至不惜停产一个月。”

　　壮士断腕式的休克疗法，最终拯救了上轮。针对高库存和高应收账款的一系列举措迅速收到成效，使得上轮从2002年开始到现在内销市场每年的货款回笼率都接近100%，而稳步改善的现金流在手，许多积欠已久的问题得以迎刃而解。“加盟之初，上轮还处于退市的边缘，到现在已强势保持中国轮胎行业第一品牌多年。值得欣慰的是这10年来，我们全力推行的全面预算管理、ERP信息化战略和集团资金结算中心的建立为双钱集团的重新崛起输入了强劲的资金血液，这也是我职业生涯最成功的阶段。”薛建民非常自豪于这一过程中其发挥出的CFO价值。

　　2010年双钱轮胎销售额达到90.95亿元。与2000年相比，双钱集团全钢载重子午线轮胎工厂从一个增加到三个，销售收入增长146%，在对外投资增加31亿元的情况下，贷款余额只增加了33%，财务费用只增加了6%。2010年在销售收入增长25%的情况下，制造费用仅增长13%，管理费用降低2%。这一系列指标均体现出双钱集团良好的发展态势。而据中国轮胎协会的统计资料，2010年全行业销售收入增长24%，但销售利润率下降36%，导致行业的利润总额下降21%。

　　不过最让薛建民高兴的还是流浪在外10年的民族品牌“回力”终于可以回家了。2009年在合资公司亏光了注册资本后，双钱集团与米其林终于又坐到一起，商谈双钱集团退出合资公司。公开资料显示，上海米其林在成立的八年间，累计亏损达8.72亿元，其中2008年亏损达到了2.35亿元。直到去年，轿车胎的产能还仅仅维持了合资时的700万条，这与中国汽车工业年均25%的增长速度显得格格不入。薛建民带领的谈判团队在审计评估的股权价值1.19亿元的基础上，和法方达成了1.62亿元的转让价格。根据今年的2月1日公告，双钱集团将在2012年2月之后，重新拥有和使用“回力”品牌。这也意味着双钱集团将得以分享中国汽车产业继续高速增长所带来的增长空间。

　　重现生机

　　1935年4月4日正式注册的“回力”英文意思为战士、勇士，中文意思是回天之力，商标图案上采用一个弯弓射箭的古希腊勇士的形象，意在体现公司敢于战胜对手的勇气和毅力，无论用哪种语言解释，它都喻指一种能战胜困难的巨大力量。薛建民毫不掩饰对这一商标的喜爱，“正是靠着战胜困难的勇气，双钱集团才能谷底重生。”

　　对于“回力”回家后的前景，薛建民首先看到的还是挑战：“当前我国轮胎行业面临的形势依然十分严峻，天然橡胶是轮胎制造的主要原材料，而我国的天然橡胶供给短缺，约70%依赖进口。前一阶段，受国际市场复苏、国内需求量上升、国际资本投机、产胶地天气变化以及天然橡胶进口关税降低等因素的综合影响，去年底以来，天然橡胶进口均价一路上扬，达到每吨4.22万元，创历史新高，较去年同期上涨超过70%，较去年底的上涨也超过20%。然而由于近年来轮胎行业的急速扩张，出现供过于求的局面，竞争激烈，加上受汽车行业的压制，缺乏成本转嫁能力，导致轮胎行业的盈利能力快速下降。”

　　面对天然橡胶等主要原材料价格的大幅度上涨和剧烈波动，双钱采取了主动应对的策略，薛建民说，“我们设立了专业小组，重点研究和关注原材料市场价格的波动情况和发展趋势，适时适量采购，努力将原材料的采购成本控制在年度均线以下，通过技术进步和工艺改进，以国产替代进口，以普通等级替代高等级加速实施材料替代工作。加强基础研究，加快了原有产品的改进和新产品的研发速度，通过新的结构和配方的设计改进，提高综合合格率，降低原材料单耗。从每公斤产品费用定额入手，加强成本和费用的控制，不断降低制造费用和物流成本。通过提高劳动生产率，释放产能来摊薄固定成本。从细处着手，加强现金流量管理，提高资金效率，降低财务费用。利用品牌优势，选择合适的时机，在内资品牌的内外销市场率先调价，局部领涨，缓解成本压力，保持了双钱第一品牌的市场地位和份额。”

　　目前，双钱已成为中国轮胎行业最具影响力第一品牌，2010年双钱集团实现销售收入91亿元，其中出口销售4亿美元，在全球轮胎行业75强中名列第22位。轮胎出口北美、欧洲、东南亚、中东、澳大利亚、非洲、拉丁美洲等近100个国家和地区。在北美，双钱轮胎的品牌价值认知仅次于青岛啤酒，其国际化程度已超过40%。

　　不过在薛建民看来，任何时候的扩张都必须小心谨慎，“首先，对于海外扩张，双钱集团非常审慎。现在整个轮胎行业供过于求，不是最好的时候。而且就连国内的收购我们都会反复考量。一次山东有一家规模很大的村办民营企业，希望我们去整合收购，但是到实地考察之后，才发现土地使用权、资产权属都极不规范，对方不同意审计评估，我一看不行，就坚决下马。目前我们在北美占3%～4%的市场份额，但绝不贸然海外建厂，我们在美国的销售公司除了总经理和财务总监以外都是美国人，这样有利于快速融入当地文化，有利于海外销售拓展。”

　　在中国汽车产业全球独领风骚的产业环境下，薛建民非常看好“回力”回归之后双钱集团的发展前景。按照规划，双钱集团接下来要投资50亿元，将目前600万套的全钢载重子午胎规模提升到1000万套以上，恢复民族品牌“回力”牌乘用车轮胎的生产并达到1000万套以上，到“十二五”末实现销售收入突破200亿元，保持全钢载重子午胎的全国领先地位。

　　回顾自己的职业生涯，在上世纪70年代，因父亲是某单位财务处长的缘故，而撞入了会计这个职业的薛建民并未因当年没有大学可读而放弃持续自修，通过在职教育取得了会计专科、本科学历，学士、硕士学位，从国有企业的财务出纳、财务科长，到外资企业的财务经理、总会计师，再到大型上市公司的总会计师，成长为一名职业经理人，

　　“只要克服浮躁的心态，就能在职业生涯里循序渐进地提升。现在有很多年轻的大学生、硕士生，对于做一名普通的出纳不屑一顾，这些年轻人忘了无论环境如何变迁，不论企业还是个人，任何成功都离不开脚踏实地。

　　1.0版上市公司进化案例二

　　“紧”上添花

　　日益绷紧的宏观调控之弦和挥之不去的通胀阴影，都无法阻止三林万业迎来历史上最好的时光。

　　文 / 袁跃

　　2011年5月18日起，央行从去年起第12次上调存款准备金率，银根之紧堪称空前。而与此对应的是，国内房地产行业存货总额今年一季度再次刷新了历史纪录，存货总额占比也逼近历史高位。

　　根据聚源数据统计，今年一季度末证监会行业下的房地产行业存货总额达8825亿元，比去年年末增加了8.94%，刷新了去年年末刚刚创下的纪录。而房地产一季度末存货占比仍是高位不下，和去年年末创下的历史高点仅相差0.05个百分点，而且房地产行业存货额占比自2007年以来一直都超过了所有上市公司存货总额的2成。

　　内外夹击之下，诸多地产公司已是骑虎难下。而从“1.0版”上市公司一路走来的上海万业企业股份有限公司(以下简称“万业企业”)却在严峻的宏观调控形势下迎来了历史上最好的时光，2010年实现营业收入14.5亿元，比上年同期增长5.84%；实现归属于母公司的净利润2.43亿元。

　　万业企业的母公司——三林万业(上海)企业集团有限公司(以下简称“三林万业”)财务总监张峻表示，“企业在高通胀和高紧缩的周期里看似输给了政策，其实最终输的还是财务。任何时期，每一个上市公司都会面临各种各样的问题，老问题解决了，新问题又来了，这些问题最终都会归集到财务上。好的CFO对于通胀风险要有相当敏锐的判断力，财务是企业调控和应对的中枢。这就需要CFO审时度势，具有国际视野，以变应变，看清企业在大势中的定位，准确预测，找寻适合企业自身的解决之道。”

　　对称法则

　　对于通胀大潮的走势，张峻十分关注，“通胀的负面效应不可忽视，短期内汇率和利率都会往上走，这对上市公司来说，显然会增加资金成本。而与此同时，随着中国城市面貌的日新月异，房地产价格一路攀升，地方政府也分享了地产业繁荣的红利。从一般的规律来说，通胀期的税收只能减不能增，这样企业和政府才能风雨同舟共渡时艰。为了制服通胀，政府也很难，必须出台各种政策，但是政策的频繁出台，更会加剧融资环境的起伏跌宕。这就要求CFO必须快速行动，制定和通胀战略相匹配的策略，进快！退快！决策快！三林万业现有的体制决定了现在公司的决策速度非常快，制定策略的效率高、速度快，绝不拖泥带水！”

　　当然从辩证的角度来看，通胀也存在对企业财资管理有利的一面，比如融资上存在“借黄金，还白银”的好处。预判能力很强的张峻提早进行了布局和应对，“实际上从2008年全球金融危机之后的4万亿元投资和10万亿元贷款这些重要数据上，应该可以判断出接下来的通胀，随后一定会再度紧缩流动性。所以我们要提早优化负债结构。”

　　2009年9月17日，万业企业公开发行10亿元五年期的公司债券。“实际上当时我们能拿到的贷款是下浮10%基准利率的，而发债又是上浮20%基准利率的，董事长问我为什么要做这笔亏本买卖，我的回答是，再过一年看，这是一笔划算透顶的买卖。”张峻的判断非常准确，之后不久房地产上市公司的公司债发行就陷入停顿，而如今地产项目贷款的难度和实际执行的利率水平，也确实验证了“划算透顶”的预言。

　　2010年5月，万业企业又委托华宝信托有限责任公司发行两年期信托产品，总额为8亿元。由于信托融资额度计入公司2010年度贷款总额12.5亿元内，故可判断，2010年万业企业的信托融资占贷款总额比重高达64%。“我们做过不久以后，房地产信托也停了。”与调控政策赛跑的张峻又赢了一次。

　　同时，张峻非常注意合理运用银行新业务方面存在的融资空间。2010年6月17日，万业企业从中国银行上海市分行拿到3833.5万元并购贷款，用于对内蒙古鄂托克旗昊源煤焦化有限公司的股权收购。据悉万业企业此次是以现金方式对昊源公司的股权进行收购，收购后对昊源公司的控股将达到96%。值得注意的是，这是中国银行上海分行针对上市公司在能源矿产领域发放的首笔并购贷款，也是继首创股份之后上市公司从银行获得的第二笔并购贷款。

　　张峻对融资机会把握的敏感度得益于其担任CFO之前的“复杂”经历，“我在上海财经大学做了10多年的会计学教师，上世纪八十年代末和九十年代初曾经在深圳大华会计师事务所、上海新世纪投资服务有限公司兼职做审计业务、信用评级。为上市公司做审计每天加班加点，迅速掌握了企业财务管理的实战经验，而为投资银行做信用评级，每年要看上百个上市公司的报表，对企业资金方面的风险有着比较深刻的体会。”

　　基于对财资风险的深刻认知，张峻很早就借鉴银行财务管理对称的原则提出“财资结构对称”的理论，“对房地产企业的债务结构，坚持用中长期负债来对应长期项目。三林万业的资金之所以很安全，是因为我们推行融资的对称理论——利率对称、币种对称、期限对称。正是凭借这个对称理论让我们资金链才得以合理管控，走得可能比别人好些。”

　　对于币种对称的运用，回忆起第一次成功跨境结算人民币，张峻很兴奋。2009年5月份得知国务院要在上海进行跨境贸易人民币试点后，三林万业程光总裁和张峻立即开碰头会，总体布局，一边和印尼客户进行宣传沟通，储备业务，一边向银行、商委了解政策，争取成为上海试点企业。经过充分的准备，同年9月4日，三林万业收到出口退税款1.71万元，成为全国第一家完成跨境贸易人民币结算所有流程的企业。“在国际贸易中，采用人民币结算，可以避免企业因汇率波动而带来的损失；跨境贸易人民币结算，可以减少外币收汇、核销的环节，这就减少了企业的管理成本。”

　　关于期限对称，张峻进一步解释，“三林万业的地产规模虽然比不上万科这样的领头羊，但是哪一个项目不是几十亿元？对于通胀期大型项目的运作，公司内部会围绕投资收益周期展开大讨论，一样的投资，一年、两年、三年回收周期的长短不同，利润也会不同。这就要求CFO动作要快，越快越好，用数据推动企业！但是除了快，还要不出错。我们开发的中远两湾城、海南博鳌项目投资总额达100多亿元。对于这类大型项目我们反复讨论，不断摸索，以融资期限第一，成本其次为原则，稳健安排适合项目的融资，力求融资和项目周期对称。正是这种稳健的融资策略，才确保了近两年公司大量投资的情况下，公司的资金仍然平稳运转。”

　　旧股翻身

　　三林万业的公司总部，印尼三林集团是华人企业家林绍良创建的，以印尼为基地，投资遍布亚洲、北美、欧洲和澳洲。业务涉及农业、食品、汽车、能源、化工、通讯、地产、金融等众多领域。林绍良被誉为亚洲的“洛克菲勒”，被美国《投资家》杂志列为世界12大银行家之一。而三林万业是三林集团在2002年和2005年两次共斥资2.5亿美元，通过全面收购原上海中远三林置业集团的全部股份，在中国建立的投资和管理平台，注册资本为人民币16亿元。

　　事实上，万业企业最早的前身众城实业也是国内第一批的上市公司。1997年中，中远集团并购了众城实业，并随后更名为中远置业。当时张峻在一次财务培训中给中远置业的负责人留下了深刻印象，于是被邀加盟。“上世纪九十年代初期，中远集团因为航运的季节性，业务大起大落，当时它的发展战略是“上天登陆入海”，登陆是要搞房地产和金融，入海是继续发展航运，多元化发展就需要大量资金。1996年我被邀请去中远置业讲上市融资的课，半年之后，机缘巧合加入了中远置业。由于亚洲金融危机的冲击，中远顺应国家“做强主业，主副分离”的战略，主动寻找战略合作者，外资印尼三林集团正是把握了这个契机，逐步并购了中远置业集团，最终中远集团全面退出上海的房地产市场，原来的中远置业集团开始变身为三林万业集团完全独资的中国总部，在中国开始了欣欣向荣的业务。”

　　13年来，张峻见证了三林万业通过多次资产重组最终凤凰涅磐的经历。“中远置业全面退出时，只留下了几块价值很低的地块，很少的厂房和设备。作为中远置业留下来的唯一高管，我的感受和别人是不同的。三林集团向来把财务放在非常重要的位置上，林绍良周围很多管理高层大多都是财务出身，老板对财务的意见通常是非常重视和尊重 。”

　　通过三林进入之后的强力整合，万业企业逐步消化了不良资产，而张峻极其看重的资产负债率指标随着资产质量的提升，开始放大其财务杠杆能力。在2008年底，万业企业的资产负债率只有30.07%，2009年快速上升至49%，2010年稳定在53.06%，今年第一季度这一数字为52.38%，显然处于较理想的受控状态。

　　正确做事

　　“在CFO这个层面而言，把事情做正确，要远远胜于做正确的事情。做正确的事情是CEO的战略目标，财务应定位于执行、服务、监管与配合，定位准确之后，才能够给予CEO恰当的建议。”张峻和著名管理大师彼得·德鲁克唱起了反调，“CEO的战略目标制定之后，关键是战略执行，那不是一句话能解决的，怎么去做？怎么完成？有些业务我们是完全陌生的，比如收购煤炭项目，收购之前我们必须考虑经营成本，必须去实地调研，看这个项目适不适合做，能否给企业带来效益。有一次，我考察一个煤炭项目之后觉得不合适，就和老板明确提出自己的观点，避免了投资损失。”

　　由于国家对地产行业宏观调控日益趋紧，获得土地的门槛不断提高，房地产企业也遇到越来越多的制约。对此三林万业通过多元化转型予以应对。比如从2006年开始，万业企业就先行一步增资内蒙古鄂托克旗昊源煤焦化有限责任公司，2008年收购完成，如今煤炭资源也已经高度紧张，这部分资产增值相当可观。“如今，为了配合三林万业去印尼投资铁矿的项目，我们储备了大量有色金属的复合人才，这些都走在了通胀的前面。”

　　而要想正确地做事，力求获得第一手信息是张峻一再坚持的工作风格。

　　张峻举了一次对长沙的拟收购项目进行考察的例子，“CFO不能只坐在办公室里谈管理，必须随时随地参与到业务里。因为房地产的收购属地性很强，为了知己知彼，我带了几个人一起去长沙实地调查那个收购项目，我们没有让对方派人陪同考察，而是整个团队一起像一家人一样去看房，一个项目一个项目地去实地考察，总共看下来10个项目。这样对于项目的实际成本我们就会心中有数，在接下来的管理中占据了主动地位。”

　　为了给新的铁矿项目融资，张峻频繁到印尼、新加坡、香港，接触各种类型的金融机构，“一开始对于铁矿开发大家都是外行，我们团队就建立了一个工作计划模型，对报告中每一个数据、每一个观点我们内部都认真沟通，良好的沟通给了我们很多智慧和灵感。通过对模型无数次的讨论和修正，让我们心里越来越有底了，说服投资者，首先得说服自己。模型的演练，让不熟悉铁矿的财务人员，很快了解了铁矿开发业务，以至于到后来，银行都认为我们都是这个行业的行家里手。”

　　有着丰富教师经验的张峻十分注重财务团队的培养：“随着集团规模的发展，我们也需要越来越多的财务管理者。我们一般实行内部选拔制，这样整个团队都会保持一个向上的动力，让他们知道通过努力，出纳可以成为会计，会计可以成为主管，主管可以成为经理。我经常会找财务经理谈心，告诉他们，做财务就是做人，一定要把自己变成管理者，面对层出不穷的问题，要具备整合财务中枢的能力和品行。而且我到现在还保持着一个习惯，新招募的会计和出纳，我都会亲自面试，这是团队最基础的岗位，我必须注意他们的德行是否符合要求。”

　　

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