刘琼

　　中芯国际董事长江上舟辞世，引发了中芯国际的控制权争夺。一度传出现任CEO王宁国递交辞呈的消息，尽管王宁国随后澄清了外界传言，否认了辞职的说法，但CEO失势，大股东和管理层矛盾总爆发在中芯国际在所难免。

　　CEO的更替，不仅仅是在中国公司，即便是在全球范围内来看，都是一件充满复杂性的工作。在过去几年中，全球范围内，CEO的更替速度一直在加快。但令人惊讶的是，去年无论从全球还是中国来看，CEO的更替率都达到了历史最低点。

　　咨询公司博斯公司(Booz & Company)的调研数据显示，2010年中国企业的CEO更替率最低，仅为世界平均水平的一半。

　　中国“拉低”更替率

　　博斯公司最新发布的研究显示，2010年，全世界范围内企业CEO的更替大幅减少，更替率仅为11.6%，达到六年来的最低值。与2009年相比，更多的CEO得以留任，而且自2003年以来，首次出现了经历CEO更替的公司，在全球前2500家上市公司中所占比例低于12%的情形。

　　一个有意思的现象是，在被调查的公司中，中国公司的CEO更替率最低，仅为5.2%。

　　“这是因为，目前中国的民营企业一把手控制的现象十分普遍；而国有企业高管的任命，则有它的特殊选拔机制。”博斯公司大中华区总裁柯安德(Andrew Cainey)对《第一财经日报》表示。

　　不可否认的事实是，随着中国经济的强劲增长，在被调查取样的世界前2500家上市公司中，中国公司的数量也在不断增加。在2010年世界前2500家上市公司中，新上榜的公司中每五家就有一家是来自中国（新进415家公司，其中83家来自中国）。有人甚至猜测，正是由于中国公司在取样对象中比重的上升，才拉低了2010年的全球CEO更替率。

　　但柯安德认为并非如此，“总体而言，大型公司的被迫更替和计划内更替，都有大幅下降。”这一方面是因为全球经济衰退对公司造成了后续影响，公司需要尽量保持管理层的稳定；另一方面为确保更替顺利，董事会在选择CEO时显得更为慎重。还有一个原因就是过去几年CEO被迫更替率达到了历史高点，很多公司此前已经完成了CEO的更换。

　　“更短命”的CEO生涯

　　博斯的研究也发现，许多公司长期治理的趋势仍然保持不变。在全世界范围内，越来越多的董事会将董事会主席和CEO的职位进行了分离，这一做法在北美尤为普遍。2010年，只有14%的继任CEO同时担任董事会主席（2001年为52%）。一些公司任命离任CEO出任董事会主席，以便对继任CEO传授经验。类似的“CEO学徒”模式越来越盛行，但日本除外，因为学徒模式在日本早已发展成了准则（日本2/3以上的CEO更替都会采取这一模式）。

　　任命公司内部人士为CEO，是日本企业的另一传统，现在这一传统也逐渐在世界范围内流行。在2010年291个CEO更替案例中，由内部人士升任CEO的情况占到了81%。2010年的研究数据表明，内部人士的任期也相对较长，其平均任期为7.1年，而外部人士的平均任期仅为4.3年。

　　“这不足为奇，内部人士一直以来都为公司股东创造了更多收益，去年也不例外。”柯安德说。调查显示，由内部人士出任的CEO在离任时，平均实现的股东收益率为4.6%（按各地水平进行调整），而由外部人士出任的CEO所取得的股东收益率仅为0.1%。

　　相比11年前，CEO的任期也越来越短。从离任的CEO来看，CEO的平均任期比11年前缩短了18个月：2000年时的平均任期为8.1年，而2010年的平均任期为6.6年。在过去的11年中，计划内更替的CEO（指董事会对CEO的离职日期提前进行了安排）的平均任期缩短了30%，从十年减少为七年。这些研究表明，与前人相比，当今CEO的工作压力更大。

　　CEO更替是流程而非事件

　　在对离任CEO进行研究时，博斯发现，曾经有过在上市公司担任CEO的经历，后又出任其他上市公司CEO人员的比重，在过去11年里有了明显增长：从2000年的4.3%，上升到2010年的15.2%。在2010年的继任CEO中，由外部人士出任的CEO中，超过一半（51%）的人士，之前都有同行业的从业经验。这表明董事会在寻找候选人类型时，有了更加明确的标准。

　　不过，虽然目前评估和挑选CEO的重要性，与伴随而来的风险性同时都在不断增加，但有很多北美公司的董事会承认，他们并没有投入应有的时间和精力去挑选CEO。

　　“很多原因造成了这一现状，董事会并没有非常有效地介入到CEO选取或者更替的过程当中。”柯安德说，例如考察机构投资者最终派驻到这个企业中担任董事责任的人选如何，CEO或者董事会成员最后的绩效考核指标的设定等，受许多因素的影响，董事会只能兼顾某一方面或几方面的东西，而并不能完全介入到CEO的遴选全过程中。

　　“尤其是一个企业，如果没有一个非常完备的CEO更替计划，”柯安德表示，“CEO的更替更应该是一个完整的过程、流程，是一个长期的战役，而非一蹴而就的事件。”

　　他认为，一个好的董事会拥有一套非常明确的流程，会花费较多的时间，与理想中的CEO候选人团队进行比较细致的沟通，逐渐了解候选人的能力、做事的习惯，以及评估其当选的可能性，最后才决定。对于缺乏类似流程的企业而言，往往是由于一些突发原因，导致董事会短期之内急需寻找一个CEO，临危受命往往面临着很大的困难。

　　这时，董事会常采取的方法，是通过猎头公司或者其他渠道，安排一些职业经理人进行面试甄选。但事实上，被面试的候选人往往拥有较强的面试能力，而是否真正具备管理企业的能力，或者具备融入管理层的团队建设、合作的能力，却不得而知。

　　北美有些公司的CEO更替工作，做得非常出色的，比如GE。GE的CEO更替有非常好的接任计划，往往是先选取一小部分人，给予他们更多的机会，出任不同的地方甚至比较差的业务单元的负责人，逐渐培养他们的全局观念，赋予他们管理、变革企业的机会，再从优胜者中选取企业的CEO。制图/蒋皓明