作者:■石愚

　　现代化的企业是否需要现代化的管理呢？答案是肯定的。随着中国的经济体制的巨变，企业财务管理体制作为其中的一份子，也在孕育着巨大变革。

　　财务共享服务的中国模板

　　企业流程再生是20世纪90年代初美国管理学者迈克尔·哈默等提出的一种新思想，目的就是为了显著提高企业的效率。而财务再生管理是对财务活动及财务关系的革命性调整和财务资源的重新配置，目的是为了适应企业内外部的需要，并与企业管理目标相适应。电子商务的发展和网络财务软件的开发使企业财务再生管理成为了必要和可能。

　　在一个企业内，财务往往是企业中最让员工觉得流程繁琐的行政部门之一。在一次出差之后，要用一小时贴齐所有票据，递交、找各级主管签字，最后等待报销的时间甚至可能是一个月。如果在一家全球有15个研发机构、107个分支机构的跨国公司，这往复的报销时间称得上是一个浩大的工程。但在中兴通讯股份有限公司，员工王先生的出差报销则是一件轻松的事儿。无论身处何地，是否是工作时间，王先生通过网络报销系统提出报销申请，将实物单据投递到财务票据箱，就可以放心地等着财务部门把报销款打到自己的银行卡上了。在后台运作的是为全公司提供服务的财务共享服务中心。这即是中兴通讯通过信息科技实现的财务管理模式。

　　近年来，跨国公司的全球经营战略使其分、子公司延伸到了世界各地，如何对分、子公司进行高效管理已成为管理领域的难点，而共享服务被证明是一个不错的选择。

　　在国际上，共享服务绝不是一个很新的词汇。在20世纪80年代，跨国企业在全球的经营活动中早已发觉“只有那些能以最小单位成本提供业务支持的企业，才是市场上的赢家”。共享服务模式也应运而生。财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，财务日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展。财务共享服务，并不是简单合并重复性的日常工作，也不是把人员集中在一起办公，提供服务。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，把工作重心转到高价值的决策支持上来，更好实现财务职能，满足核心职能的需要。

　　福特公司是世界上公认的第一家建立SSC（共享服务中心）的企业，早在20世纪80年代初就在欧洲成立了提供财务服务的共享中心。时至今日，美国《财富》500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或正在建设SSC。一项调查显示，2010年，欧美等发达国家和地区90%的公司建立共享服务中心，而财务共享服务是最为常见的一种。在亚洲，共享服务的概念引入时间较晚，很多大企业的组织流程改进也是在不知不觉中采用了共享服务的思路。中兴通讯利用IT驱动了财务模式的变革，从而实现了其中国式的创新。在以严格的“成本管控”战略进军国际市场的15年中，中兴通讯一直试图在管理模式上寻求效益。而作为技术领军企业，从2005年开始，中兴通讯成为中国较早引进财务共享服务模式理念的企业之一。

　　通过采用SSC方式，在中兴通讯全球15个研发机构、107个分支机构工作的员工，无论在哪里办公，出差等报销都可以像王先生一样通过网络报销系统进行。在信息技术的支持下，员工可以跨地域和跨时区进行报销。而在这背后支持这一集中式报销服务的是中兴通讯设在西安的中兴通讯共享服务中心。

　　据了解，在这个服务中心里300名财务员工支持了中兴通讯全球7万员工的财务工作。整个报销工作被有序划分为各个流程。财务人员通过专业化分工，借助先进的网络报销和电子影像扫描系统，迅速完成财务处理。在SSC，财务人员桌面上标志性的厚厚单据早已变成网络上的电子影像，取而代之的两个各司其职、显示电子单据和影像的电脑屏幕，以及一面是贴有笑脸、提示用心服务的小镜子。财务人员视员工为自己的客户，把用户满意作为评价自身业绩的重要标准。SSC为中兴通讯实现了50%-70%的财务运营成本的节约。而在低成本之下是高效运作，财务业务处理效率从原来的平均2.8天降低到现在的平均0.22天。向公司员工提供24小时咨询的财务热线接通率达到98%，员工对SSC服务综合满意度达到95%以上。

　　管理创新的取胜之道

　　在传统公司的拓展中，企业分支开设到哪里，就需要相应地配备财务人员。但在共享服务模式下，通过集中的专业人员从事核算业务，可以做到降低运营成本，缓解人才压力。

　　共享服务这种模式，通过对流程的再造和标准化，使工作更为迅速和有序，大大减少了不增值的环节，提高效率、降低成本。财务服务共享模式带来的是工业革命式的流程文化，而创新在流程之外。从战略角度来看，财务共享服务中心是延续“成本管控”企业战略的行为实践。

　　总的来说，在加强内部控制、提高资金使用效率，减少资金风险、提高报账全流程效率，节约报账成本以及提高员工满意度等方面，财务共享服务均表现出极大的优势。据统计，通过对50家世界500强企业的调查发现：共享服务的投资回报率平均为27％，员工人数可减少26％，成本平均下降了83％。

　　在新经济时代，除技术创新之外，管理创新和商业模式创新亦是构成新经济的两个重要因素。中兴通讯CFO韦在胜认为：“在下一个10年，如果不能在管理上有更好的建树，有快速的效率提升，企业不能再以人海战术比拼，而必须以低成本、高效能建立企业的国际竞争优势。”这也是中兴通讯董事长侯为贵的理念，侯为贵认为，未来10年内管理创新在中兴的地位将在技术创新之前。成本领先一向是类似中兴通讯这样大型跨国企业的核心战略，在财务共享服务中心的建设上，中国式创新之一就体现在人员的配置管理上。由于知识型人才的成本和优势不同，中兴通讯采用了人才配置的方法。在重复性操作环节与财务管理创新型工作中，选用不同层次的人才。这种人才市场中两端人才的相互配置，既可以在人力成本上得到节约，也发挥了员工各自的专长，避免了人才的浪费。通过这种人才配置的优势，以及与之相适应的管理架构，依托每年六七百万的应届各类毕业生，将可以在未来，实现面向社会的专业服务外包。

　　与技术创新相比，管理创新也在逐步成为企业继续保持竞争的因素之一。我们再来看看中兴通讯的成功案例。2003年中兴通讯引入了卓越绩效模式，在财务管理、人力管理、质量管理、IT技术管理等各方面都推进了实施。由于企业的竞争力越来越依赖财务的支持，模式创新可以释放财务中蕴含的价值。通过财务共享模式，使得财务人员得以从记账、核对等重复工作中解放出来，更深入、细致地考虑财务与业务之间的关系。

　　有评论指出，共享服务中心已成为保证并促进企业良性发展的重要构成部分。