黄晨霞

　　就在李艾科(Léo Apotheker)带着惠普全球高管团队(三大业务集团的全球负责人)先后到访上海、重庆、天津和北京，并在6月29日宣布接下来在中国市场几项旨在加大投入的新举措时，美国资本市场有了新的传闻，传闻的内容是私募股权基金佰仕通(blackstone)和TPG正显示出对购买部分惠普公司业务的兴趣，6月30日，市场对此迅速作出反应：惠普股价跳开，上涨2.39%。

　　和三月份一样，李艾科需要出来辟谣，他再次强调惠普不会分拆。这是自李艾科在2010年11月1日上任以来出现的第二次关于惠普要出售部分业务的传闻，上一次的传闻出现在3月份，在惠普公司公布李艾科上任之后的新战略之前。

　　6月29日，在面对中国媒体的发布会上，李艾科再次阐述了惠普新战略，具体而言有四点：一、在管理和优化目前的IT环境；二、打造和管理下一代以云为基础的架构；三、实现向混合计算模式的无缝过渡；四、为个人消费者和企业用户定义并提供互联世界。围绕四点战略，惠普在未来将着重关注三大领域：云，连接性和软件。

　　事实上，这四点并没有构成一张清晰可见的战略地图，可供按图索骥。它更像产业趋势分析，此前或多或少都已经被人述及，是一套几乎所有大型IT公司都可以采用的竞争环境分析的说辞：计算模式的变革和联网技术的普及所引发的IT产品和服务交付模式的变化，已然是一个不可逆的行业趋势。那么，基于传统计算模式构建的IT环境，无疑是会产生“管理和优化现有IT环境”的需求；如何管理和优化，那势必要向混合计算模式过渡；而要帮助客户向混合计算模式过渡，IT产品/服务提供商就必须具备以云为基础的架构类产品，否则只能沦为系统集成商；上述所有的行都将有助于重新定义和提供一个互联世界。

　　再具体到三大领域：云，连接性和软件，无疑都是后PC时代IT公司需要排兵布阵的要塞，作为全球最大的IT公司，惠普自然不能失语。因此，做还是不做，并非惠普的难题；惠普的难题在于，基于现有的资源禀赋与能力，它要如何做？李艾科领导下的惠普新管理层需要阐释是：基于上述的竞争环境分析，惠普将如何组织和利用现有的资源禀赋，来再造应战未来的新能力？是否需要再造惠普，以形成新形势下的经营模式？

　　一直以来，惠普都是一家以硬件销售为主的IT公司，惠普2010财年(2009年11月1日-2010年10月31日)录得1260亿美金营业额，其中惠普信息产品部门(PSG)、惠普打印及成像系统集团(IPG)和惠普企业级存储和服务器业务(ESS)分别贡献约407亿美金、257亿美金和186亿美金，三者总和占比约为总营业额67%。惠普的PSG和IPG的主要业务则是销售电脑(包括笔记本、台式机、平板电脑、工作站等产品)和打印机及耗材。而惠普2010财年服务业务收入只是同比增加0.7%达到349亿美金，换言之2008年花了132亿美金收购IT服务公司EDS，尚未体现出并购后的协同增长效应。

　　此外，惠普全球分为三大业务集团：PSG、IPG以及EB(企业业务部门，此前也称TSG，即技术和服务业务部门)，相对独立。此前李艾科和惠普的高管团队谈及惠普的竞争优势，言必称惠普完整的业务链条，从硬件到软件站再到咨询服务，从企业级应用到消费应用，一应俱全。问题是，在目前的三大业务集团相对独立的架构下，如何才能发挥协同效应，是否需要设置新部门，来推倒业务集团之间的“墙”？因此，如何更好地实现协同，不仅仅是买下EDS后的并购整合问题，也是新战略下，整个惠普公司面临的挑战。

　　以“云”为例，简而言之，“云”是一种软硬件混合体。在云计算的生意中，有两种生意模式。一种是通过帮助客户构建云环境来销售硬件、软件或者咨询服务，另一种模式则是销售云计算服务。惠普会更倾向哪一种模式，抑或是二者兼而有之？

　　事实上，不论哪一种模式，都意味着惠普需要加强其提供整理解决方案的能力，这可能需要推倒三大业务集团的“墙”，实现技术和客户的协同共享，用前台的一个窗口来了解客户的众多需求，继而整合内部资源和能力，来响应客户需求。否则，惠普的新战略或许不能解决惠普部分业务面临的困境，云战略之下的惠普发展，疑云未散。

　　惠普的IPG集团正在积极布局云打印战略，作为惠普最为稳定的一项业务，惠普打印和成像业务一直是市场领导者，在市场占有率上有着绝对优势。在惠普全球执行副总裁、IPG业务集团总裁维迈西·乔希(Vyomesh Joshi)和笔者的交流中，维迈西阐述了IPG业务集团的云打印战略，“每一台云打印机都有一个对应的Email地址，可以连到网上，拥有这种打印机的普通消费者、中小型企业客户以及大企业客户，都可以享受这种服务。他们可以通过任何终端(如智能手机、平板电脑、笔记本电脑、台式机)，在任何位置(不管是在机场还是在移动当中)，来享受到打印的服务，这应该说是惠普一个非常核心的创新所在。” 维迈西说道。

　　维迈西的描述很容易让人联想到这样一种商业模式：惠普在公共场合投放适量的惠普无线打印机，以供拥有惠普打印机的任何客户在需要时可以投币使用，随时随地进行打印。这是一种云服务的商业模式，但目前的惠普IPG集团尚不会尝试这种业务，毕竟相较于直接销售打印机及相关耗材的传统业务而言，这种云服务商业模式反映在财务报表上首先会是成本和费用的支出，而后才可能是缓慢且稳定的服务收入。因此，在云打印战略之下，IPG的目标是在2013年全世界卖出至少1亿台的“云打印机”，目前他们在全球总共卖出2000万台。但维迈西并不否认这种尝试的可能性，他说惠普“也会去考虑这样一种商业模式”。

　　不妨假设下，如果惠普在众多公共场合投放云打印机，用户可以通过任何一种惠普终端设备，随时完成打印任务。这应该可以刺激市场对惠普终端设备的需求，毕竟，基于云，它提供了独特价值主张。但此项举措所产生的财务影响，应该如何处理？现有的对IPG集团的业务考核指标是否会导致IPG集团决策者更倾向于销售硬件，而非进行商业模式调整？

　　而相同的问题，也会出现在李艾科所设计的四点战略的实施上。

　　虽然包括李艾科在内的一众高管都否认惠普将进行组织架构调整，但变化却正在慢慢发生。根据彭博《商业周刊》的报道，去年年底，在上任不久后，李艾科曾经推动一项长期用于惠普喷墨打印机内的技术的“另类商业化”，惠普用这项IPG部门一直掌握的技术开发了一种传感器，提供给壳牌公司来监测油库库存。

　　另一值得关注的变化则是，惠普在6月中旬分别任命惠普全球执行副总裁、PSG业务集团总裁托德·布拉德利(Todd Bradley)和全球执行副总裁、IPG业务集团总裁维迈西·乔希(Vyomesh Joshi)作为惠普全球执行委员会的中国市场高层督导和印度市场高层督导。

　　这些局部的变化，或许有助于观察者逐渐拨开惠普疑云。