2002年启动改制后头两年，全兴巨额亏损，2004年却扭亏为盈，这是不是集团管理层为收集筹码设的局？品牌旁落会不会让全兴集团董事长杨肇基内心深处有一丝失落？

　　2011年7月8日，杨肇基接受了《每日经济新闻》记者的独家专访。对于外界关心的身家话题、是否会套现股份、全兴集团10年改制的难点、何时交出“权杖”等敏感话题，首次进行正面回应。

　　他缔造了水井坊品牌的销售神话，却又因水井坊被帝亚吉欧间接控股而背上“卖品牌”的骂名；全兴集团改制过程中，他说自己经历了太多辛酸苦辣却不能向外界尽述。他就是全兴集团董事长杨肇基，一个被扣了10年“中饱私囊”帽子的人。

　　杨肇基说：“今天，我痛下决心首次对改制10年作个小结，希望能公开、透明地向外界展示一个真实的自己，让公众不左不右、不偏不倚地评说我。”

　　10年改制路 相对成功

　　NBD(《每日经济新闻》记者)：回望全兴集团改制10年的历程，您觉得效果如何？

　　杨肇基(以下简称杨)：现在回过头来看，不能叫绝对成功，相对成功说得通。目前，10年改制只是取得阶段性成功，未来还有很长的路要走，还会有很多新问题需要我们去面对和解决。

　　NBD：改制过程中成败的关键是什么？具体有哪些原则？

　　杨：我想，应该是10年改制历程中我们一直遵循的5项基本原则吧。

　　第一条应该是合规合法，绝不闯一个政策“红灯”。其次，开展工作必须形成全体员工的集体意志氛围。当时，有大概1200名国有企业员工身份的转换问题，每名员工都是自觉自愿签字认可。员工转换身份的方案，不是由企业领导班子定的，而是经职代会讨论而定，改了至少3次。再次，整体改制的方案由政府指定的部门(当时的体改委)主导，企业只扮演参与的角色，而且也经企业职代会讨论通过。第四，所有的债务风险，即2002年6月30日前全兴集团国有资本退出时留下的5.2亿债务风险概由企业中层以上干部承担。最后，10年改制必须经得起历史的检验。　　NBD：为何2002年启动改制开始的头两年间，全兴出现巨额亏损，却在2004年迅速扭亏为盈，这是否是全兴集团管理层为收集筹码而专门设的局？目的在于今后企业业绩增长后，能获得更多的股权激励资本？

　　杨：有这样设局，来使自己付出更高代价的吗？客观上讲，2002年，全兴集团国有资产实现高位变现，避免了国有资产的流失，而改制后的全兴集团将承担更多的期间损益和资产减值。因为改制设定的基准日是2002年6月30日，而不是2002年12月31日。也就是说，从2002年6月30日之后所有的新增税赋、资产减值由改制后的企业承担。还有比较重要的一点就是，全兴集团承担了将四川制药股权从上市公司剥离出时9692万元的价差损失。如果全兴集团不承担这部分损失，水井坊上市公司就会因连续两年亏损被ST。

　　NBD：在盈盛公司成立之初，以您为首的18名理事作为代理人，代持盈盛公司股权，你们当时是以个人资信和家庭财产权益质押来承担负债风险。当初，您是否考虑过如果有一天还不起账的后果？您的决定是否取得家人的同意？

　　杨：我不仅要对家庭负责，更要对社会、员工、企业负责。不考虑改革风险不可能，不考虑家人感受也不可能。这期间，我个人思想顾虑很重，压力很大。我也有破釜沉舟、背水一战的决心。我相信，天道酬勤，十年努力总算取得阶段性成功。

　　NBD：在您的带领下，全兴集团经历了从国有独资到民营企业再到外资控股的转变，您如何评价这两次企业关键性的改变？

　　杨：用8个字来评价：历尽艰辛，矢志求索。

　　NBD：如今，全兴、水井坊这两个品牌一个交由上海糖烟酒集团，一个由帝亚吉欧集团间接控股，品牌旁落您内心深处是否会有一丝失落？

　　杨：卖品牌的“账”我不会认。品牌旁落我既不惊讶也不失落。毕竟，一个是国际强势同行企业，一个是国内实力雄厚的同行资本。我相信，企业探索新的发展之路是值得的，全兴品牌的振兴、水井坊品牌的国际化必然会实现。

　　NBD：改制中的难点是什么？

　　杨：我个人认为，10年改制中的难点，首先是水井坊如何走向市场，为中国白酒行业争一口气？其次是改革发展取得的可分享成果，不同利益主体间的矛盾(在职、退休、退养员工)如何协调？我们是个有中国特色的企业，要用改革的思维和方式来面对。

　　NBD：您被公众误读的是什么？

　　杨：我觉得，应该是外界给我们的改制强贴的“MBO”标签。

　　目前，盈盛公司民事信托受益人达1700多人。2009年，相当一部分改制时未自愿参加信托持股的在职员工和改制的按规定不能自愿参加信托持股的退休、退养员工，也分享了改革发展成果。截至2009年底，已有1727人成为盈盛公司民事信托受益人，我们却被外界硬贴上“MBO”标签，请问有这么庞大的管理层收购吗？

　　最新身家9148万元

　　NBD：据悉，在盈盛投资公司5780万元的注册资本中，您出资了1156万元，占20%的股权，是第一大股东。请问，这笔资金中多少是您自筹的，多少来自信托借款？当年，1156万元可谓天文数字了。

　　杨：我当时个人持有6%股权，代持了14%股权。从那时起，社会上就有关于我身家的“千万说”、甚至“亿万说”的版本。后来，盈盛公司股东从18人调整为49名个人股东代持后，我个人名下也不再代持。

　　选择代持是权宜之策。初始创建时，我们成立的是有限责任公司，股东少于50人即可。当时已经有120多名股东，如果全部持股，就得把企业变更为股份公司，运作相对复杂。所以，49人作为代表，帮其余人代持。

　　今天我首次向公众介绍我出资的资本构成。当时，我持有盈盛6%股权，按照5780万元的注册资本来计算，我一共需出资约346.8万元。第一笔钱是我的职务保证金150万元，这早在改制前企业就定下来了。其次，是我改制前两年扣税后的年薪，两年共42.4万元。再次，改制前实施的“两化”试点工作，我们团队的激励资金共1110.4万元，这笔钱是当时120多名中层以上管理层共同享有的，其中我个人有66.62万元。这三笔钱加起来为259.02万元，余下的87.78万元是信托偿还本息后计入我个人名下的。

　　NBD：您计算过目前自己的最新身家吗？

　　杨：太多人帮我算过身家，都不太准确。最离谱的是，有人算出我的身家有9亿多元。我大致给自己算了一下，不过，我认为，这只是理论账，仅仅是个数字游戏，不能流通没有现金。(一边按着计算器)我目前持有盈盛公司股权4.362171%，在帝亚吉欧间接控股水井坊后，盈盛公司持有全兴集团47%的股权，全兴集团又持有水井坊39.71%股权，水井坊的总股本为4.8855亿股，7月7日水井坊的收盘价为23元。这样算下来，我的最新所谓身家约9148万元。

　　NBD：改制以来，全兴集团以及盈盛公司已为原国企退休/退养员工支付各项统筹外费用4443万元，按现行标准，到2020年12月底前，盈盛公司还将担负近4000万元的支出。对于这一笔笔改革成本，您认为值得吗？

　　杨：付出改革成本，不仅是值得的，也是必须的。毕竟，全兴企业生产要素构成的特殊性，以及尊重老职工历史贡献的重要性，决定了改制后的盈盛公司必须承担这样的改革成本，也是企业承担社会维稳责任所必需的。

　　NBD：您会选择将手中持股的盈盛股权套现吗？

　　杨：在此我公开承诺，为保持团队稳定，我绝不会将手中的盈盛股权套现。

　　水井坊董事长由中方担任

　　NBD：据悉，盈盛投资转让全兴集团4%股权的最终价格是1300万英镑(折合人民币1.4亿元)，而全兴集团共持有水井坊1.9399亿股，4%对应的股权约为772万股，按照停牌前30个交易日均价21.45元计算，此次转让全兴集团4%的交易价格应在1.655亿元以上。盈盛投资如此折价出让全兴集团的4%股权，是否有贱卖资产的嫌疑？

　　杨：全兴集团股权是非流通股份，要约价格是按上市公司流通股份来算，这两者不能等同。再说，最开始全兴集团43%的股权我们卖了5.17亿，算下来每股6.1元。后来6%的股权我们出售了1.4亿，算下来每股12元。这次，4%的股权又卖了1.4亿元，差不多卖到18元一股。可以说，我们不仅没有折价出售，反而是溢价转让股权。

　　NBD：2008年您就辞去水井坊董事长一职，是否为帝亚吉欧控股提前铺路？帝亚吉欧控股全兴集团，会不会有较大的人事调整？

　　杨：辞去水井坊董事长一职，是我个人承诺的兑现。外方战略合作要求身体允许前提下尽量延长工作时间，我没同意。双方达成共识，依据现代公司制度规范，全兴集团控股权应让渡。但是，我们有协议约定，无论全兴集团控股权怎么变，水井坊董事长均由中方推荐担任，这是我们当年谈判的底线。

　　NBD：帝亚吉欧控股后，在发展策略方面有什么调整吗？

　　杨：最近，帝亚吉欧公司已经委托国内专业调查公司对白酒行业进行了专项调查，新的薪酬制度也在逐步形成中。目前，我们已制定营销中心薪酬分3年逐步实现市场化 (今年已落实第二年的计划)，企业内部其他部门薪酬分5年实现市场化(今年已进行第一年计划)的策略。这也是我们两方联姻后迈出的实质性第一步。

　　何时卸任 最多再干两年

　　NBD：接下来，您考虑过辞去全兴集团董事长一职吗？

　　杨：我肯定是要辞的。我已经63岁了，依据企业制度，在身体条件允许的前提下，公司级别层的领导，男性可以干到65岁，女性干到60岁。但目前想撂挑子是办不到的。我在公开场合首次讲这个话题，就是为了稳定军心。

　　NBD：您如何看待外界给您的“全兴教父”之誉？

　　杨：“全兴教父”我不敢当。1989年，组织上找我谈了3次话，我才同意去全兴酒厂。最初我感到非常孤独，经过两年时间的磨合，班子才逐渐形成较好的工作氛围。全兴集团能走到今天，不是我一个人的功劳，是150人的管理团队和全兴集团员工共同努力的成果。

　　NBD：您是否考虑过辞去董事长以后的生活？

　　杨：我终需告别江湖，颐养天年。不过，假如满65岁还继续做的话，我可能会换个方式，不再承担具体职务。毕竟在其位才谋其政。按相关规定，到了法定退休年龄，我就得变成不拿薪酬的业余顾问。

　　NBD：您的业余生活将如何渡过？

　　杨：我不擅应酬，也没什么特别的爱好。我业余喜欢打乒乓球，这些年因为忙工作都没有时间锻炼。接下来，我要慢慢尝试放松绷紧的弦了。

　　记者手记 改制硬汉 终需告别江湖

　　“我接受采访的唯一要求就是，客观公正。此前那么多年我都不能开口，外界对我的误读太多，给我扣的帽子太多。”杨肇基说。

　　10年间，身体多处毛病、改制前老伴不幸病逝、改制中的重重阻力都没有难倒杨肇基，苦闷10年后，此刻，坐在记者面前的杨肇基，不再孤独、清高，一位63岁老人开始一层层蜕下他身上的光鲜外衣。

　　目前，全兴集团的改制工作已基本完成，帝亚吉欧对水井坊的整合之路刚刚开始。同时，水井坊“墙内开花墙外香”的困局正期待着新的掌舵者来打破。水井坊接下来该何去何从？中外合资后品牌整合的矛盾如何化解？这些问题现在对杨肇基来说，不便作答。但水井坊未来的发展，将决定着杨肇基和他的水井坊管理团队在这场改制之战中能否最终成功，业界将拭目以待。

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