张勇

　　 陈绍鹏最近一个月出差时间又超过了平均值。“月初走，月底回，走了7个国家。”他说，而自从2009年3月接任联想集团新兴市场总裁后，他几乎每个月有四分之三在出差。

　　 这样的生活他并不陌生。自1993年加入联想后，他从基层销售开始，转战多个极具挑战性的区域市场，“在路上”成为他率领团队在中国PC市场赢得第一的关键标签。

　　 某种意义上，正是职业生涯前15年，在中国这个舞台上对渠道、市场、客户、产品、研发、供应、质量等方面全方位管理与领导经历，让陈绍鹏积累了足够的经验，奠定了运营全球市场业务模式和战略思维的基础。

　　 即便如此，在接手新兴市场155个国家与地区的开始，面对跨文化管理和并无范式可供模仿的全球化航程，他自陈迷惘与挫折感很困扰了他一段。但善于学习、肯于吃苦的他很快走出了这片泥沼。

　　 经营数字可以说明一切。2009年初，他刚接手时，联想在新兴市场的份额仅3%左右。2009年到2010年则实现了连续7个季度三倍于市场的超高速增长，2010财年年增长率为50.1%，在12个国家和地区市场份额突破双位数，联想在全球新兴市场的总份额也跃居榜首。

　　 在与本报记者的独家对话中，他详解了联想国际化的关键因素、新兴市场的战略与未来布局，以及移动互联市场的新兴规划。娓娓而谈间，采访竟超过预定时间半小时，这意味着他要从自己少之又少的个人时间中为工作又挤出30分钟，对此我们只能在心中道声“抱歉”。

　　 新兴市场战略

　　 《21世纪》：我知道，联想对于新兴市场分成四大类，并各自制定了战略和规划。能否具体介绍一下？

　　 陈绍鹏：分四类确实是仔细研究过，这个分类不是根据重要不重要，而是说业务模式与每个阶段的战略目标不一样。第一类我们叫Top6。中国以外剩下那五个就是巴西、印度、俄罗斯、墨西哥、印度尼西亚，它未来的潜力和市场容量决定这是非常重要。第二类有25个国家左右，它的市场容量差不多从200万台到400万台左右的规模。第三类是剩下的小国家，其实机会也很多，但每个市场大概就是几十万台的规模。最后一类则是高风险市场。

　　 第一类绝对是战略重点，我们以特别长期的投资眼光去持续地、非常进取性地投资，从建立特别扎实的、最基础的竞争力开始，一点点去建设，相当于是重兵布防的一级市场。每个细分市场都不放过，国家内部的每个区域也不放过。要知道全世界都看好那些国家，竞争是不言而喻的。我们是放长线钓大鱼。

　　 第二类的国家竞争没有那么激烈，这个地方我们快速地进行进取式投资，复制中国业务模式，搭建优秀的团队，采取竞争性的市场策略，主要抓住消费类市场机遇，实现了快速的突破。

　　 第三类国家的潜力很大，但因为数量多没法一个个精耕细作，就要打包、分堆，组合成区域来管理。这类似一个投资组合的管理模式，可能在这两个国家投资多一点，那两个少一点，这个投资在消费市场，那个投资在大客户市场。

　　 未来五年，我们所有的关键市场都要做到No.1，一二三类的国家市场份额都要做到20%。这是一个负责而进取的战略，也有非常清楚的计划和目标，现在都在按部就班推进。

　　 《21世纪》：要把联想彻底变为当地伟大的企业？

　　 陈绍鹏：对，这就是我们的终极目标，做成印度联想、巴西联想、俄罗斯联想。真正成为当地人引以为傲的品牌，是一个国际化公司的彻底本地化，人们为这样的公司去工作而感到骄傲和自豪。

　　 《21世纪》：你觉得新兴市场未来可能达到的盈利水平会是多少？

　　 陈绍鹏：我觉得新兴市场在未来的三年可能净利润率是很低的，我们的目标是微利或者是打平。而随着业务再上规模，再降低成本，运营效率优化，产品业务线条优化，争取五到八年后做成跟中国市场一样的盈利水平。

　　 移动互联机遇

　　 《21世纪》：移动互联网会比之前的PC已经有先发优势的这一块，是否更有跨越式的发展，特别是在新兴市场？

　　 陈绍鹏：全世界IT产业的机遇全在新兴市场，新兴市场承载了全球80%的人口，成熟市场会维持一定的量。对移动互联网来说更会有跨越式发展。在新兴市场，基础设施建设的投资比较大，而有些国家和地区的政经体制，使得做大规模基础设施建设很困难，无线的业务模式它反倒成长会后来居上。比如说印度尼西亚，PC渗透率很低，可是手机拥有量增长极其迅速，都是百分之几百的增长。

　　 对我们来讲，就需要扎扎实实的、不急不躁的把产品技术竞争力、供应链、生态系统打造好。尤其是生态系统，这包括你的渠道，包括你跟运营商的合作，包括你跟所有内容和服务供应商的合作，打造一个以你为核心的生态系统，或者你在生态系统里面是很重要的角色，然后再去发力。否则的话很难赢这场战争。盲目和冒进是有问题的。

　　 生态系统是怎么让产品在电信运营商网络里体验很好，有很多的应用，有很多的内容，有很多的服务。这个产品已经是全新四位一体的产品，硬件、软件、内容、服务，这四位一体的产品拼的就是体验，体验不好，你今天让他买了，他马上就想换。这是更加激烈的、全新的竞争领域。

　　 《21世纪》：联想在移动互联这一块，除了做产品之外，你们会做其他的扩张吗？比如说做一些应用，做平台？甚至做内容提供。

　　 陈绍鹏：我们的应用商店一定是做的。我们致力于把最优秀的应用和内容放上去，会不断捕捉一些我们认为对客户最有价值的应用，跟那些开发商深度合作，把它放到我们的商店里面。同时无论是全球试运和本地化的应用，都要与联想的设备优化过的，体现一体化优势。这个战略是清晰的。

　　 国际化成功要素

　　 《21世纪》：从新兴市场的经历看，你觉得联想国际化的成功经验有哪些？

　　 陈绍鹏：我深信不疑联想国际化的经历是一个成功的案例，总结出来背后的道理之后对于任何一个企业的国际化都是非常有帮助的，我认为是有共同的规律。

　　 国际化有些东西很关键。第一个就是为什么要国际化？这件事情不是那么清楚得再清楚、透彻得不能再透彻是不可能成功的。我们在2000年左右就想到国际化了，也想到在中国多元化，都有所试探，我们在2002年和2003年与高层进行了无数的研讨，最后坚定不移地认为我们要走国际化。原因有三个，第一个是PC行业的规律我们理解的非常透彻，不国际化就会被别人打败；第二是当时全球的PC产业从台式机往笔记本转型，必须买一个研发能力强、品牌认可度高的笔记本品牌，就是ThinkPad；第三个是愿景，我们是要打造一家百年老店，一个伟大的国际化公司。

　　 为什么得想得很透？想透了以后就可以导出清晰的战略来。当你遇到困难的时候会很坚定很执著，不会轻易地转变、轻易地退缩。我们国际化一开始的整合很困难，没有坚定、清晰的战略意图你不可能成功。

　　 第二步要想清楚你有没有能力去做。想清楚的人多的是，但凭什么你能做到别人做不到呢？我们深刻地分析了联想在三个方面的关键竞争优势。第一是我们的中国市场优势。全球三大市场已经赢了一个，而且这个地方能够给我们时间和空间去打赢别的战场；第二是我们这些人的管理文化优势，我们深信联想的建班子、定战略、带队伍是商业常识，柳总和元庆培养了一批全球化骨干，有很优质的领导力基因；第三个是我们对PC行业规律的把握能力数一数二。这三件事是我们的信心之源，总结成一句话就是深信自己的内功是强壮的，扎实的，能克服困难的。

　　 第三件事情就是真正去做的时候也要遵循事物规律，要用科学的方法做。比如说我们首先成立了一个项目组，雇了麦肯锡、高盛这些顶级咨询公司来帮助我们，不是让他们来做战略，而是帮助我们开阔眼界想得更透。再比如成立国际化的董事会，引进了战略投资者，从董事会层面就有环球视野。我们还选了史蒂夫·沃德作为首任CEO，保持了全球客户、渠道的稳定。一系列的方法论，和遵循事物规律、稳打稳扎的做法，再加上很强的执行力，才使你能成功。

　　 《21世纪》：与你个人能力也有直接关系吧。

　　 陈绍鹏：谈不上能力，应该说是学习精神和吃苦精神吧。

　　 我对自己的总结一个是勤奋，特别勤奋，特别想进步，有追求；第二是愿意学习，而公司在每个时点提供的舞台都远比已有的经验和能力大很多，你就只有拼命地去学习。这两个东西配在一起才行。所以感谢这个企业提供这么好的舞台和机会，我才能够得到学习和成长。

　　

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