“摩咒”终结者

　　摩天大楼的热衷者们一直都难逃指责，气短之处只有一个：几乎所有项目都无法盈利。但台北101大楼是个例外

　　文  周烨彬

　　2011年春节后，曾经全球第一、直到2010年才被迪拜塔取代成为全球第二的摩天大楼—台北101大楼的员工，开始分批享受自己的欧洲度假旅游。这是这座大楼的董事长兼总经理林鸿明曾经承诺过的。2009年1月，林鸿明将250名员工一个不落地叫过来，“如果我们2010年实现了盈利”，一定让大家体面地到欧洲旅游一遭。

　　如果追问林鸿明当时到底有几分当真，林会笑而不答。台北101官方公布的盈利计划是2012年，届时如能盈利，将照旧是在林立的摩天大楼中创造出的奇迹。一个更贴近真实的情况是：即便从动工算起已经超过10年，员工们，也包括林鸿明自己，依旧需要来点儿其他的东西以保持对101大楼的预期。

　　此前的林鸿明，不只是建造台北101大楼的最大推动者，也是那个最不信“摩天大楼指数”效应的人。“在我最初决定盖楼的时候，的确有人提醒我关于摩天大楼指数的事。”林鸿明如实告诉《环球企业家》，“经济运行自然有从峰谷到峰底、再从峰底到峰谷的不断曲线波动，我们不能以一个经济周期来论成败，而应该以更加长远的眼光来看待整个经济运行的曲线变化。”

　　台北101大楼的破土动工正基于此，彼时是1999年。但行至2009年，林鸿明和101大楼似乎也只验证了一件事情：摩天大楼指数之魔咒，的确存在。直至2011财年林鸿明大声对外宣布：台北101大楼实现了2010年的全年会计盈利。

　　2010年全年，台北101大楼实现盈利超过2亿元新台币。林鸿明将整个现金流新增加的盈利部分和定位于折旧的资金用来提前偿还贷款，以冲抵以后的利息。台北101大楼不仅创造了7年建造、6年运营实现盈利的最快速度，似乎也掌握住了未来。

　　问题只剩下一个：这会是摩天大楼热衷者们的共同福音吗？

　　把它当敌人

　　眼下林鸿明和他的团队最为忙乎的就是如何接待好来自内地的游客。内地银联卡的消费中，有43%是在台北101刷掉的。而可能很快，林鸿明就要准备好如何接待另外一批同样来自内地的客人—根据“2011中国摩天城市排行榜”的统计，国内在建的摩天大楼已经超过200座。未来三年，平均每5天就有一座摩天大楼在内地封顶。

　　如果林鸿明面对这些取经人，他会说什么？

　　“准备好足够多的钱。”这会是林鸿明给出的第一个忠告。由于摩天大楼的整个非盈利期过长，多家股东的参与显得尤为重要，因为没有任何一家公司能够保证自己有连续13年的高增长率，从而保证自己的现金流不受影响。

　　林鸿明正是这么走过来的。在过去的13年里，台北101大楼一共花了585亿台币。台北101大楼在经历了最初的募资和此后的2次增资后，股东方已经由最初的6家公司增加为14家公司。此外，林鸿明还找银行借了250亿台币的贷款。每2个月一次的股东大会，林鸿明得告诉股东详细的支出和收入表。

　　林鸿明给出的第二个忠告会是：给未来留空间，从设计开始。跟一般摩天大楼的伴随梁柱型内部结构而生出的密密麻麻的柱子相比，台北101大楼的每个楼层核心筒之外只有8根柱子。这得益于设计之初采用巨型结构的创造，将整个101层化为11个结构单元。在每个横截面为2500平方米到2900平方米的楼层中，东南西北四个方位各有2根大柱子。除了这8根大柱子和中心部分的电梯，其他的面积都是租户的可使用面积。这种可使用面积的灵活性和自主发挥性对租户有着非常大的吸引力。

　　还有吗？有一个：申请美国绿建筑协会的白金认证。这是林鸿明在2008年的金融危机略微回暖后做的第一件事情。要得到该认证，需要达到美国绿建筑协会对建筑的能源、节水、垃圾分类和回收等非常严格的标准。

　　这是一个将魔鬼赶出细节的过程。台北101大楼对整体设备的能源情况进行了详细的检测和矫正，主要是灯光和空调。在灯光方面，将普通灯换成了LED灯，既节省了1/7的用电量，又降低了普通灯所散发的多余热量。2年内，台北101一共减少了15%的用电量。在冷气方面，整个台北101也改变了原来的冰水操作模式，晚上电费低的时候制冰，白天融化成冰水并转化成冷气。

　　在用水方面，台北101大楼用回收的雨水来浇灌户外的景观植栽和绿地，所有的马桶和小便桶都装上了节水装置，已经实现了30%的节水量。而通过严格的垃圾分类，目前台北101大楼已经实现了61%重量的垃圾进入回收程序。

　　此外，林鸿明还通过加大CO2 sensor的安装，将这栋每天4万至5万人流量的大楼的二氧化碳含量控制在200ppm内，而台湾的行业标准是1000ppm，美国标准为800ppm。

　　“申请绿建筑白金认证中的努力不光有利于整体运营成本的降低，同时也有利于整个台北101大楼品牌的提升。”台北101大楼的副总经理杨文琪称，“用电用水量的节省会对企业有一定的吸引力；同时，当一个企业跟外界说，他们在台湾最高的绿建筑中办公，这也是有面子的事情。”

　　而对于一个被一栋建筑控制了13年后终见曙光的男人来说，林鸿明最想传授这些取经者们的恐怕是：“建造摩天大楼是一种荣耀，但唯有把这个庞然大物当成敌人，你才能够取得成功。”

　　不规则经营

　　比接受以上建议更难的是：管理者们必须寻求超常规的经营能力，恰如设计者们对摩天大楼千奇百怪的不规则外观的探求。

　　林鸿明在台北101开业的第一天就做到了这一点。2003年11月，台北101大楼的购物中心开始营业，此时，整个写字楼的内部还在装修之中，观景台也处于筹备状态。事实上这两个部分直到2005年1月才开始投入使用，彼时购物中心已经投入运营一年多。

　　“这个模式是台湾高层建筑中唯一一家使用的，在其他地方也鲜有耳闻。”杨文琪告诉《环球企业家》。此前的摩天大楼均采取普通商业物业的在同一天整体开业的做法，而不是101大楼的某个部分准备好了就先开业的模式。林鸿明的逻辑是：庞然大物，早喂早饱。

　　101大楼观景台则是另一个能体现破除陈规运营的地方。现今，这里已经成为游客们的必到之所。

　　这正是林鸿明当初的期望—让101景观台成为台湾最好的景观台。林鸿明从电梯入手。项目之初，在考察了全球各国摩天大楼后，林鸿明给自己的电梯提供商提出了一个验货标准，“在电梯内部放一枚竖着的铜板，电梯门关上，上升后再打开，铜板得保持竖着的姿态。”正因此，今天台北101大楼的电梯虽然比美国摩天大楼的电梯还快出6.5米/秒，但游客不会有任何摇晃的感觉。

　　而观景台的东南西北4个方位，还分别立着一块长达2公尺的触摸液晶屏，上面有着各个方位的玻璃外的风景封面图，游客用手触摸屏幕就能够知道自己看到的风景的具体信息。这项贴心服务也是全球摩天大楼中唯一的。

　　不规则经营有无基本规则？林鸿明和台北101的答案是有：人性、价值和与时俱进。

　　

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