北汽搜星

　　中国汽车业黄金时代已逝，这家急于追赶同行的国有汽车制造商最大筹码是：一个国际化的明星团队

　　文  《环球企业家》记者 张沙莎  于欣烈

　　付强上任北京奔驰销售副总刚三个月，便遭遇其职业生涯中一次重大危机。

　　他所主导的限定经销商最低售价、限定销售范围的新政(简称“双限”政策)收到部分经销商的强烈反对。后者甚至为此将北京奔驰告到中国汽车流通协会。舆论开始担忧，这位前上海大众斯柯达品牌执行副总监可能会被迫离职。

　　在沸沸扬扬中的一天，北京奔驰董事长、北京汽车集团有限公司(简称北汽集团)董事长、北汽股份董事长徐和谊将这些经销商集团的投资人召集到一起，向这些反对者清晰表达了执行双限政策的原因以及自己对付强的全力支持。徐和谊的强势态度，使得这场危机消弭于无形。

　　“新来的同志需要帮助。特别是刚刚起步的时候。有的时候遇到困难，我就亲自出面支持他们。”徐和谊在接受《环球企业家》专访时说。

　　这或许可以解释，过去一年来，这家全国第五大汽车集团近年来的最大变化—越来越多的本土职业经理人开始投奔北汽集团—它曾被外界认为其企业文化中政治气氛过于浓重、职业经理人难以融入。而随着付强、董海洋、李锋等业内颇具知名度的高管加盟，北汽集团的业绩持续增长。2010年，北汽累计生产汽车150.4万辆，同比增长18.3%；销售汽车150.1万辆，同比增长20.6%。实现营业收入1584亿元，同比增长35.1%。尽管依旧处在国内汽车集团第五的位置，但差距却在逐年缩小。这家汽车集团究竟发生了什么变化？

　　自去年辞去斯柯达品牌执行副总监一职之后，付强便成为诸多厂商的争抢对象，先后传出大众中国、沃尔沃、路虎中国等多家企业向其抛出橄榄枝。出乎意料的是，付强选择了此前并未被其他企业多加防范的北汽。虽然外界都对此事皆不知所以然，但至今为止付强仍不愿公开吐露其转投北汽的真实心声。只有一位付强挚友的转述成为付强北上因由中唯一可循的蛛丝马迹—徐和谊抽出在中央党校学习的时间，亲自约见付强。一席投缘的恳谈之后，性情中人的徐和谊，以其大气、魄力触动了付强。

　　尽管直到付强的加盟才令业界深深意识到徐和谊吸引人才的深厚功力，但事实上，在人才引进上，北汽早就棋先一步。近几年来，北汽网罗了众多人才，把萨博资产引入国内并做得风生水起的顾镭、引导北京现代实现品牌深耕的李峰……单就高管层面而言，北汽便在短短时间内从各地挖来十余人。其中既有在福特、通用总部浸淫多年的海归派，又有精于学术，植根国内汽车研究的学院派，既有营销高手，又不乏能源专家……北汽强大的拢人能力甚至堪比体坛赛场上的恒大。唯一不同的是，恒大靠的是金元战略，而北汽非也。

　　徐和谊的最新目标是2015年时成为年销400万辆整车、销售收入4000亿、利润超过400亿的汽车企业集团。并力争届时进入世界汽车行业排名前15位。从去年北汽股份挂牌成立、株洲基地落成，到今年自主品牌乘用车基地建设项目全面启动，以及微客品牌发布，北汽已然拉开架势全力追赶领先者。最新的举动是，6月下旬，北汽旗下零部件公司海纳川全资收购全球第二大天窗公司英纳法，接着，和戴姆勒公司签署战略合作框架协议。双方将进一步在华投资约30亿欧元。

　　近年来，北汽对海外并购的渴望有目共睹，大张旗鼓为硬实力布局也备受瞩目。但在公众印象中，北汽的掌舵者，54岁的徐和谊具有中国政府官员气质，对北汽的重塑隐含政治诉求—这种认知削弱了人们对其为软实力谋略、加紧人才部署能力的关注。

　　在如今的市场格局下，强劲的人才策略对北汽至关重要。中国汽车业2001至2010年的黄金时代一去不返，合资品牌下探，本土品牌升级，留给北汽的时间已然不多。“北汽作为后来者，我们必须要用更短的时间追赶他们，”董海洋对《环球企业家》说。而作为集团最高领导者，徐和谊如何尽快将这些拥有不同方言、习惯，且已有一定成绩的高端人才融为价值观统一的团队，堪称多重考验。

　　强力吸附

　　在早期“搜星”阶段，北汽在业界的形象令人却步。

　　2009年加盟北汽的顾镭，其实早在一年前就受到邀请。但出于当时北汽自主品牌处在起步阶段，诸多方面并不健全，顾镭并未接受北汽。事实上，当初被挖来的人才中，大多经历过一番犹豫与斟酌。毕竟无论从历史还是现状，当时的北汽都并不如意。更何况，在当时被外界渲染成官气十足的北汽，至今也不能提供足够优厚的待 遇。

　　但不可否认的是，北汽有着或多或少的优势：地处北京，拥有巨大的区域优势；文化开放包容，没有排斥外来人员的氛围；发力自主品牌，逐步显露上升势头……徐和谊对此感触颇深：“随着人的发展，职务越高，追求也会发生变化，不是靠物质解决的，精神也很重要”

　　正如顾镭所言，对于大多数职业经理人和技术人员而言，薪酬固然重要，但在一定到达水准之后，大家比较的是平台实力、机遇和空间。这其中，最为关键的则是，“北汽有一群干事的人和一个有感召力的领导。”北汽股份有限公司副总裁董海洋告诉《环球企业家》。

　　董海洋至今还记得与徐和谊的初次相遇。2006年中欧商学院校庆，同为校友的两人不期而遇，徐和谊主动与当时上台演讲的董海洋打招呼。随后，两人恰巧同机飞回北京。当时，董海洋拿了两个箱子，徐和谊主动帮他拎起一个。“当时他是北汽集团的副董事长，感觉是个很大的领导，但没有架子。”董海洋坦言。尽管彼此并没有过多心思，但董海洋对徐和谊印象颇为深刻。而这和当时外界对于徐和谊的评价似乎多有不符。

　　曾有官职在身的徐和谊，被认为过于肃穆与冷冰。一些离职员工谈起这个昔日领导来，直呼其是“北汽的毛泽东”。“有的部门一进去你会看到徐总的照片挂在那里，在北汽大家对徐总都很敬畏。”该员工表示。

　　不过，在和徐和谊接触更多的员工看来，这并非出于徐的自我标榜，而是其工作方式使然。例如，徐忙到没有闲暇时间交谈，所以想找徐和谊谈事的人会在上班时间跑到电梯口等候，借同乘电梯的机会，在几十秒之内争取到难得的谈话机会—5年来，下属们太过了解徐和谊对工作的要求与习惯。

　　在一位铁腕人物出场前，近年来新加盟员工所认识到的首先是一个细致、富有感染力的领导者。

　　“有同理心，知道下属要什么，他是我见到的领导里边，最好之一。”董海洋说，尽管这是其职业生涯以来最累也是压力最大的一次选择。“这几个月来，明显白头发多了很多。”董海洋笑言。

　　的确，和北汽性质类似的上汽、一汽及广汽，早已借助长期的合资经验，在本土汽车市场占据领先，甚至一些民企也在近年来声名鹊起。而北汽努力为之的自主品牌，最快也要明年上市，比一汽等同行迟了一步。北汽要想改变在业内的被动局面，势必要给管理层足够压力。

　　徐和谊的“同理心”多少可以缓解这种压力。董海洋刚来北汽时，出差日本。忙碌的徐和谊打来电话，通话后，徐和谊让董海洋把电话给旁边的同事—徐对这位负责人事工作的老员工说，有什么困难尽管提，对(新来的同事)一定要照顾到。这个细节让董海洋感到安慰：“我觉得这可能是吸纳人很重要的因素。”

　　不过，另一方面，这种对人才的吸纳力，也是建立在徐和谊人才策略的整体思路之上。“我认为北汽用人在国内大企业是比较突出的。在比较短的时间内聚集了很多国内外的汽车精英。”北汽新能源汽车有限公司执行董事林逸在接受《环球企业家》专访时说。

　　通常认为，汽车业人才最重要的是专业能力，但徐和谊不这样认为。他有一套明确的人才选择标准：最主要的是事业心，第二，则是团结合作意识，是否善于沟通，有一定的组织能力。“祖传中医，合作意识差点无所谓，但汽车业不行，再有能力的人也不行。”徐说。

　　这种人才思路，将北汽从一支依靠单打、双打技巧取胜的乒乓球队，训练成橄榄球队状态—一个有机整体的打通，每个环节串起来，达到整体的管理。“现在的北汽就像一支国际联队，各有各的打法与风格，下一步就要看教练怎么统一打法了。”顾镭说。

　　自顾镭加盟北汽之后，研究院便掀起一股海归热。截止目前，北汽研究院共吸引海归近30人，占到研究院总人数近5%左右。在今年不足4个月的时间内，研究院又将5名海归招致麾下。在顾看来，这一人才矩阵若想发挥出最大功效，仍需经历磨合过程，“这个过程也许一年，或者两年，但绝对不会超过三年。”

　　铁腕教练

　　对于一个手下尽是精兵强将的领军人物而言，最难莫过于无法取得团队信服。每个加盟北汽的高端人才，都会经历从怀疑到信任的微妙过程。

　　顾镭初识徐和谊，曾多次觉得徐“话说得有些大”，但跟随徐和谊两年下来，顾镭渐渐信服了徐的胆识与眼 光。

　　不过，徐和谊对这种质疑及压力并不陌生。

　　2006年，上任时，徐和谊面对的是“六无”北汽—没有自主产品，没有品牌、资金，没有团队、基地，也无技术平台。而更可怕的，则是北汽的庞杂结构与复杂的内部关系。虽然旗下拥有北京现代，北京奔驰-戴克(后因戴姆勒、克莱斯勒的分家更名为北京奔驰)和北汽福田三家实力企业，但北汽并不对三家企业握有足够控股权。以北汽福田为例，当时仅占3.94%股份的北汽，远比不上北汽控股全资子公司北汽摩占有的33.33%股份。这意味着，北汽缺乏话语权。而北汽旗下其他汽车相关产业，大多经营不善，濒临倒闭。

　　这就是徐和谊接手的北汽：要么各自为政，要么羸弱不堪，散沙一盘。但复杂局面反而激发了徐的执行力—走集团化道路，大举进行内部调整。

　　“北京是个特殊地方，下面的厂长都能通天，所以当时老徐的集团化想法对大家冲击很大，五大平台当初的分歧也蛮大的，大家都在观望能不能搞成。”据北汽股份副总李学军透露，徐上任初期，对其不懂车的质疑曾不绝于耳。

　　徐和谊对推动集团化的过程记忆犹新：“不是说这些人不赞成改革，就像植物一样，在一个环境下生存，再挖过来到其他的土壤中生存的话，肯定要有适应的过程。”但他同时也承认，“真心实意的转变是需要时间的……处理这些问题，是最费神费力的地方。”

　　为稳住复杂的局面，徐和谊同时需要展示对行业的洞察力。在集团化建设中，徐不仅提出搭建平台，还主动提出组建动力总成平台。这一“内行”举动对于北汽的意义在于，解决了北汽有汽车没产业的难题，以及汽车空壳化的问题。《环球企业家》采访的几位空降高管，都认为徐和谊的布局能力和对汽车业的判断力，值得肯定。

　　这个过程中，徐和谊亦展示出铁腕一面。“有时候，他讲几句话就能感觉到分量……着急起来的话，会让你压力很大。”顾镭说。

　　事实上，徐和谊的铁腕是通过“细节”体现的。空降高管在感受到徐和谊信任的同时，也接受了他在业务上的高要求。自主品牌北汽C30的设计，北汽邀请了意大利造型师卡迪尔。当时大家对这位业界知名设计师极为推崇，看到卡迪尔设计的造型和后备箱之后，普遍评价较高，但徐和谊却对外型持有异议，要求重新调整。这一要求遭到卡迪尔的拒绝，北汽研究院工程师们丈量后发现，果然尺寸有误，修改了包括前面格栅大小等细节，才得以通过。

　　在收购萨博知识产权最紧张的前夕，北汽研究院每天进行电话会议，而徐每周都会参加，并及时给出细致的意见。

　　正是以这种风格，徐和谊实现了不可能的任务：收回众多企业控股权，理顺二三级公司管理体系，两年时间内将旗下几十亿元的债务进行了划割，摆脱垂死挣扎境遇；还将包含有上市公司、合资公司、民营企业，以及众多国有资本，涉及7种类型的经济成分和几十家公司，集成为北汽股份。对于各个分公司的管理，徐和谊从财务上集中管控。“徐总主管北汽之后，经过几年调整，现在对整个集团的掌控力度越来越强。”林逸说。

　　2007年加盟北汽的林逸还亲身体会到徐和谊对人才的集中管控，这并非指独裁，而是建立了派出人员管理委员会的管理体系，及相应的培训制度。“来北汽之后每年的暑假都有一次培训，从2007年开始到现在都是围绕着集团掌控、能力建设开展培训，一年比一年做地深入。”林逸说。

　　最近，北汽恢复成立了北汽党校，它的另一个名字是北汽干部管理学院。徐和谊希望通过这所学校培养出大量北汽所需的管理、技术综合人才。北汽每年对现任管理层都要进行管理知识、业务知识、技术知识轮训，并把培训考试纳入干部人事档案。

　　“我觉得整个的培训考核、人才管理档案，包括北汽在内很多中国企业在这方面太薄弱了。口头上光说重视人才，但付诸行动或有计划的更少。” 徐和谊对《环球企业家》说。徐掌舵这五年，是北汽集团掌控力度史上最强的时段，他完成了中国汽车界最复杂的一次资产整合。

　　这种掌控力度渗透到团队建设中，在危机时刻最能展现。

　　为规避跨国收购的敏感，北汽原本借柯尼塞格集团收购萨博相关资产，但签约前约一周，收购团队忘不了这个时间—2009年11月25日5点，柯尼塞格突然退出，局面陷入空前紧张。“我觉得各方都到最后底线了，萨博也是再一周拿不来资金，因为都是贷款，就意味着马上破产。”徐和谊回忆说。躲在二线的北汽要迅速变为合同主体，内容全部更改——在顾镭的记忆中，这个时段以分秒为计： “当地时间七点，差六个小时马上就到半夜一点了，一直签下来，越到最后越细，直到11：30……12月1号通用董事会召开。”

　　不断的考验，使这个新组建的高管团队充分磨合。北汽集团化进程也得以推进，组建了净资产达100亿元以上的北汽股份公司，并一举成为近两年利润增速最快，资金运行效率最高的国有大型企业。2006年，北汽净资产接近于负数，仅对外已形成债务的担保就达46亿元之多，全集团下岗待分流员工近3万人。而在金融危机刚过的2009年，则以占行业4.82%的资产，创造了高于行业1.89倍的销量，和高于行业1.1倍的平均利润。2010年，北京奔驰终于扭亏为盈。整个“十一五”期间，北汽集团的利润增长了10倍。

　　“这个业绩，相当于再造了一个北汽。”董海洋对《环球企业家》说。而北汽内部人清楚，比起单纯的业绩增长，更重要的是作为领导，徐和谊同时驾驭了一个国际化的明星团队。

　　政治还是商业

　　在这些空降高管们看来，徐和谊的管控能力，也体现在日常管理上。

　　“徐总的民主决策机制，就是谁的观点他都听，谁的观点又都没听。”北汽股份副总裁李学军说，徐很喜欢让大家多发表看法，把所有人的观点都听进去，然后得出一个似乎跟任何人眼光、角度都不一样的新观点出来。

　　而在平时的会议中，徐注重对节奏的把控。顾镭印象中，徐的讲话有板有眼，没有多余的话。

　　与此同时，善于倾听，也意味着徐能够处理好一家传统国企错综复杂的关系。北汽股份成立于去年9月，当时就开始着手制定人员设置。但迟滞4个月后，核心管理层才得以最终确定，此中部门调整和利益博弈可见一斑。“北汽股份迟迟没有把相关人员确定下来，是因为涉及到人事的问题是最复杂的。”北汽集团一位内部人士曾对媒体说。

　　事实上，徐和谊是商场上难得的多面手。在具备管理能力的同时，也颇具政治素质。

　　“徐总的政治敏感度很高。”在林逸看来，徐和谊的政治敏感度决定了北汽发展的大方向不会跑偏。林逸回忆道，由于财力薄弱，研究院筹建之初只是单纯规划了16个单位组建研究总院，期望利用北京现有资源，互通有无。当时北京市科委曾提到了集成创新一词，徐和谊便醍醐灌顶般把北汽研究总院的方针确定为集成创新，从战略化高度，规划了研究院的方向，并一直贯彻至今。这似乎也正应了外界对北汽和徐和谊的看法—颇有政治色彩的汽车制造商和政治家。

　　由于地处首都，北汽一向被视为官气最为浓厚的汽车企业。2010年，实现了“150万辆1500亿元”经营目标的北汽，一举晋升为建国以来北京市属国企中第一家当年利润过百亿元大关的企业集团，成为首都经济名符其实的支柱企业。而徐和谊这个首钢出身，曾在政府任职，拥有正局级行政级别的董事长，无疑放大了所谓的政治色彩。这也是其最具争议之处。

　　“对于政治一说，我持否定态度，我倒觉得这是战略眼光的体现。”北汽集团有限公司高级工程师马童立认为。

　　组建新能源公司，看似是在响应国家大力发展新能源，实则徐和谊早早提出新能源的五大战略；对于萨博的收购，曾一度被认为是一场海外合作的政治秀，但却是徐和谊算准金融危机机会、把准国际态势与萨博形势下的一桩精明生意。顾镭认为徐是一位“能把企业整个过程管控精髓把握得如此到位的老总。”

　　“从某种程度讲，赚了钱是公家的，有了责任是自己的。”李学军笑称，徐和谊所处的岗位“性价比”最差，领导北汽至今，很多举动着实带有风险。而事实上，也正因此，北汽的破茧成蝶有望实现。关键是，留给北汽的抢跑时间，不多了。

　　(《环球企业家》记者王思远、杨冰新对本文亦有贡献)

　　

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