2011年07月30日 02:01 来源:中国经营报
张业军
在中国制造产品领域,外资品牌与民族品牌的市场占比率往往是80%:20%。这种“二八定律”在一些处在充分竞争阶段的行业里表现尤其明显。不过,也有少数民族品牌打破了这样的规律,方太集团就是其中一例。
作为一个理工科出身、不善言谈、一贯低调务实的企业家,方太集团总裁茅忠群在1996年就与父亲“背道而驰”,另起炉灶创立了一个由职业经理人团队组成的企业,实现了从一个家族企业向现代企业的过渡。
在十多年的耕耘中,没有染指过低端市场;没有将业务延伸到厨电行业之外;没有考虑过上市……在外资强势进入中国市场的背景下,作为一个新崛起的本土高端品牌,方太正在与外资品牌形成正面冲撞。
如何通过管理制胜?如何摆脱中国多数民族品牌企业与生俱来的“本土局限”?如何探索适合中国国情的企业管理模式?这些问题也许是目前方太面临的最大挑战。
梳理品牌定位迎接外资挑战
“世界上没有一家企业可以说今天的做法就是最好的,必须每年每月甚至每天都要改善做法,企业永远是这样,只能不断前行”
《中国经营报》:目前,方太集团已占据厨电高端品牌市场80%的份额,但从发展的趋势来看,公司似乎进入一个平缓期。在这种情况下,公司要着眼解决什么问题?
茅忠群:去年年底,我提出一个目标,就是在高端品牌的打造上不断前进。以前一直是一个比较笼统的说法——高端厨电第一品牌。去年,我们明确向外界宣布企业目标为:中国高端厨电专家与领导者。此后,我们所有的工作都将围绕这个定位来展开。
这是与时俱进的需要,明天需要有更高的要求,更高的标准,但并不代表过去做的就一定有问题。比如5年前,没有西门子,我们不会感觉到有什么特别直接的竞争对手,现在随着西门子的进入,作为在中国市场做的非常成功的外资品牌,与我们在品牌上必然会有一番较量,所以从这个角度上讲,我们需要把工作目标定得更高,这样才能跟西门子这样的企业竞争。
管理就像做绩效,方太从2001年做绩效管理,它的核心理念就是要持续改善,因为世界上没有一家企业可以说今天的做法就是最好的,必须每年每月甚至每天都要改善做法,企业永远是这样,只能不断前行。
《中国经营报》:但近3年来,一些外资品牌强势进入中国市场,并以50%以上的增长速度占领市场,你如何看待当前厨电行业市场格局?
茅忠群:跟西门子比,在高端市场上,方太的市场份额是他的近两倍。我们现在主要专注高端市场,竞争对手是西门子,基本上很少考虑其他的品牌。西门子这个品牌对中国消费者影响力蛮大的,我们的市场增长率是20%,西门子则超过50%。这种挑战是无形的。在品牌的营销、终端形象等方面,西门子也有一些值得我们学习的地方。
我觉得跟西门子竞争,第一是要抓住产品,第二是要抓住品牌营销优势,第三是要突出专家形象,第四是提高服务水平,第五就在于形成特色文化。
有信仰才好管理
“一定要把西方管理方式跟本土文化结合,这才是比较好的管理模式,管理必须考虑文化背景”
《中国经营报》:与外资企业竞争的挑战往往来自于管理水平,对于一家已形成现代企业管理制度体系的公司来说,你认为目前最重要的工作有哪些?
茅忠群:我思考的是下一步战略及企业文化的打造。
方太不像一般企业,企业文化还停留在口号层面,我们希望真正地能够打造出一个令人向往的企业文化,包括怎么样把中西方文化融会贯通,形成有中国特色的管理,甚至再形成管理理论进行推广,就像日本管理模式,德国管理模式。我们也在试图做这方面的工作,而这种工作是开放的,难度很高。
《中国经营报》:你在管理上面借鉴的是西方管理,从世界500强公司的管理中,你学到什么?
茅忠群:我认为公司前十年应该抓管理,标杆当然就是跨国公司。我前十年学的都是西方管理,到2000年学MBA,自然就想到要提升管理水平,而提升最快的方法就是把世界500强的人才直接挖过来。其实在跟他们交流的过程中,还学到很多书本上没有的东西,从他们身上可以学到西方的一些管理理念和方法。
我认为,一定要把西方管理方式跟本土文化相结合,管理必须考虑文化背景。中国现在都在学习西方的MBA,这显然是暂时的,中国一定需要自己的管理模式,那么我们也需要提前考虑这些事情。
《中国经营报》:中西方的管理文化差异源于一种基本价值观的差异,当你引进一些世界500强企业的职业经理人时,他会不可避免的跟中国本身固有的管理文化形成冲突,这样的冲突造成哪些影响?你如何实现文化融合?
茅忠群:仔细分析你会发现,为什么美国人用那一套管理方法,管理工具能把本国企业基本上管理好,但同样的工具和方法,被中国企业拿来以后,效果却并不明显。
这就体现在文化差异上,事实上要把一个组织管理好,必须是两手都要抓,一手抓制度建设,学习美国管理的一些东西,做到制度化、规范化、流程化、标准化;另外一手就是抓价值观和信仰。这两手缺一不可的,现在中国的企业,除了运用制度管理外,另一手其实是欠缺的。
中国人普遍没有价值观,没有信仰。这样的组织其实是很难管理的,因为你缺了价值观跟信仰,光靠制度是起不了作用的。
因为制度发挥作用的前提就是必须有一个强大的监督机制,这个成本是无比巨大的。美国企业在这个方面并没有花太多精力,因为他的社会背景是90%以上的人都信教,这种宗教信仰已经把员工的价值观基本打造好,企业只要做制度建设就可以了。在中国,企业则需自己做好这块工作。我们的做法是,从自己的传统文化当中去寻找新的价值观并植入管理。
事实上,在中国的这种环境下,最难实行的还是最基层的员工。为了凝聚员工士气,我们决定全员身股制,规定入职方太两年以上员工可享有公司“股份”,这当然不是真正的股份,而是一种分红权。我的想法是提倡什么,公司首先要做到,不然说一套,做一套,企业文化永远建不起来。
《中国经营报》:如何形成中国特色的企业管理制度,日本有他们的管理特色,中国目前似乎还没有?你怎么看待中国企业的管理特色?
茅忠群:必须把现在西方管理的成果跟中国优秀的传统文化融合起来,而怎么把它很好地融合起来这是一个大课题。最大的理论根据就是“道之以德,齐之以礼,有耻且格”。这句话很了不起的,应该成为中国式管理的一个核心理念。在中国,管理要双管齐下,一是用道德、价值观、信仰来教育员工;另外就是以礼法、礼制来规范员工行为。有耻且格,即让员工内心深处有羞耻感就可以约束他的行为,自然而然不会逾越要求的范围。
事实上,除了羞耻感还要有制度产生的畏惧感。畏惧感管大事,羞耻感管小事,这也是一种配合。一个具有道德感的人,今天捡了1000元钱上交了,可能捡了10000元块钱也上交了,但是假如捡了100万元就很考验他了,假如捡了1000万元,道德感就不一定起作用了,利益足够巨大的时候,道德管理可能会失效,必须要有相应的制度来弥补。这就是“儒法并行”的中国式管理之道。
《中国经营报》:中西方管理文化的融合有效果吗?效果体现在哪里?
茅忠群:中国的管理就永远只能学美国人吗?当然不是。我觉得管理需要根据实际情况摸索和尝试。举个例子,方太员工手册对员工的行为错误分为ABC类,A类是最严重的,要开除;B类是中等的错误;C类是最轻的错误,比如像迟到早退等,C类错误按照过去通行的做法就是罚款,10块,20块,30块,天下的企业差不多百分之八九十都这样搞,这是西方管理的方式。后来我们学习儒家的管理理念。也就是小错误主要靠羞耻感来约束员工的行为,不是靠罚款让他恐惧。现在员工如果犯了C类错误,罚款是没有了,但是他的直接主管要找他谈话,目的就是要让他觉得这件事情是不应该的,下次不能这么做。这个措施是2009年初开始实施的,之后发现,2009年C类错误的总量比2008年下降了50%,而且这还是在员工人数增长的情况下。这就是儒家管理战胜西方管理的例子。
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