郑松献：温州人财富的变革者

　　某种意义上来说，“变革者”郑松献从一个侧面勾画出了浙商新的标准像。

　　文 │ 本刊记者  倪轶容   摄 │ 鲁统磊

　　明明是一位浙商，郑松献递过来的名片上却写着：湖南中博集团股份公司董事长。而湖南，显然不是郑松献的第一站。

　　2011年7月，在一个闷热的午后，刚刚从湖南飞来杭州的郑松献将《新闻联播》的声音调低，开始对《浙商》记者倾诉自己那段“变革者”的历史。

　　变“黑”为“红”

　　戏称自己是“劳碌命”的郑松献，从上个世纪90年代开始，就马不停蹄地奔走在浙江、江苏、安徽、湖南等地。他不仅仅是开拓者，更是一名变革者——在13年时间里，郑松献先后独立操作并参与了12家国有转制企业的兼并收购工作，甚至在世界500强企业手里“抢”下一家岌岌可危的老国企。而这些经营不善、长年亏损的转制国企，在郑松献的手里，无一例外地“枯木逢春”，绽放出新的活力。                 

　　对于现年51岁的郑松献来说，将一家家破败的国企改造成容光焕发的新企业，是他最乐此不疲的事。1986年，郑松献与三位志同道合的温州同乡白手起家，合伙创办了一家小电器厂。10年后，这家完成了资本积累的小厂改名为耀华电器集团。然而，在温州这块不算宽阔的土地上，云集了诸多电器“大腕”，作为新晋者，耀华想要与那些大腕们正面厮杀的话，未来并不乐观。

　　郑松献选择了另一种竞争策略，他把目光投向了外地。从1998年开始，耀华在4年内兼并了4家企业，这其中不乏苏州低压电器厂、合肥高压开关厂、苏州起重电器厂、安庆变压器公司这样的老字号国企。

　　很多国企的改制和扩张是典型的“蛇吞象”，虽然吞下了大象，但却因为消化吸收困难，让企业处于竞争劣势。郑献松依然记得，一家被兼并企业的股东在兼并两年之后，私底下对他说：“企业实在是活不下去了。现在，就算是白送给我股份，都不要了！”

　　“哪里有烂摊子，我就往哪里飞”。郑松献对于国企思索着如何黑中寻因，红中求稳，开始和国企的“烂摊子”打起了交道 ，当起了“救火队长”。

　　不过，在郑松献眼里，“烂摊子”并不全“烂”，其中还是有不少好东西。以苏州低压电器厂为例。郑松献坦言，事实上，作为一家品牌过硬的老国企，其产品质量一直是有口皆碑，有些产品甚至是按照“老苏联”近乎苛刻的标准来生产的。国内许多大牌电器巨头，最早也是通过和苏州低压电器厂的合作，走上了专业化的道路。

　　“老国企虽然体制陈旧，但是往往有品牌和人才方面的优势。而老国企人才的技术水平，以及责任心、忠诚度，对于企业来说都是财富。”正因为如此，郑松献树立了这样一个理念：“改造”国企，并不是全部推翻重来，而是因势利导，加强管理，剥离不良资产，并对优质资产进行重组。

　　在“消化”改制国企的战役中，郑松献一直引以为傲的，就是从世界500强美国伊顿(Eaton)旗下苏州凯马电器公司手中“救”下苏州电器一厂一役。当时，苏州电器一厂已被伊顿公司收购，但是，伊顿的“美式”经营管理作风，显然令其“水土不服”，在收购两年半之后，这家老牌国企巨额亏损。

　　郑松献接手苏州电器一厂之后，冷静地分析了其内在的几个硬伤：人员冗杂；采购成本偏高，而这其中存在着很多拿回扣的猫腻；资产过重，连零部件加工这样的工作都是在公司内部完成的，不但效率低下，而且为公司增加了很多额外负担。

　　把“温州模式”变革到企业中

　　郑松献的改革从进一步精简人员开始。

　　“比如苏州电器一厂刚开始的时候，一个办公室都要二十几个人，人浮于事。事实上，这样的工作只要3个人完全能胜任。”在重新布局了人事架构之后，原先超过500人的公司，被精简到了200人左右。

　　而温州人的身份，则为郑松献在重塑产业链上打开了一扇新的门。

　　“温州在产业集群这块上做得很好，温州人的特长就是打造完整的产业链，全方位地降低成本。”于是，郑松献将材料采购放到了温州，利用当地成熟的产业链降低成本。进行调整之后，采购成本下降幅度达40%。与此同时，郑松献还将零部件加工生产这一块外包给了苏州当地的专业企业，从而提高了生产效率。

　　“仅仅7个月后，公司就开始盈利了，资金回笼率高达100%。”郑松献清晰地记得，当时《苏州日报》头版头条报道了这个由温州人创造的奇迹。

　　而另一项贴着“温州”标签的成功变革，是在合肥实现的。

　　2000年，耀华兼并合肥高压开关厂。用郑松献的话说，接手的时候，这家大型国企“没什么订单，一副半死不活的样子”。事实上，大型国企的产品质量非常过硬，但问题是往往缺乏市场敏感性。郑松献透露出一个细节：苏州电器一厂一直在按照老标准生产所有的零配件，而某些零配件已经有了新的市场标准，满足市场需求是发展的硬道理。

　　必须改变陈腐的营销体系，否则再好的企业也会烂死的。郑松献的改革依然从人开始。他制订了一套新的营销制度，以“员工+营销人员”的方式，实行捆绑式成果共享机制，并且以承包、代理的模式，鼓励能者多劳，并喊出了“希望大家都能拿得比我多！”这种灵活的机制极大激发了员工的工作热情，优秀的营销人员一年能拿到几十万元，而那些依然习惯“铁饭碗”的员工，也渐渐觉得混不下去了——就这样，一个良性的优胜劣汰体系逐渐形成。

　　另一方面，郑松献也将目光投向了体制外的营销。温州工业电器专业销售队伍有10多万人，分布在全国各地。长期专业经营，使他们占领了全国工业电器的大半市场，销售商在各区域独占一方天地。通过温州商会的关系，2003年，合肥高压开关厂和温州在全国各地的销售商取得了联系，双方实行买断式经营合作——各地温州代理商负责开拓市场，实行包销；合肥高压开关厂根据市场开发新产品，按订单生产。双方分工协作，形成关系紧密的利益共同体。

　　由过去的“人海”直销战术变为温州市“代理”战术之后，合肥高压开关厂的销售网点达200多个，遍布全国20多个省、市、自治区，订单集中、数额庞大，销售额直线上升。而由于避免了心挂生产和市场两头的局面，企业很快就扭亏为盈，实现了销售收入首次突破亿元的好成绩。

　　但凡变革，就会有阻力，这是不言而喻的。郑松献的变革之路上，也毫不例外地遭遇了一连串的阻力：当他将500多人的企业精简为200多人时，他要面对的是哀怨和愤怒，而他不能让这些人失去工作，必须为他们安排别的出路；当他刚刚开始在老国企推行新的企业制度时，他要面对的，是抵触和非议，而他需要一个人扛起这些，包括承担可能的失败……

　　郑松献在采访过程中不断地提醒，他是一名温州人。曾经，“冒牌货”、“炒房”、“炒煤”让“温州人”背负了“不诚信的快钱掠夺者”的坏名声。但是，温州人的形象得以从低潮中走出来，由“快钱掠夺者”转变为“智慧”和“诚信”的象征，却离不开像郑松献这样的企业家的辛苦努力。某种意义上来说，“变革者”郑松献从一个侧面勾画出了浙商的新的标准像。                                                        

　　“我们温州人对‘艰难’二字并不陌生。”郑松献感慨道，“温州本身人多地少，资源匮乏，很多人‘走出去’发展的目的，只是为了能吃饱饭，只是为了能活下去。”郑松献认为，正是这样，温州人的血液里流淌着天生的吃苦精神和敏锐的商业嗅觉。而如今的温州人，也不缺乏诚信者。

　　“1987年，杭州武林广场的一把大火，把温州人烧醒了。从此，温州重新回过头来做优质产品，所以现在温州人在各地的信誉都是比较好的。而且温州的企业在全国的知名商标、驰名商标等也是最多的。”

　　郑松献的下一个目标直指资本市场。

　　郑松献规划，以湖南中博集团为主体、株洲锻压机床有限公司为核心，以高科技、生物产业链为基础组建集团公司的一体化“打包”上市。“但是我们上市并不是为了融资，而是希望能让企业和国内先进标准接轨，以更高的门槛和要求作为管理和发展的参照。”郑松献认为，这样的上市方向，显得更为理性和踏实。而在时间上，郑松献也表示“不赶”，先踏踏实实做好产品，当产品真正能在行业里成为领军品牌之时，上市就是一件水到渠成之事。

　　为了让公司能更加顺利地上市，郑松献正在着手做两件事：一是在资金上追加上亿元投资；另一件就是高薪聘请人才，包括技术人才和管理人才。在这一点上，郑松献又一次深刻体会到了改制老国企带来的附加值——相对来说，湖南株洲的人才比较缺乏，如果要在当地招人，恐怕很难，也留不住。郑松献将原先苏州的老国企里的人才调配到株洲来，充分盘活了人力资源，为企业的进一步发展注入了生机和活力。

　　“我不是地产暴利的受益者”

　　对温州人做房地产，很多人的第一反应就是：炒房！然而，郑松献的出发点，却是通过房地产来提升城市的品位。这也是他为什么没有选择扎堆去一线大城市，而选择了湖南株洲这样的三、四线城市进行开发的原因。

　　“城市的魅力来自于城市的品位和城市的环境，而城市的品位来自于城市的建筑、文化、历史文脉、自然生态的整体和谐。”在郑松献眼里，株洲对城市形象的品牌价值已经有所认识，但尚未形成自己的独特风格。每年，在株洲进行开发的楼盘很多，但还缺少上档次上规模的花园住宅小区，很难给外来人士留下过目不忘的城市印象。而另一方面，“克隆”大城市风格的建筑，又往往有东拼西凑之嫌，与周围环境显得不协调。

　　正是基于这样的诉求，郑松献踩准了株洲发展的节拍，针对高端市场的需求进行了房地产项目运作。“以生态为主线，山水资源为基础，自然环境优美、服务设施完善、住宅与商务社区配套”，始终是郑松献对项目的定位。

　　如今，在株洲，“中瑞”几乎已经成了品质和品位的象征，有几个楼盘创下了开盘一个小时就被抢光的销售业绩。而2011年7月开盘的中瑞曼哈顿花园项目，更是将北美建筑风格精髓和东方审美神韵结合了起来。有时候，穿着便装的郑松献会偶然路过中瑞曼哈顿花园项目的售楼中心，不经意间听到一些消费者的言论：“这里应该是株洲最好的五星级会所了，把家安在芦淞中央享受一步一山林的绿茵(绿化率35.22%)花园小区，真是一种幸福的享受！”而业主口中的“幸福”，也点燃了郑松献心中的幸福感。他深深感受到，这种幸福，不是任何一个以掠夺资本为目的的炒房者可以体会到的。

　　为海归儿子注入温州精神

　　看着企业壮大后，郑松献的内心很宽慰。但对郑松献来说，他最大的宽慰还在于他的海归儿子。

　　郑松献的儿子现在株洲锻压机床厂从事经营管理工作。说起儿子，郑松献的脸上浮现出了温情的笑容：“我一生最大的成就就是培养了两个人，我的儿子和我的侄子。”郑松献的儿子刚刚从美国留学归来，拥有生物学和MBA的双硕士学位。对于儿子，郑松献的要求是“要么进入高新技术领域，为人类的发展作出卓越贡献；要么进入实业领域，做得像马云、陈天桥那样出色。”令郑松献欣喜的是，在管理方面“科班出身”的儿子对企业经营颇有兴趣，于是郑松献先安排他进入了株洲锻压机床厂，希望儿子能为企业的发展带来更多国际化的视野。

　　而郑松献的侄子毕业于苏州科技大学，学的是建筑。“我们旗下也有房地产公司，可以说，在这一块上，我也算是后继有人了。”虽然工作繁忙，但是在培养孩子方面，郑松献可谓不遗余力。早年，前往苏州发展的郑松献把儿子和女儿都调往苏州读书，就是为了能照顾到他们。这之后，郑松献也坚持每周去学校和孩子们吃一次饭，和他们交流最新的想法、观念。

　　而郑松献的一个“必备”话题，就是和孩子们交流温州的历史，尤其是温州企业家的奋斗史，希望孩子们能体会到父辈们披荆斩棘的奋斗精神。这是一种根植于苦难之上的精神财富，也希望年轻一代的温州人，能继续秉承父辈那种吃苦耐劳、抱团发展的优良品格。这是他有别于其他企业家只顾着埋头事业而顾不上培养下一代的远见之处。

　　(以下，Q为《浙商》记者，A为郑松献)

　　Q1. 你最希望拥有哪种才华？

　　A：救苍生尽一己之力。让每一个人能都担起社会、家庭的责任。

　　Q2. 你最恐惧的是什么？

　　A：死亡。活着才可以兑现所有的理想。

　　Q3. 你认为自己最伟大的成就是什么？

　　A：从世界500强美国伊顿凯马分公司手中收购苏州电器一厂并短时间内扭亏为盈。

　　Q4. 你最痛恨别人的什么特点？

　　A：自以为是，不诚信、说的比做的好。

　　Q5. 你最珍惜的财产是什么？

　　A：我—因为我的存在才可以为我的家人、我的员工、我的祖国创造更多。

　　Q6. 你最奢侈的是什么？

　　A:一个下午，泡一壶好茶，约两三好友。

　　Q7. 你使用过的最多的单词或词语是什么？

　　A:好、信誉、社会责任。

　　Q8. 你最看重朋友的什么特点？

　　A:真诚、守信、有抱负。

　　Q9. 何时何地让你感觉到最快乐？

　　A：1、1983年女儿出生，第一次为人父之惊喜；

　　2、每做成功一件事。

　　Q10. 如果你能选择的话，你希望让什么重现？

　　A：大唐盛世。

　　［记者手记］

　　“马云依然是我的偶像”

　　企业能不能在追求利润的同时，有高于利润的目的和追求？

　　文 │ 本刊记者  倪轶容

　　在对郑松献进行的问卷调查中，“偶像”一栏里写着一个再熟悉不过的名字：马云。崇拜马云的人很多，各有各的理由，郑松献的理由如下：一，马云作为一个教书的“外行”，能创办出阿里巴巴这样的伟大企业来，很不简单；二，马云的持股量说明其对资本的追求不是放在第一位的，他更倡导以诚信等价值观为基础的新商业文明。

　　但是，这一年来，马云显然遭受了不少质疑和指责。不论是阿里巴巴“欺诈门”还是“支付宝变局”，马云似乎在走向自己所倡导的新商业文明的反面。“但我不觉得这是马云个人的问题。在质疑马云之前，是不是首先应该质疑一下现在的整个商业环境？是不是应该看一下更深层次的问题所在？”

　　今年4月，记者在青岛见到海尔集团董事长兼CEO张瑞敏的时候，他也提出了一个类似的问题：劣币驱逐良币。谈到一些不诚信的企业反而比诚信的企业更容易生存的现状，这位大佬级的企业家心生忧虑：“我不担心海尔，我担心的是大环境。”

　　以“踏踏实实做事，规规矩矩做人”为座右铭的郑松献坦言，自己也曾遭遇过“张瑞敏式困惑”，眼看着一些不诚信的企业家反而赚到了更多的钱，“老实人吃亏”也就成了这些企业家常常挂在口头的感叹。“但是我坚信，这些人只能占一点眼前的便宜，长远看来，他们是成不了气候的。”

　　一个典型的案例来自于郑松献的亲身经历：在他资金紧张的时候，他发了几条短信向朋友“求助”。第二天，几百万元的款项就到账了。“如果一场大火把可口可乐在全世界的工厂都烧毁了，只要凭借‘可口可乐’这四个字，全世界的银行家都会排队为我们贷款！”正如可口可乐公司副总裁曾宣称的那样，郑松献向朋友们寻求资金支持，凭借的也仅仅是自己的信誉，甚至连一张欠条都没有。这让郑松献深刻体会到了诚信带来的回报——“老实人”并不吃亏。

　　郑松献和偶像马云的另外一个相似之处，就是都热爱打太极。从20岁就开始练太极的郑松献，如今已是株洲太极协会的名誉主席。缘何太极会有这么大的吸引力？郑松献认为，是其内在的“太极智慧”。

　　多年来，郑松献一直思考的也是困惑了中国民营企业多年的问题：能不能在务实生存的时候，坚持理想主义？企业能不能在追求利润的同时，有高于利润的目的和追求？企业能不能在短期利益和长期业绩之间都表现卓越？

　　在一般人看来，两种表面冲突的东西不能同时并存，非此即彼，非黑即白。但郑松献却通过太极“阴阳调和”的理念，努力跳出这种“二分法”的困境，不是在黑白之间做选择，而是去兼容黑白。让中博集团成为一家踏实发展的理想主义驱动企业，在短期和长期业绩上都有出色的表现，并在不久的将来成为一家优秀的上市公司，是郑松献的梦想。

　　而这些，也正是马云思考的方向。或许，这就是为什么马云在遭受非议和质疑之时，郑松献依然力挺他的原因。“马云依然是我的偶像。”