华夏财富分层管理法则 私人银行术中术：“资产组合模型”认同缺位
http://msn.finance.sina.com.cn 2011-08-12 03:25 来源: 21世纪经济报道
范璟
麻雀虽小，五脏俱全。
从2007年中国设立首家私人银行以来，越来越多的银行、机构加入这一市场。
其中一些规模较小的银行并未直接开展私人银行业务，而是冠名为“财富管理中心”，为高净值客户提供服务。但实际上，在银行内部，又会将高净值客户分为不同的“等级”。
譬如华夏银行。
华夏银行财富管理中心2009年起步，最低70万元门槛即可加入，但其内部将700万以上划分为“私人银行客户”，并采取属地管理的模式提供服务。这些银行的相关业务虽然并非很大，但其模式依然有借鉴意义。
8月8日，记者来到华夏银行，就该行的财富管理业务采访了总行个人业务部副总经理李岷。
客户需求偏好三分法
《21世纪》：华夏银行以什么样的方式为高净值客户提供服务？
李岷：通过客户经理和专家团队共同为客户提供服务。华夏银行客户经理主要任务是了解客户需求并对客户提供相应服务，然后与专家团队沟通客户金融需求的解决方案，专家团队负责提供方案规划和产品配置建议。
每个地域的财富管理中心都有区域性的专家团队，此外总行还有总行级的专家团队。当区域性的专家团队的资源无法满足客户的需求时，会上报总行，由总行的专家团队提供服务。
专家团队中大致有六种类型的专家，分别覆盖固定收益市场、权益类产品、税收、法律、信托和时尚概念六个领域，为客户提供服务。其中信托主要是为客户提供资金、资产以及遗产等信托服务，而时尚概念服务是近年来新兴起的一项非金融服务。
客户来到银行之后，银行首先根据客户的需求偏好进行分类，一类客户需要理财顾问式的资产管理服务，一类客户希望借助银行渠道自主投资，一类客户需要得到借助全方位金融资源平台的全案金融服务。
对第一类客户，银行会根据客户的情况提供资产配置的建议和顾问服务；第二类客户有明确的需求，譬如有多少资产、要投资多长时间等，银行只需要帮助设计产品或者提供投资渠道。目前第一、第二类客户比较多，第三类较少，但第三类很有发展前景。
我们曾经有一个客户提出，希望银行能帮助他的企业未来上市，我们结合券商资源，给这位客户安排了一个和券商洽谈的机会，搭建起客户和券商的合作渠道。现在这个客户的企业已经快要上市了。这是一个整合金融资源很好的例子。
《21世纪》：你们的客户主要来自于哪里？
李岷：一方面是本行现有的客户。另一方面是通过客户推荐客户，以及通过譬如沙龙、产品和服务的介绍活动吸引的客户。
《21世纪》：所有的客户都可以享受专家团队的服务吗？
李岷：不是所有的。700万资产以上的客户我们内部称为“私人银行客户”，客户经理会把他们无法解决的金融需求告诉专家团队，然后量身定制专属金融解决方案。而资产更高的，譬如资产在几个亿以上的超高净值客户，客户经理和资深专家会一道与客户进行直接的沟通，提供产品和服务。
“‘渊博’二字中的‘博’”
《21世纪》：很多人认为，客户经理不够成熟是私人银行业发展的一个瓶颈，华夏银行的客户经理通常是通过什么渠道招聘？他们是否可以胜任现在的工作？
李岷：国内私人银行从2007年开始逐步迈向市场，发展也不过4年，人才积累的时间相对较短。但财富管理业务作为私人银行业务的先导，在市场中已经开展了近10年，其中也积累了许多具备服务高净值客户能力的人才。我们为私人银行客户提供服务的客户经理主要是30岁左右，拥有CFP、AFP资格，同时有从事财富管理业务五六年以上经验的员工，他们无论从经验还是专业上均可以胜任。
客户经理的重要性在于，他能够通过自己全面的职业技能和日常对客户的精心维护，深层次了解客户的金融需求，在专家团队的专业支持下，为客户提供满意的金融解决方案。
目前服务私人银行客户的客户经理主要是通过行内培养获得，从投行、保险等专业领域招聘的较少。中国的客户经理有本土特色，他们能理解中国人实际的需求，能与客户进行比较好的沟通，这也是国内私人银行客户经理的优势所在。
《21世纪》：有一种说法是，在国外最资深的银行家退休后会成为私人银行的客户经理，与他们相比，中国的客户经理经验非常不足。并且这种经验不足会影响到客户对他们的信任。你怎么看这个问题？
李岷：国外非常资深的银行家退休后，实际主要进入的是专家团队。客户经理虽然某些领域的专业水平不如专家团队中的资深专家，但这是相对的，这也是职业分工形成的，如果从知识的广度和服务客户能力的角度来说，客户经理的能力也是其他角色无法相比的。我们对客户经理的重点要求是“渊博”二字中的“博”。实际上客户经理一般也拥有CFP、AFP的执照，了解各方面的知识，完全可以胜任和客户的交流，客户需求的梳理分析，以及金融解决方案的整合。
《21世纪》：如何选择产品，银行会自行研发吗？
李岷：通常专家团队会给出一个资产配比的比例，然后再根据这一比例进行研发或合作提供。
比如专家团队建议客户资产中需要配置多少比例的固定收益类产品，多少比例的权益类产品，多少比例的黄金和保险。我们会去看我们银行有没有这一类的产品，是不是可以满足这方面的需求。如果满足不了，我们会遴选其他机构的产品，也可提供建议的机构供客户自助配置。
《21世纪》：财富管理中心的管理模式是什么？
李岷：是按照属地管理的模式，纳入每个分行的个人业务部，不单独核算和管理。这种模式下，财富管理中心可以运用全行的资源。
“财务指标不是评价关键”
《21世纪》：你认为私人银行业务发展瓶颈在哪里？
李岷：最大的瓶颈在于客户对于资产组合模型的认同性。
不同银行有不同的资产组合模型，每个银行的偏好不同，各项参数也会不同。如何说服客户认同你的资产组合模型是当前最大的困难。未来的出路可能在于整体上客户对于市场认识的提高。
第二个瓶颈是金融资源的整合能力。相对于银行来说，客户的金融资源非常少，而银行如何整合资源为高净值客户服务，将是未来各家银行在私人银行领域竞争的重点。
《21世纪》：你认为如何评价一家银行私人银行业务的水平？行业是否有权威的报告？
李岷：目前国内还没有权威的报告。我认为财务指标不是评价私人银行业务水平的关键。每家银行的客户情况不同，提供的方案不同，市场环境也会不同，因此没有办法进行比较。如果说做一个比较，可以由市场调研公司对银行客户的忠诚度和满意度进行调查，从中可以体现出竞争力。