把被颠覆的颠覆过来

作者: ■吴仕逵

　　雷富礼，又一个让大象跳舞的人，这头大象是宝洁，法宝就是颠覆。

　　雷富礼被任命为宝洁的CEO时，宝洁正陷入泥潭，股价在6个月内下跌超过50%，市值损失超过500多亿美元。前任迪克·雅格在位仅18个月就被赶下了台，公司在3个月内发布了3次盈利预警，1/4的品牌经理辞职。外表光鲜，内囊几乎空荡荡，需要救星。雷富礼被认为是救星。结果，雷富礼成了传奇。从2001年到2007年，宝洁的销售额从390亿元增长到760亿元，利润增长两倍，平均每股收益率年增12%。

　　雷富礼救活了宝洁旗下很多个著名品牌，起舞的是群象，而不是一只大象的独舞。雷富礼更像是一个乐队的指挥，韩信说自己统帅的军队多多益善，和雷富礼大约是知音。

　　雷富礼的方法也很简单，就是从核心优势资源上增长并获得利润。他做的还是减法，把不赚钱的业务砍掉，集中精力在一直赚钱的项目上。雷富礼削减成本、重构公司，燃起创新精神，把墨守成规的宝洁转变为敢作敢为的宝洁，把宝洁偏执狂转变为宝洁创新狂。

　　雷富礼说：“在许多国家和地区，我们的市场份额是由我们的创新能力主导的。”只有创新才能满足市场需求。

　　于是，他和拉姆·查兰写了一本叫做《游戏颠覆者》的书总结自己成功的奥秘。但这个奥秘路人皆知：创新。创新可以以少胜多，可以后来居上，可以夹缝求生，可以白手起家，自然更可以从优秀到卓越。雷富礼和郭士纳做的一样，没有丝毫的神秘可言。他们的功力似乎不在刀法之精，而在于知道从何处砍下去。

　　道理大家都懂，如何创新，如何颠覆，如何重构，如何改写，都知道，但就是不操作，不敢操作，不操作到底。所有的症结就在于执行，有创新的思路并不难，难的是执行创新。比如都知道消费者是上帝，但有几家公司真正做到这一点？

　　雷富礼告诉宝洁的每个员工，在每件事情上都要专注和富有执行力，只要一旦开始和投入，就需要有明确的回报和创新成果。他说：“创造创新是可行的，而且永远不会结束。”

　　宝洁这段咸鱼翻身的历史，不是创新，而是执行创新，不是颠覆，而是把颠覆执行到底。而雷富礼并不嚣张，相反，他很低调。一名观察家说：“他是一名倾听者，而非主讲人。”假如会议室里坐着15个人的话，你不太容易看出他就是首席执行官。

　　《游戏颠覆者》作者：（美）雷福礼拉姆·查兰

　　出版：机械工业出版社

　　2011年7月